Newwind Tech JSC - 1 -

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ỨNG DỤNG TIN HỌC VÀO CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN I. TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI
III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 12
III.1 Khái niệm 12
IV TUYỂN DỤNG 13
IV.1 Khái niệm 13
IV.2 Tiến trình 13
V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 16
VI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 18
VI.1 Khái niệm 18
VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực 19
VII THÙ LAO TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 20
VII.1 Khái niệm thù lao 20
VII.2 Ý nghĩa của thù lao trong doanh nghiệp 20
VII.3 Thiết kế hệ thống thù lao 21
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC 23
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực 23
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân lực 23
III. Các chức năng và yêu cầu của một hệ thống thông tin quản trị nhân sự 25
IV. Các hệ thống thông tin hiện nay trên thị trường 26
V. Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực N 26
3.1. Chức năng tra tìm thông tin: 29
3.1.1.Mục đích ý nghĩa : 29
3.1.2. Phương pháp thực hiện: 30
3.2. Chức năng quản lý phòng ban: 30
3.2.1.Mục đích ý nghĩa : 30
3.2.2.Phương pháp thực hiện: 30
3.3. Chức năng khối quản trị danh mục 31
3.3.1. Danh mục nhân thân 31
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 3 -

Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 4 -
Quản trị nguồn nhân lực l à thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá t rị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nh ư
hoạch định nguồn nhân lực, phân tí ch và thiết kế công việc, chi êu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao
động,, ”.
Với quy tắc vàng: "C on người là tài sản quý giá nhất", ngày nay vấn đề quản trị nguồn nhân
lực được đưa lên hàng đầu trong công tác xây dựng và phát triển các tổ chức. Trong các công
ty hay đơn vị hành chính, bộ phần quản lý nhân sự được bổ sung kiến thức cũng như công cụ
hiện đại để làm tốt công việc này.
Phạm vi của quản t rị nguồn nhân lực rất rộng, tạo ra khối l ượng dữ liệu lớn. Tính cấp thi ết
đặt ra ở đây l à lưu giữa làm chủ và khai t hác được kho dữ li ệu này, thực sự lấy từ chúng
thông tin và tri thức
Sự xuất hiện của Tin học đã tạo một bước đột phá rất lớn trong sự phát triển của khoa học và
công nghệ. C hính vì vậy, ngày nay, trong tất cả các ngành, các lĩnh vực ở mọi cấp độ và quy
mô khác nhau vai trò ứng dụng của Tin học l à vô cùng quan trọng và tất yếu.
Việc tin học hoá Tổ chức quản l ý nhân sự mang lại nhiều lợi ích hơn so với quản lý thủ công.
Quản lý thông tin về cán bộ, công nhân vi ên là một bài toán quan trọng và có nhiều ứng dụng
trong việc quản lý nguồn nhân lực, chí nh sách cán bộ nhằm đưa ra các quyết định trong l ĩnh
vực xây dựng đội ngũ lao động đủ khả năng và trình độ đáp ứng các nhu cầu trong giai đoạn
mới.
Để hệ thống quản lý thông tin nhân sự thật sự l à giải pháp t ự động hoá quản lý nhân sự, giúp
khối cơ quan t ổ chức không những chỉ quản l ý t hông tin cá nhân đơn thuần của nhân viên, mà
còn quản lý được các quá trình tuyển dụng và đào tạo; xây dựng quy trình quản lý, tính
lương, xét chế độ khen thưởng, kỷ luật một cách chuyên nghiệp và hiệu quả nhất t hì cần phải
có một hệ thống được thiết kế dựa trên một kiến trúc hiện đại theo định hướng mở, có khả
năng tùy biến cao và không bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về cơ cấu tổ chức của cơ quan
hành chính.

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho t ổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố m ôi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ởđúng nơi
và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai
về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền ki nh tế, sự thay đổi về công
nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược
công ty.
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp m ột cách hệ thống
thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập
hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao
được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân l ực l à đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt động tuyển mộứng vi ên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 7 -
và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm t hu hút các ứng vi ên thích
hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng vi ên
ngày càng được chú trọng, l àm cho quy trình lựa chọn nhân vi ên ngày càng trở nên chặt chẽ,
hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu ti ên đó là vi ệc xác đị nh
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công vi ệc hữu
hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị vi ên nguồn nhân lực sẽ
dễ dàng thiết lập nhiều chiến l ược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa
chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng
lực.


Newwind Tech JSC - 8 -
viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân
viên, sựvươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.

I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC

Có bốn xu hướng l ớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó
là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy
trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh
giá hiệu quảcủa nguồn nhân lực.
II.1.7 Tiếp cận chiến lược
Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh
với các công ty khác. Đó l à những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị , công nghệ),
những l ợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân t ích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân l ực, tạo dựng thành tích
và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục ti êu chiến lược của tổ
chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra l à quản trị sự t ương tác, ảnh hưởng lẫn
nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập v à duy trì lợi thế cạnh
tranh.
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế
giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực
nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan
hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân vi ên càng có nhi ều cơ hội làm
việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Newwind Tech JSC - 10 -
II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
II.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó
lên các chương trình cần t hiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân vi ên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch đị nh nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến t rình hoạch định nguồn nhân lực l à thu thập thông ti n. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu
bên trong tổ chức

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của m ột ng ành cụ thể, công nghệ li ên quan và
sựcạnh tranh S ự thay đổi của bất kỳ nhân t ố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thểảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn
nhân lực.
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch
nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đi ều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Ví dụ,
theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ng ành thời trang,
đồng thời trên thịtrường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng
thiếu. Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp nh ư:
sử dụng chính sách trảlương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào
tạo lại một số nhân vi ên của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết đị nh
nên có những chính sách gì phối hợp gi ữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi
ngộđể duy trì nguồn l ao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh
nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực


công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt k ê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. B ản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hi ện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hi ện công việc.(Job S pecificat ion) Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng gi ải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản ti êu chuẩn thực
hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như t hế nào để thực
hiện công việc đó một cách tốt nhất. Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 13 -
IV TUYỂN DỤNG
IV.1 Khái niệm
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên đểđiền khuyết chức vụ t rống cho
tổchức, l à bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình
lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng vi ên cho các công việc khác nhau.
Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng vi ên.
Ngược lại, không có chi êu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số l ượng ứng viên thì ngay cả hệ thống
lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
IV.2 Tiến trình

Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hi ện cùng với việc tham khảo chiến
luợc và giá trị của tổ chức.
Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của triết lý chi êu mộđó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong
hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chi êu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là
điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghi ệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng
viên tài năng có thểđáp ứng yêu cầu quản trị trong t ương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn
mạnh vi ệc điền khuyết chức vụ t rống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất
nhiều thời gian hơn cho vi ệc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi í ch dài hạn cho công ty.
Khía cạnh thứ ba của triết l ý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sựđa dạng của nhân vi ên. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên
trong và bên ngoài, chủđộng khuyến khích sự tham gi a của tất cả mọi người, các chương
trình đào t ạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ
tất cảứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết l ý chiêu mộ là liệu ứng vi ên được đối xử, được xem như là một
hàng hoá được mua hay l à một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định
hướng m arketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những đi ều m à
khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và
thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh thứ năm của triết lý chi êu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật
trong tiến t rình chiêu mộ.
Thuê muớn ngược chu trình
Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ
giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích tham gia vào
thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì
độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển.
Thay thế chiêu mộ truyền thống
Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan

Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc m ột cách hữu hiệu và hiệu
quả
Đào tạo, động vi ên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt m ục tiêu chiến l ược đến tận từng phòng
ban, đơn vị và cá nhân. Đánh gi á thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản
hồi không chỉ cho t ừng cá nhân m à còn đánh gi á tổ chức về các phần việc đang tiến hành.
Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản t rị không thể biết được liệu rằng
nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách t hức và tiêu chuẩn mong muốn hay
không.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng m ột vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên
thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các
tổchức, nhân vi ên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽđược tưởng
thưởng. Nhân vi ên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách
thực hi ện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng t âm của tổ chức l à dịch vụ,
nhân viên cốgắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 17 -
được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân vi ên sẽ
tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí . Nếu mục ti êu là hiệu suất, nhân vi ên sẽ phấn đấu cho
hiệu suất công việc. Đánh giá t hành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục ti êu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh gi á thành tích trở
thành cách thức giúp tổchức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chi ến l ược chung. Ví dụ khi
tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như gi ảm
thiểu chất lượng và sự hợp t ác giữa các thành viên, bộ phận.
Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụđược sử dụng để củng cố giá t rị và văn hoá t ổ chức. Ví dụnhư
giá trịđược truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh gi á

phát triển được thiết kếđể giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho
tổchức.
Đào tạo
: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển
: chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú t rọng và việc học tập và phát triển cá
nhân.
Mô hình những người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực có thể m ô tả nhưsau:

Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 19 -

VI.2 Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phải được thiết kếđể thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức. Ví dụ
nhưmột tổ chức có chiến l ược hướng đến vi ệc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thông qua lực l ượng
lao động có tay nghề và khả năng cao sẽ cần hệ thống đào tạo và phát triển nghề nghiệp phức
tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa t rên nền tảng của các dị ch vụđơn giản và chi phí thấp
được cung cấp bởi nhân viên tạm thời hoặc l ao động phổ thông. Những tổ chức chủ yếu dựa
trên nền tảng nhóm nhận thấy rằng đào tạo rộng về các kỹ năng nhóm cũng như kỹ năng công
việc cá nhân là cần thiết để có được cấu trúc tổ chức như mong đợi. Khi chiến l ược thay đổi,
đào tạo thường cần trang bị cho nhân vi ên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới. Đào tạo là
mấu chốt trong việc thay đổi văn hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn nh ư phát triển sự cam
kết về dịch vụ khách hàng, áp dụng quản trị chất lượng toàn diện, hoặc t ạo ra sự chuyển đổi
sang các nhóm làm việc độc lập. Các bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển
từ việc đơn t huần cung cấp các dịch vụđào tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vấn đề của tổ
chức. Người đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vấn nội bộ hoặc các
chuyên gia cải tiến thành tích hơn chỉ l à những người thiết kế các hướng dẫn hoặc những
người trình bày.

Tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá t rị mới. Với
một mức chi phí ti ền l ương thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần
thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của
doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác với mức tiền lương thấp, người lao
động sẽ không có động lực l àm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi
phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.
Mức lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ
cho người lao động nhờđó m à nâng cao năng suất, cải t hiện t ỷ suất lợi nhuận. Tuy nhi ên việc
trả l ương cao có thểảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy m ô chi phí, đặc biệt l à trường
hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độtăng của năng suất lao động.
Tóm lại , đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm
soát song tiền lương cũng l ại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở rộng, để giải
quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng m ột chính sách tiền l ương đảm bảo lợi
ích cho doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 21 -
2. Đối với người lao động
Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó
là nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ m ong muốn được trả lương cao. Tiền lương
thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân vi ên nhờđó mà tạo điều kiện tăng năng
suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp l àm tăng phúc
lợi cho người lao động.
Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình
lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc
uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp gi ảm, thua lỗ. Người lao động cũng
không thểđòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ l àm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế
hoạch sử dụng l ao động khi chi phí sử dụng l ao động cao l ên như cắt giảm quy mô sản xuất
hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để tăng năng suất lao động tất cảđiều này đều dẫn
đến kết quả là giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc l àm ổn


Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 23 -
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ NGUÔN
NHÂN LỰC
I. Dữ liệu và thông tin trong quản trị nguồn nhân lực
Như phần đầu đã nêu: công tác quản trị nguồn nhân l ực l à công tác diễn ra trong suốt quá
trình hình thành và phát triển tổ chức. Đây l à một trong những công t ác quan trọng nhất,
thường xuyên nhất trong đời sống hoạt động của một đơn vị.
Bởi tính chất l âu dài và t hường xuyên như t hế, dữ liệu được sản sinh ra trong quá trình này là
rất lớn, trải rộng ở nhiều mặt hoạt động của t ổ chức. Dữ liệu đó l à đến từ: sơ yếu lý lịch nhân
sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật, hệ thống ngạch, bậc l ương, các tài li ệu về tuyển dụng,…
cho đến các biểu mẫu phục vụ công việc.
II. Các vấn đề về quản lý thông tin trong quản trị nguồn nhân
lực
1.

Vấn đề rác dữ liệu
Hiện nay dữ liệu chủ yếu được lưu giữ dạng gi ấy tờ hoặc các t ệp văn bản l ưu rải rác trong
máy tính. Do đặc tính thụ động của dữ liệu và tính chất lưu trữ như trên mà rất nhiều dữ liệu
hầu như không được tìm đến. Qua thời gian, chúng tạo thành rác dữ l iệu dẫn đến m ẫu thuẫn
vừa thiếu vừa dư thừa dữ liệu trong đơn vị. Bộ phận tổ chức dữ liệu cũng không thể ra quyết
định xóa toàn bộ hay lục tìm toàn diện.
2.

Thừa dữ liệu thiếu thông tin
Dữ liệu không liên kết với nhau để tạo ra thông tin và tri thức.
3.


Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực

Newwind Tech JSC - 24 - Dẫn đến trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện đại không thể thiếu Hệ thống thông
tin Quản lý
Ho
ạch định
nguồn nhân lực
Phân tích và
thiết kế công
việc
Tuy
ển mộ v
à
lựa chọn
Đánh giá thành
tích
Thù lao
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn Nhân lực
V
ấn đề Rác dữ
liệu
Thi
ếu thông
tin

xuyên và kị p thời vào hệ thống
-

Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự l àm trung tâm phải đảm bảo
o

Đa chiều
o

Có tính lị ch sử
o

Có tính hiện t ại (Thông tin kịp thời)
Chức năng là chức năng nền tảng cho việc đáp ứng các chức năng khác
2.

Chức năng tìm kiếm
-

Nhu cầu tìm kiếm trong công tác này là rất đa dạng, tìm kiếm thông tin hiện tại, tìm
kiếm t hông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông tin
phức hợp
-

Dựa trên kết quả của chức năng 1, thì hệ thống cho phép cán bộ tổ chức thực hiện tìm
kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm t ừ đơn giản tới phức tạp
-

Tìm thông tin cá nhân
-