1
BỘ GIÁO VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
– & —
NGUYỄN VĂN ĐÁN
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ
PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN 584 NHA TRANG

Nha Trang, tháng 12 năm 2006

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2
LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực hiện đề tài cùng với sự nỗ lực của bản thân, em đã
nhận được sự giúp đỡ tận tình từ phía thầy cô giáo và Công ty Cổ Phần Thủy Sản
584 Nha Trang.
Nhân đây, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Võ Hoàn Hải -
người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn giúp em trong suốt quá trình thực tập
Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo trong khoa
kinh tế cũng như các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha
Trang. Đã tận tình giúp đỡ em và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho em hoàn
thành đề tài này.
Nha Trang, tháng 12 năm 2006
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Đán

2. Mục đích nghiên cứu:
Đề tài của em được lựa chọn trên những mục đích sau:
- Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về Công tác Marketing nói
chung của một doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã được học từ nhà
trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng hoạt động cũng như việc lựa chọn xây dựng kênh
phân phối của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang, chỉ ra những mặt đạt
được cũng như tồn tại, và những ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối
của Công ty.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4
- Trên cơ sở những tồn tại đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
và phát triển hệ thống kênh phân phối để mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn
trong phân phối nói riêng và trong hoạt động kinh doanh chung của Công ty Cổ
phần thủy sản 584 Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu về toàn bộ hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần
Thủy Sản 584 Nha Trang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu.
Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu tình hình hoạt động
của tổ chức kênh phân phối và công tác quản lý kênh phân phối của Công ty Cổ
Phần Thủy Sản 584 Nha Trang trong thời gian từ năm 2003 đến năm 2005.
4. Bố cục của đề tài nghiên cứu.
Đề tài :” Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh
phân phối tại Công ty Cổ Phần Thủy Sản 584 Nha Trang” gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về hoạt động phân phối.
Chương II: Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ Phần Thủy
Sản 584 Nha Trang.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống

1. Khái niệm và chức năng của hệ thống kênh phân phối.
1.1 Khái niệm về phân phối và kênh phân phối.
1.1.1 Khái niệm về phân phối.
Phân phối là hoạt động khác nhau của công ty nhằm đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng.
Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá
trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất
cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng.
Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm.
1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
6
Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ
thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay
người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực
hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng
hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo
nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới
người mua cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi
là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất
và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân

Quyền sở hữu: Họ thực hiện việc chuyển đổi quyền sở hữu từ nhà sản xuất
sang người tiêu dùng.
Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không, vì dĩ
nhiên là cần phải thực hiện, mà chính là ai sẽ phải thực hiện các chức năng đó. Tất
cả những chức năng đều có ba tính chất chung: chúng tận dụng hết những nguồn tài
nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hoá chúng thường có thể được thực hiện tốt
hơn và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh. Nếu người
sản xuất thực hiện những chức năng đó, thì chi phí của họ sẽ tăng lên và giá của họ
sẽ cao hơn. Khi chuyển giao một số chức năng cho người trung gian, thì chi phí và
giá cả của người sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng những người trung gian phải lấy thêm
tiền để trang trải cho công việc của mình. Nếu những người trung gian làm việc có
hiệu quả hơn người sản xuất, thì giá cả mà người tiêu dùng phải chịu sẽ thấp hơn.
Người tiêu dùng có thể quyết định tự thực hiện một số chức năng đó và trong trường
hợp này họ sẽ được hưởng giá thấp hơn. Do đó, vấn đề đáng quan tâm là ai thực
hiện các công việc của kênh sẽ làm cho năng suất và hiệu quả cao hơn.
2 Cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh phân phối.
2.1 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối.
- Người trung gian: Là một công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối
giữa người sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công
nghiệp.
- Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu
hàng hóa.
- Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai
nhưng không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh.
- Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu
lưu kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với khối lượng
nhỏ hơn) cho người bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những người sử
dụng để kinh doanh.
- Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng
cuối cùng.
Kênh cấp 0 (A) : Còn gọi là kênh trực tiếp có nghĩa là hàng hóa nhà sản xuất trực
tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào.
Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng
dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV
và các cửa hàng của người sản xuất.
Kênh cấp 1 (B): Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ để trực
tiếp phân phối hàng hóa, sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Kênh cấp2 (C): Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được
tay người tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này
Nhà SX

Người TD
Đại lý
Nhà SX

Người TD

Người TD

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ
Người TD

Nhà b.buôn

hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng.
Bởi vậy tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập
vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu,
lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những xung đột trong kênh. Để kênh hoạt động
tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột. Các nhà
sản xuất bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích
cực thương lượng về các điều khoản mua bán. Vì vậy các kênh này thiếu sự lãnh
đạo tâp trung, hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại. Trên thị trường
đã và đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền
thống.
2.3.2 Kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các
cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của
kênh. Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và
bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản
mua bán và hoạt động độc lâp. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
10

vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh. Vì vậy
những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và
có nhiều xung đột tai hại.
Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích
tương ứng. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung
đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức
độ phân phối trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một
mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ
đã phân. Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác
nhau trong kênh. Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người buôn bán

chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.
Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra
một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức
mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động
định giá và quảng cáo lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với
lượng mua của họ.
Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh
tiêu): Đó là quan hệ hợp đồng giữa Công ty mẹ và (người chủ quyền) và một
Công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền được tiến
hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và
theo những nguyên tắc đặc biệt. Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là :
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ.
VMS được quản lý : Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua
sự sở hữu chung tay hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của
một thành viên kênh tới những người khác.
3 Thiết kế kênh phân phối.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các
kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của cố gắng
của công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường. 3.1 Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối.
3.1.1 Đặc điểm về người tiêu dùng.
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống
kênh phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều
đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp

+ Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng
nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung
gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa
chọn hãng chuyên chở.
3.1.5 Đặc điểm môi trường.
Khi điều kiện kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm
vào thị trường một cách ít tốn kém nhất. Điều này nghĩa là họ sẽ sử dụng những
kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài
ra, luật pháp cũng có thể có những qui định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập
kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo lên sự độc quyền.
3.2 Quyết định thiết kế kênh.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
13

Khi thiết kế các kênh phân phối thì người sản xuất phải đấu tranh giữa
những cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có. Một công ty mới
thường bắt đầu từ hoạt động bán hàng, tại địa phương trên một thị trường hạn
hẹp. Vì vốn của họ có hạn nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện
có. Số người trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít
nhân viên bán hàng của người sản xuất một ít người bán sỉ và một số người bán
lẻ đã ổn định, một ít công ty vận tải và một ít kho hàng. Việc quyết định những
kênh tốt nhất không thành vấn đề. Song vấn đề là phải thuyết phục được một hay
một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình.
Nếu công ty mới làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra các thị trường mới.
Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những cấp trung gian
hiện có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh phân phối
khác nhau ở những địa bàn khác nhau. Trên những thị trường tương đối nhỏ công
ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn
thì nó có thể bán hàng qua những người phân phối. Ở những vùng nông thôn
công ty có thể làm việc với những người buôn bán hàng tổng hợp, còn những

loại mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng
của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu
cầu của họ.
+ Dịch vụ hỗ trợ : Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ thêm ( tín dụng, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa,…) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng
nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều.
Mức đảm bảo dịch vụ cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và giá
tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa hàng hạ giá cho thấy rằng
nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn, điều đó có
nghĩa là giá cả thấp hơn.
3.2.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh.
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch
vụ. Theo Bucklin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải xắp xếp
các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng
chi phí của kênh tương ứng với mức đảm bảo dịch vụ mong muốn. Thông thường
một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác
nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần
phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đều
xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt
buộc.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm.
Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và
việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi
những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp
trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiều dùng. Những sản
phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc
chuyên môn hoá, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, và những
người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15

với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực hay xây dựng lực lượng bán
hàng riêng rẽ cho những sản phẩm khác nhau.
+ Đại lý: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó.
+ Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác
nhau để họ mua và kinh doanh sản phẩm của mình. Dành cho họ độc quyền phân
phối, lợi nhuận thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi.
3.2.3.2 Số người trung gian.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
16

Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp
của kênh, tất cả có ba chiến lựơc.
+ Độc quyền phân phối. Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế
nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ công ty. Nó
được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát
chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người
bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán
lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp
tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân
phối người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và
thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người
sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.
+ Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng
không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó
được cả những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người
phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng. Công ty không phải phân tán
sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có
thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển
chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân
phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích

Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận nhất
là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
3.3 Đánh giá các phương án chính của kênh.
3.3.1 Tiêu chuẩn kinh tế.
Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ
sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Hầu hết những nhà quản trị marketing đều
tin chắc là lực luợng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn. Các đại diện bán
hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được
huấn luyện kĩ hơn về viêc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn,
vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty, họ thành công hơn
bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty.
Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán
hàng của công ty. Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có ba mươi đại diện bán hàng, chứ
không phải chỉ có mười. Thứ hai là lực lượng bán hàng của đại lý có thể cũng
năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này tùy thuộc vào mức hoa
hồng của công ty dành cho họ. Thứ ba là số khách hàng thích quan hệ với những
đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất, chứ không phải những nhân viên bán
hàng của một công ty. Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết
thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan
hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác
nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
18 Sơ đồ 2: Chi phí sử dụng đại lý bán hàng và lực lượng bán hàng của Công ty
Doanh số

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19

thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không
nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có
hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
3.3.3 Tiêu chuẩn thích nghi.
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở
mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn
đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường
xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản
phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách
đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược
marketing.
4 Quyết định về quản lý kênh.
Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động
viên và đánh giá từng người trung gian. Những thoả thuận của kênh cũng phải được
sửa đổi theo thời gian.
4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh.
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp
khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số
người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người
trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật
những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người
trung gian, những chủng loại hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng

khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của
những người trung gian và đôi khi còn đựơc cố tình giữ bí mật với người cung
ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác
nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên
cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.
Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác
của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử
dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền
thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán
hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm
mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính
sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề,
điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. Đáng ra phải làm như vậy, thì
người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nhằm dựa trên cơ sở những
suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng McCammon lưu ý rằng nhiều chương
trình của nhà sản xuất “có những thoả thuận mua bán được đưa ra một cách vội
vã, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý, và những cơ cấu chiết khấu chưa dược
nghiên cứu kĩ”.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
21

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ
sự hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của
kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ
không thể làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế,
khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
Sức mạnh cưỡng chế sẽ tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
22

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có
thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp,
và sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức
mạnh cưỡng chế.
(Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến
nhất. McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có
kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của
người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong
công ty, gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của
phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán
hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những
người phân phối cùng dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các
kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch
quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển
từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương lượng cứng
rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng
cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại
lý như là những khách hàng chứ không phải là những người cộng tác với mình.
4.3 Đánh giá các thành viên của kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết qủa công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt đựơc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác
với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung
gian dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những
người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có người

tăng mức tiêu thụ của những đại lý khác của nhà sản xuất.
Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả
những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Công ty
phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với
mức tiêu thụ của mình. Tuy nhiên quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh
hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống chi phí đơn vị để sản xuất xe sẽ cao hơn, vì chi
phí quản lý được phân bổ cho số xe ít hơn, một số công nhân và thiết bị sẽ không
có việc làm, một số công việc kinh doanh trên thị trường đó sẽ rơi vào tay các đối
thủ cạnh tranh, và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh tất cả những khả
năng này cần được tính đến.
Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh.
Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại
lý thuộc quyền sở hữu của công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính
đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng
cơ sở đóng chai tập trung và bán trực tiếp. Những quyết định như vậy đòi hỏi
phải xem xét lại hầu như toàn bộ marketing mix và sẽ có những hậu quả rất sâu
rộng.
5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
24

5.1 Lưu kho.
Hầu hết các công ty đều phải bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi
bán được chúng, vì sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau. Vấn đề đặt
ra là hàng hoá tồn kho như thế nào, có bao nhiêu kho bãi, dung lượng mỗi kho là
bao nhiêu và vị trí kho đặt ở đâu.
Việc lưu trữ hàng hoá đòi hỏi khách quan nhằm tạo sự cân bằng và ăn
khớp về số lượng, địa điểm, thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hoá.
+ Số lượng và những địa điểm kho bãi: Công ty cần phải quyết định về số
địa điểm bảo quản cần thiết. Số địa điểm bảo quản phải đảm bảo cân đối giữa

suất đặt hàng càng thưa. Công ty cần phải cân đối chi phí xử lý đơn hàng và chi
phí dự trữ hàng.
+ Chi phí xử lý đơn hàng: bao gồm chi phí chuẩn bị và chi phí quản lý của
mặt hàng đó. Nếu chi phí chuẩn bị thấp thì nhà sản xuất có thể sản xuất mặt hàng
đó thường xuyên và chi phí cho mặt hàng đó hoàn toàn ổn định và bằng chi phí
quản lý. Nếu chi phí chuẩn bị cao thì nhà sản xuất có thể giảm bớt chi phí bình
quân trên đơn vị sản phẩm bằng cách sản xuất và duy trì lượng hàng dự trữ cao
hơn.
+ Chi phí dự trữ: chi phí xử lý đơn hàng phải đối chiếu với chi phí dự trữ.
Chi phí xử lý đơn hàng gồm chi phí lưu kho, chi phí vốn, thuế và tiền bảo hiểm,
khấu hao và hao mòn vô hình.
Ngày nay có nhiều doanh nghiệp chuyển từ mạng lưới cung ứng đón đầu
sang mạng lưới cung ứng. Mạng đầu tiên liên quan đến những doanh nghiệp sản
xuất với khối lượng sản phẩm theo mức dự báo tiêu thụ. Mạng lưới cung ứng
theo yêu cầu do khách hàng chủ động trong đó có phần sản xuất liên tục và phần
dự trữ khi có đơn hàng về.
5.3 Vận chuyển.
Những người làm marketing cần quan tâm đến những quyết định vận
chuyển của công ty mình. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến việc định giá, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng
hoá khi chuyển đến nơi, và tất cả những yếu tố này lại tác động đến mức độ hài
lòng của khách hàng.
Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển dựa trên các tiêu chuẩn như:
+ Tốc độ (thời gian giao hàng dài hay ngắn)
+ Tần suất chuyên chở.
+ Độ tin cậy
+ Năng lực vận chuyển
+ Khả năng sẵn có
+ Chi phí chuyên chở
Khi lựa chọn các phương thức vận chuyển người gửi hàng có thể quyết