12 - Quản trị nguồn nhân lực

hết mình để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực
hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể. Xác định phương
pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích. Ví dụ đại diện thương mại chiếm khách hàng từ
các đại diện thương mại khác có thể đạt được mục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác. Vì
vậy tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới). Cuối cùng, điều thực sự
quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. Đơn giản yêu
cầu đại diện thương mại gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưa đủ. Phải chính xác về bao
nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải được công bố rõ.
2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a. Thời gian đánh giá
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và
mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá
hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian
xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo
lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó
không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và
định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau
thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong
công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
b. Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ
sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa
chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa
trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh
giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên
quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền
tảng” liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích
nào tạo ra? Mỗi một loại đánh giá có một vài thu
ận lợi và hạn chế.

Chào khách hàng theo cách thức vui vẻ và thân thiện
Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một sản phẩm cho khách hàng
Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp thuận từ người giám
sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng.
C. Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả
Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:
1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:
2. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:
3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữaa từ kiểm soát chất lượng:
4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có chứng nhận y tế:
********************************
9 Đánh giá dựa trên hành vi
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh
giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng,
và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công
việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ
cần, thu tiền nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân
viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt những
mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà
quản trị mong muốn.
9 Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn
đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh
giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi
được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách
thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để
thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán
hàng được mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một
kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.
14 - Quản trị nguồn nhân lực

với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên
tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách th
ức khác nhau. Hầu hết những cách
thức đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh
giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có
thể được sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả.
9 Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng
sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt
hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên
thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
Đánh giá thành tích - 15

khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể
xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm
loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự,
trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
• Đánh giá số lượng sản xuất. Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng
sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản
phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu
định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản
phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên
kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức
hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân
viên. Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễ trong việc cung cấp nguyên liệu cho
nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhân viên đó bị giảm. Hoặc nếu nhân viên đượ
c giao

• Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu
hoặc mô phỏ
ng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Ví dụ phi công được cho
16 - Quản trị nguồn nhân lực

thực hiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng xử
lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp. Trắc nghiệm thành tích là hữu ích
trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu,
nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước kết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía
cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được
kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế,
các trắc nghiệm thành tích thường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển
và thực thi.
• Đánh giá đơn vị kinh doanh. Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất
cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được
đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các
tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của
nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. Ví dụ, đánh giá
khách quan có thuận lợi giảm lỗi và sai lệch so với đánh giá chủ quan. Tuy nhiên đánh giá khách
quan hiếm khi thu hút sự đóng góp của cá nhân vào tổ chức. Đo lường số lượng, chất lượng, sự
tham gia và thậm chí lợi nhuận có thể đại diện cho những tiêu thức công việc quan trọng nhưng
loại bỏ các nhân tố khác chẳng hạn như sự hợp tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào việc thực hiện
công việc. Nhiều tổ chức tin rằng đánh giá khác quan là trọn vẹn hơn ở khía cạnh đại diện cho
thành tích và vì vậy sử dụng đánh giá khách quan hoặc là để hỗ trợ hoặc thay thế đánh giá chủ
quan trong hệ thống đánh giá.
9 Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh
giá đã được thảo luận ở trước. Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào

Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không
lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên
trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân
viên, số cặp phải đánh giá là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp
cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
Biểu 6.3: Ví dụ về so sánh cặp

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
So sánh với
Tên nhân viên được đánh giá

Nam Đức Minh Mai Hà
Nam
+ + - -
Đức
- - - -
Minh
- + + -
Mai
+ + - +
Hà
+ + + -

Hà được xếp hạng cao nhất.
Ghi chú: Dấu (+) có nghĩa là tốt hơn, và dấu (-) có nghĩa là kém hơn
¾ Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ
phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân
trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố
theo đường phân phố

Hình 6.6 - Ví dụ về thang điểm đánh giá
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá
chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và
hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương
pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không
Thấp Cao A. Chất lượng của thành tích
B. Tập trung vào chi tiết
Rất tồi
Dưới trung
b
ình
Rất tốt
Trên trung
b
ình
C. Chất lượng tổng thể
Không
chấp nhận
Trung bình Xuất sắc
11 9 7 5 3 1
D. Chất lượng
Quá nhiều
sai sót/lỗi
Chấp nhận nhưng

3.Hành động dứt khoát khi xảy ra vấn đề
Công bằng đối với cấp dưới trong các quyết định đề bạt
Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề phát sinh
3.Phân tích tâm trạng của cấp dưới trước khi theo đuổi một vấn đề có
thể ảnh hưởng đến mối quan hệ
3.Đánh giá thành tích một hoặc hai lần mỗi năm
3. Tiến hành thảo luận chi tiết với công nhân để giải quyết vấn đề
Phân công nhiệm vụ cho nhân viên mà không xem xét cẩn thận
Không cung cấp h/dẫn cho việc ra q/định khi đối diện với vấn đề.
3.Duy trì mối quan hệ tốt với giám sát viên khác trong đơn vị
4.9
5.0
4.3
3.9

2.1
2.3
2.7
4.2
5.0
Thành tích: Điểm số của nhân viên = (4.9+3.9+2.1+2.3+5.0) = 18.2
a
Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao. Các giá trị này
không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế
Đánh dấu vào những phát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên
¾ Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique).
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu
trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả
hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ
liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. (Biểu sau là ví dụ về phương pháp

quản trị cấp trung.
Thực hiện thảo luận chi
tiết với công nhân để giải
quyết các vấn đề kỹ thuật
Giải quyết vấn đề khi
xảy ra
Ra các quyết định mà
không xem xét phản ứng
của cấ
p

d
ưới
Từ chối ra các quyết định
khi cần thiết

3
2
1
Đánh giá thành tích - 21

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi
phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Các bước như sau:
• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát)
xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích. Yêu cầu đối với các thành viên
của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện. Tiếp theo, nhóm sẽ viết
định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích.
• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu
quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức. Bước này chúng ta sẽ triển khai
các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó. Trong ví dụ trên,
tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khai thành 7 mức độ.
• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi
thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức. Công việc của mỗi thành
viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất.
Nó được gọi là “tái dịch thuật”. Các sự kiện điển hình không được đặt ở cùng một vị
trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm tái dịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng.
• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại. Ví dụ như,
giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệt vào tiêu thức “dịch vụ
khách hàng” của thành tích. Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu
nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình. Trung
bình và độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển
hình. Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại
diện.

cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những
chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ
thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.

9 Quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản
trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong
nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng mộ
t vài
quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng mục
tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai
trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.
Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của
người tham dự tích cực.


d. Đối tượng đánh giá
- Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý
rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám
sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối
tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến
trình đánh giá.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất.
Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo
phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt nam. Có nhiều
lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp
biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp
có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau

đích và mục tiêu
Bước 4:
Mục đích và mục tiêu
được cả hai nhất trí
Bước 5a: Loại bỏ
muc đích /mục tiêu
không thích hợp
Bước 5b:
Cung cấp nguồn
lực/đầu vào
Bước 5:
Đánh giá chuyển
tiếp

Hình 6.9: Quản trị theo mục tiêu
24 - Quản trị nguồn nhân lực

dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo
lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e
ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được
đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của
phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới
để làm vừa lòng họ.
Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm
bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích.
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên.

thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp
cận 360
0
sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu
nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360
0
, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ
chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.
IV. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân
lực rộng hơn, và quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với
mục tiêu của tổ chức. Hình 6.10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích.
Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích. Bất kỳ hệ thống nào được chấp
nhận cần phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng xử trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết
các hệ thống quản trị thành tích đều có năm cấu thành sau:
Đánh giá thành tích - 25

1. Định nghĩa thành tích. Điều cần thiết là phải xác định, định nghĩa rõ thành tích trong
việc hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng
đơn vị là cấu thành chính của quản trị thành tích, điều này có thể được thực hiện thông
qua quản trị theo mục tiêu.
2. Trao quyền cho nhân viên. Điều cần thiết là phải trao quyền cho công nhân để giải
quyết các việc bất ngờ xảy ra. Vì vậy, nếu sự tương tác với nhà cung cấp về thời gian
giao hàng đòi hỏi một nhân viên phải đạt được mục tiêu một cách hữu hiệu, nhân viên
được trao quyền để xử lý tình huống này.
3. Đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích không nhất thiết phải được hình thành một
cách tỉ mỉ nhưng có thể nhóm nhiều loại đánh giá thành tích lại với nhau. Cốt lõi là
phải th
ường xuyên đánh giá và sử dụng thông tin phản hồi để cải thiện thành tích của
nhân viên.

Thiết lập nhiệm vụ công việc
Thiết lập và thông báo tiêu
chuẩn thành tích
Kiểm tra/quan sát nhân viên
thực hiện côn
g
việc
Lưu trữ thông tin quan sát
Đánh
g
iá thành tích
Tổ chức cuộc họp với
nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi,
huấn luyện hoặc hướng dẫn
khi cần thiết
Công nhận, tưởng
thưởng thành tích
Quản trị thành
tích (lặp lại chu
trình
q
uản tr
ị)
Không
Có
Có
26 - Quản trị nguồn nhân lực

V. NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ


CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Mục tiêu của đánh giá thành thích?
2. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt?
3. Tiến trình và nội dung các bước đánh giá thành tích.
4. Nội dung của quản trị thành tích.
5. Biện pháp nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích?
Đánh giá thành tích - 27

6. Mối tương quan giữa đánh giá thành tích và chiến lược nguồn nhân lực? Cho ví dụ
minh hoạ.
7. Anh (chị) vận dụng kiến thức quản trị theo mục tiêu để xử lý một tình huống cụ thể
mà anh (chị) đã từng gặp hay biết đến. Những khó khăn nào trong việc vận dụng lý thuyết
này trên thực tế?
Đào tạo và phát triển - 1
CHƯƠNG VII
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I. QUAN NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp
hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề
nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy
là bao gồm tất cả các hoạt động học tập, thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng
và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và

Trưởng bộ phận
nhân sự là: Nhà
tư vấn
Cấp quản trị gián
tiếp là: Người đỡ
đầu
Cấp quản trị trực
tuyến là: Huấn luyện
viên
Hình 7.1- Mô hình người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực (Theo Martin Hilb)