- 1 -
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thuốc thú y thủy sản l à một ngành sản xuất còn khá mới mẽ ở Việt Nam, c ùng
với sự phát triển nuôi trồng thủy sản, nhu cầu sử dụng thuốc thú y thủy sản ở Việt
Nam ngày càng gia tăng. Trong th ời gian qua, ngành thuỷ sản mặc dù đã có nhiều
cố gắng trong việc thực hiện các ch ương trình đảm bảo chất lượng và vệ sinh an
toàn thực phẩm, kiểm soát d ư lượng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh trong sản
phẩm thuỷ sản, đặc biệt đối với sản phẩm xuất khẩu. Tuy nhi ên việc sản xuất kinh
doanh và sử dụng các loại hoá chất, thuốc kháng sinh v à các chế phẩm sinh học
chưa tuân thủ đầy đủ các quy định chuy ên ngành.
Bên cạnh đó việc quản lý v à kiểm soát thuốc thú y thuỷ sản vẫn c òn nhiều tồn
tại và bất cập, điều đó trực tiếp hay gián tiếp ít nhiều đã ảnh hưởng đến thị trường
thuốc thú y thủy sản v à tình hình kinh doanh c ủa các doanh nghiệp. Thuốc thú y
thuỷ sản nếu tuân thủ đầy đủ các quy định, sử dụng đúng cách v à hiệu quả sẽ phòng
trừ được một số bệnh của đối t ượng nuôi thuỷ sản, l àm tăng sản lượng thu hoạch,
nâng cao chất lượng sản phẩm v à gia tăng kim ng ạch xuất khẩu cho nền kinh tế
quốc dân.
Từ năm 2000 đến nay, thuốc thú y thuỷ sản chuy ên dùng cho nuôi tôm sú
thương phẩm (gồm các loại hoá chất, thuốc kháng sinh, các chế phẩm sinh học v à
thuốc diệt cá tạp) l à mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH
Long Sinh và cũng là mặt hàng đã tạo dựng thương hiệu cho Công ty trong ng ành
nuôi trồng thuỷ sản ở Việt Nam. Nh ưng theo số liệu thống kê và bản báo cáo của
Phòng Kế toán và Bộ phận Nghiệp vụ Kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh,
những năm gần đây thị tr ường thuốc thú y thủy sản cạnh tranh rất gay gắt. Từ năm
2002 đến năm 2006, doanh thu mặt h àng thuốc thú y thuỷ sản của Công ty li ên tục
giảm: doanh thu từ năm 2001 l à 23 tỷ đồng, đến năm 2006 chỉ còn 11,5 tỷ đồng (
giảm đến 50%). Thị trường truyền thống l à khu vực Nam trung bộ bị giảm h ơn 85%
doanh thu. Đồng thời thị trường tiêu thụ bị thu hẹp dần v à tỷ suất lợi nhuận mặt
hàng thuốc thú y thủy sản giảm từ 20% xuống c òn 10%.
Trước tình hình đó Ban Giám Đốc Công ty TNHH Long Sinh quy ết định tiến

phân tài chính kế toán, bộ phận nhân sự, bộ phân quản trị.
Đề tài đánh giá th ực trạng của Công ty TNHH Long Sinh nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của Công ty trong thời gian gần đây.
- 3 -
4. Phương pháp nghiên cứu
Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến l ược kinh doanh nh ư
sau:
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ Công ty: Phân tích hoạt động của
các bộ phận chức năng.
- Phân tích tập hợp hoạt động tạo giá trị cho khách h àng: sử dụng công cụ xích
giá trị ( Value chain ).
- Đánh giá các y ếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE.
Nguồn dữ liệu sử dụng cho đề t ài:
- Thu thập thông tin và tổng hợp những tin tức, số liệu, tài liệu của Bộ Thuỷ
Sản, Cục Quản lý Chất l ượng An toàn Vệ sinh và Thú y Thuỷ sản và các tạp chí
chuyên ngành thủy sản và các bộ phận chức năng của công ty.
- Phỏng vấn chuyên gia: Ban Tổng Giám Đốc, Giám đốc Kinh doanh, Giám
đốc Sản xuất, Tr ưởng Phòng Kế toán, Trưởng Phòng Kỹ thuật, Trưởng Phòng Tổ
chức Hành chánh của Công Ty TNHH Long Sinh.
5. Ý nghĩa của đề tài
Khoá luận xem xét lại toàn bộ mọi hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, đánh
giá những điểm mạnh, điểm yếu những điều đã làm và chưa làm được góp phần
giúp Công ty xây dựng chiến lược một cách hiệu quả.
6. Kết cấu của bài đề tài: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan về hoach định chiến lược và tầm quan trọng của nghiên cứu
môi trường nội bộ trong Công ty.
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long
Sinh
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Long Sinh
Chương 4: Một số kiến nghị và đề xuất

thực hiện các mục tiêu đó”(Alfred Chandl er).
“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực
hiện (William J.Glueck).
“ Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Thứ hai: chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
- 5 -
Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của công ty
(Michael E. Porter).
Tuỳ theo quan điểm của mỗi nhà quản trị mà họ đánh giá mức độ đúng đắn của
mỗi chiến lược là khác nhau. Tuy nhi ên nhìn chung chiến lược có lịch sử hình thành
lâu đời và rất hữu dụng trong thực tế.
1.1.1.2.Các loại chiến lược kinh doanh
 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại:
Một là: Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
Hai là: Chiến lược bộ phận. Đây l à chiến lược cấp hai. Thông th ường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến l ược
giá cả; chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược
yểm trợ bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn ch ỉnh. Không thể coi l à một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục ti êu
và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằn g một số chỉ tiêu nhất định.
 Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến l ược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại:
Loại thứ nhất: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. T ư tưởng chỉ

động lên doanh nghiệp thay đổi đến chóng mặt, th ì việc đề ra một chiến lược kinh
doanh có tầm quan trọng rất lớn ảnh h ưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
sản phẩm.
Chúng ta không th ể tìm thấy mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến l ược với sự
gia tăng lợi nhuận của công ty v ì trong môi trường có rất nhiều yếu tố ả nh hưởng tới
sự gia tăng lợi nhuận. Vì thế muốn cô lập sự tác động của một nhân tố quản trị
chiến lược đến lợi nhuận của công ty l à không thể được. Tuy nhiên không thể phủ
nhận những đóng góp gián tiếp v ào lợi nhuận của quản trị chiến l ược thông qua việc
khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.
- 7 -
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy r õ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét v à xác định xem tổ chức phải đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất địn h.
Việc nhận thức kết quả mong muốn v à mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối t ượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Ngoài ra điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra các c ơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược
giúp cho nhà quản trị nhắm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù quá
trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nh à quản trị dự kiến dự báo tr ước các
điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều
kiện môi trường trong tương lai mà nhà qu ản trị có khả năng nắm bắt tốt h ơn các cơ
hội, tận dụng hết các c ơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể chủ động tác động ng ược lại đối với
môi trường làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt đ ược các mục tiêu đề ra,
từ đó chủ động hơn trong việc hoàn thành các mục tiêu của mình.
Từ những vấn đề tr ên cho thấy, quản trị chiến l ược có vai trò rất quan trọng đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nó có thể giúp cho tổ chức đạt đ ược
mục tiêu đề ra của mình một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.

hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.
Việc hoạch định chiến l ược có vai trò rất quan trọng, nó sẽ định h ướng cho tất cả
các hoạt động quản trị chiến l ược sau này. Vì thế việc xây dựng một chiến l ược đòi
hỏi phải có sự chuẩn bị, nghi ên cứu thật cụ thể sản phẩm m à mình cần xây dựng
chiến lược. Hoạch định chiến l ược tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à quản trị
ra quyết định lựa chọn chiến l ược hợp lý, góp phần quan trọng trong sự th ành công
của chiến lược sản phẩm.
1.1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến l ược
Có rất nhiều yếu tố ảnh h ưởng tới việc hoạch định chiến l ược. Để có được một
chiến lược hoàn chỉnh các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu tất cả các yếu tố
của môi trường vi mô, vĩ mô, các yếu tố của môi tr ường nội bộ doanh nghiệp. Đây
là những yếu tố quan trọng có tính chất quyết định trong việc h ình thành chiến lược.
Môi trường bên ngoài và bên trong này s ẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến
- 9 -
doanh nghiệp, vì thế việc hoạch định chiến l ược phụ thuộc chủ yếu v ào những yếu
tố này.
Mức độ am hiểu môi tr ường của nhà quản trị càng cao thì việc hoạch định chiến
lược càng chính xác và tính ứng dụng của nó trong thực tiễn c àng cao. Vì th ế mỗi
nhà quản trị khi tiến h ành hoạch định chiến l ược đều rất quan tâm đến các yếu tố
môi trường.
1.2. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với việc
hoạch định chiến l ược
1.2.1. Vai trò, vị trí của hoạt động nghi ên cứu môi trường nội bộ đối với
việc hoạch định chiến l ược
Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy 4 giai đoạn của một quá tr ình hoạch định
chiến lược. Trong đó ta thấy nghi ên cứu môi trường nội bộ của doanh nghiệp l à một
phần không thể thiếu và rất quan trọng khi tiến hành hoạch định chiến l ược. Nghiên
cứu môi trường nội bộ cùng với nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ là những căn
cứ chính để giúp cho việc xây dựng chiến l ược.
Dưới đây là sơ đồ các giai đoạn của quá tr ình xây dựng chiến lược và vị trí của

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh tr ên thị trường
đều có những điểm mạnh v à điểm yếu nhất định. Nếu nh à quản trị biết xem xét một
cách cẩn trọng các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghi ệp mình và tìm
cách khai thác t ối đa các điểm mạnh v à khắc phục được những điểm yếu th ì sẽ góp
phần không nhỏ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh tr ên thương trường.
Cần lưu ý rằng, việc xem xét các lợi thế b ên trong doanh nghiệp phải so sánh trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Sẽ l à vô nghĩa nếu việc phân tích b ên trong
doanh nghiệp không gắn với việc so sánh một cách có ý nghĩa.
Những phân tích v à đánh giá về môi trường nội bộ của doanh nghiệp có vai tr ò
rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Các nhận diện chính xác về điểm mạnh v à
điểm yếu bên trong cùng với việc xác định đúng những c ơ hội và thách thức bên
ngoài là cơ sở cho doanh nghiệp hoạch định sứ mạng, mục ti êu cũng như xây dựng
các chiến lược để phát huy các điểm mạnh, hạn chế, khắc phục điểm yếu nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh các nguy c ơ từ bên ngoài.
Thực tế cho thấy không thể n ào đánh giá được hết tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn các họat động của nó. Tuy vậy để có thể
đánh giá được tình hình nội bộ doanh nghiệp th ì cần thiết phải chỉ ra những yếu tố
mà sự hiện diện của chúng có thể l à đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của
doanh nghiệp. Từ việc phân tích các yếu tố n ày ta có thể đánh giá được những điểm
mạnh và yếu của doanh nghị êp, từ đó có thể có đ ược những bước chuẩn bị thất kỹ
khi tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯ ỜNG NỘI BỘ, XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH YẾU CỦA
SP CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Phân tích hoạt động của các bộ phận ch ức năng trong nội bộ doanh
nghiệp
Việc đánh giá môi tr ường nội bộ của doanh nghiệp nhằm giúp nh à quản trị phát
hiện ra những điểm mạnh v à điểm yếu (xem xét trong mối t ương quan với đối thủ
cạnh tranh trong c ùng ngành) để tìm các cách thức phát huy lợi thế cạnh tranh của
- 11 -
doanh nghiệp. Việc phân tích n ày được thể hiện cụ thể v à rõ ràng nhất là khi tiến

- Những đặc trưng của sản phẩm doanh nghiệp với sản phẩm đang cạnh tranh
trên thị trường?
- Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản
phẩm?
- Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đã được thiết kế hợp lý chưa, số
lượng kênh, phạm vi và mức độ kiểm soát các kênh?
- Các chương trình xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tham gia hội chợ triển lãm
được xây dựng và thực hiện như thế nào?
- Các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp?
- Sự tăng lên hay giảm đi trong doanh số của đối thủ cạnh tranh thời gian gần
đây doanh nghiệp có biết không?
- Chính sách giá của công ty có tương thích với nhu cầu, phù hợp với các nhà
phân phối, các bạn hàng và các quy định của chính phủ không?
- Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường là bao nhiêu?
- Lợi ích đem lại của mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Trong các loại hình đó
loại hình nào là có hiệu quả nhất?
- Mức độ hợp lý, hiệu quả và khả năng hỗ trợ việc thu thập thông tin của các
mạng lưới bán hàng ở mỗi vùng?
- Lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và khả năng
phát triển các khách hàng tiềm năng qua thời gian?
Trả lời được những câu hỏi này chúng ta đã có thể biết được doanh nghiệp ta
mạnh hay yếu ở chổ nào để có thể khắc phục đồng thời né tránh những điểm yếu
này khi hoạch định chiến lược.
1.1.2. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là
hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đổi các yếu tố đầu vào thành các yêu tố đầu
ra với giá trị lớn hơn. Đây là hoạt động chính yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do
vậy điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng lớn đến tình hình nội
bộ của doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm:
Hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với việc mua sắm, vận

đầy đủ chưa?
- Việc thực hiện kiểm tra chất lượng thực chất được thực hiện như thế nào?
- Khả năng nâng cao chất lượng công việc?
- 14 -
- Khả năng nâng cao trình độ tay nghề của công nhân?
Như vậy thực tế việc phân tích hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành đột
xuất, định kỳ hoặc thường xuyên để đảm bảo các khâu quan trọng của hoạt động
sản xuất phải được vận hành liên tục, nhưng nếu có những sự cố xảy ra bất ngờ
đối với máy móc thiết bị thì việc kiểm tra bất thường sẽ được thực hiện.
1.1.3. Hoạt động R & D
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghi ệp củng cố vị trí hiện tại
mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong nghành, thu được sự
phát triển thực sự. Việc phát triển và ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại vào việc
tạo ra các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất
và giảm chi phí sẽ giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Ngược lại một doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngh ành bởi yếu
kém trong nghiên cứu và phát triển. Trong thực tế hoạt động nghiên cứu và phát
triển có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, các ngành, đồng thời phụ thuộc vào
nhìêu yếu tố: con người, nguồn vốn, đặc trưng sản phẩm, chiến lược theo đuổi. Tuy
vậy, trong xu hướng thị trường như hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh của mình,
nhiều doanh nghiệp nhất thiết phải chú trọng hơn đến công tác nghiên cứu và phát
triển.
Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triển
trong doanh nghi ệp, nhà quản trị cần xem xét những vấn đề của hoạt động này trong
mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong c ả ngành cả thời điểm hiện tại và xu
hướng trong tương lai. Để có được điều đó chúng ta phải trả lời các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên thực hiện công tác nghiên cứu và phát
triển hay chưa?
- Nhiệm vụ và mục tiêu của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh
nghiệp hiện nay là gì ?

quan trọng và được xem xét trong việc đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn mạnh cho các nhà
đầu tư.
Điểm khởi đầu của đánh giá sức cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp là tính
toán và phân tích các nhóm chỉ tiêu cơ bản. Các nhóm chỉ tiêu này sẽ cho ta một cái
nhìn tổng quát hơn về hiệu quả họat động của Công ty.
- 16 -
Bảng 1.1 Các nhóm chỉ tiêu tài chính cơ bản
Chỉ số
Cách tính
Ý nghĩa
Các chỉ số về khả năng thanh tốn – Liquidity ratios
Hệ số thanh
tốn hiện
hành – current
ratio
trảNợ phải
sảntàiTổng
Chỉ tiêu này đánh giá tổng qt tình hình
tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh bình thường thì hệ
số này ln lớn hơn 1. Nếu hệ số này
bằng hoặc nhỏ hơn 1 nghĩa là doanh
nghiệp đã mất hết vốn chủ sở hữu.
Hệ số thanh
tốn nợ ngắn
hạn – short-
term ratio
hạnngắnNợ
hạnngắnsảnTài

cao hiệu quả sử dụng vốn vay càng tốt.
Hệ số này nhỏ hơn 1 thì DN này kinh
doanh khơng hiệu quả.
Hệ số thanh
tốn nợ dài
hạn – Long-
term ratio
hạndàiNợ
hạndàinợ hoặcvayvốnnguồntừ
thành hìnhđượcTSCĐcủalạicòntròGiá
Hệ số thanh tốn nợ dài hạn là chỉ tiêu
đánh giá khả năng thanh tốn các khoản
nợ dài hạn bằng nguồn vốn khấu hao tài
sản cố định được mua sắm bằng nguồn
- 17 -
vốn vay. Nếu hệ số này lớn hơn 1 chứng
tỏ doanh nghiệp đảm bảo khả năng thanh
tốn nợ dài hạn.
Các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động – Activity Ratios
Số vòng quay
các khoản
phải thu
quân bìnhthu phải khoảnCác
khácnhậpthuvàthuDoanh
Chỉ tiêu này cho biết mức độ hợp lý của
số dư các khoản phải thu và hiệu quả của
việc thu hồi nợ. Nếu số vòng ln chuyển
các khoản phải thu càng tăng thì doanh
nghiệp ít bị chiếm dụng vốn. Tuy nhiên số
vòng quay này q cao cũng khơng tốt vì

kho của doanh nghiệp trở thành hàng ứ
đọng.
Kỳ ln
chuyển hàng
tồn kho
khotồn hàngquayvòngSố
kỳtrongngàySố
Kỳ ln chuyển hàng tồn kho là số ngày
cần thiết để hàng tồn kho quay được một
vòng. Nếu số ngày ln chuyển càng lớn
thì việc quay vòng hàng tồn kho càng
chậm, điều này cũng đồng nghĩa với việc
dự trữ ngun vật liệu q mức hoặc hàng
hố trong doanh nghi ệp tồn kho q nhiều
và ngược lại.
- 18 -
Hiệu suất sử
dụng tổng tài
sản (Số vòng
ln chuyển
tổng tài sản)
quân bìnhsảntàiTổng
nhậpthuvàthuDoanh
Trong kỳ kinh doanh, b ình qn 1 đồng
tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra được
bao nhiêu đồng doanh thu. Số vòng ln
chuyển càng cao, càng nói lên được khả
năng đưa tài sản của doanh nghiệp vào
sản xuất càng nhiều càng tốt.
2

Trong một kỳ kinh doanh, trong 100 đ
doanh thu và thu nhập khác thu được từ
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
thì có bao nhiêu đồng là lợi nhuận trước
thuế hay sau thuế. Thơng qua đó ta biết
được hiệu quả 1 đồng doanh thu thu được
trong kỳ là cao hay thấp.Chỉ tiêu này càng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
càng tốt.
Tỷ suất lợi
nhuận trên chi
phí
100%x
phíchiTổng
thuế)(sauthuếtrướcnhuậnLợi
(Tổng chi phí= Giá vốn hàng bán +
Chi phí quản lý DN + Chi phí tài
chính+Chi phí khác)
Trong kỳ kinh doanh cứ bỏ ra 100đ chi
phí đưa vào hoạt động trong doanh nghi ệp
thì thu được bao nhiêu đồng là lợi nhuận
trước thuế hay sau thuế
Tỷ suất lợi
nhuận trên
tổng tài sản
100%x
quân bìnhsảntàiTổng
thuế)(sauthuếtrướcnhuậnLợi
Trong kỳ kinh doanh, bình qn cứ 100đ
vốn đưa vào hoạt động sản xuất kinh

- Các chỉ tiêu hoạt động so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ
yếu?
- Các chỉ tiêu hiệu quả so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ
yếu?
- Khả năng huy động vốn trong nội bộ doanh nghiệp?
- Sự di chuyển các nguồn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp?
Cũng như việc phân tích các hoạt động khác trong doanh nghi ệp, phân tích hoạt
động và các chỉ số tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá doanh
nghiệp.
1.1.5. Hoạt động nhân sự
Quản trị nhân sự là các là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn
luyện, sử dụng, đãi ngộ và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối
với doanh nghiệp. Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thực
hiện các chức năng quản trị. Do đó, chất lượng của quản trị viên các cấp có ảnh
- 20 -
hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản trị nhân sự. Trong quản trị chiến lược, quản trị
nhân sự có vai trò hết sức quan trọng và nó quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp.
Vì vậy, việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu khi nghiên cứu phân tích hoạt động
quản trị nhân sự trong doanh nghi ệp là rất quan trọng.
- Doanh nghiệp đã có bộ phận chuyên trách về nhân lực chưa?
- Công tác tuyển dụng, người lao động được tuyển vào thông qua các bước
tuyển dụng chặt chẽ hay chỉ là ngẫu nhiên?
- Nguồn nhân lực hiện tại có được bố trí và sử dụng hợp lý không?
- Vấn đề đào tạo và phát triển người lao động trong doanh nghi ệp được thực
hiện như thế nào?
- Chính sách tiền lương, thưởng có thu hút và giữ được nhân viên giỏi không?
- Khả năng thăng tiến và khuyến khích người lao động trong doanh ngh ịêp được
thực hiện như thế nào?
- Việc đánh giá người lao động có được thực hiện thường xuyên không?

- Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức rõ ràng như trong sơ đồ tổ chức chính thức
hay không?
- Những mong muốn thay đổi về cấu trúc tổ chức có được mô tả trong sơ đồ
tổ chức hay không?
- Các chức năng bố trí nhân viên có được mô tả phù hợp với sơ đồ tổ chức hay
không?
- Công tác phân quyền, uỷ quyền trong tổ chức được thực hiện như thế nào?
- Doanh nghiệp có sử dụng bảng mô tả công việc và chi tiết công việc không?
- Công việc hiện tại có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao
động chưa?
Bên cạnh đó lãnh đạo và điều khiển cũng là một chức năng quan trọng không
thể thiếu trong hoạt động của nhà quản trị. Nó là một nghệ thuật của nhà quản trị để
cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của họ từ đó đạt được mục tiêu chung.
Vì thế khi tiến hành nghiên cứu đánh giá điểm mạnh yếu của hoạt động quản trị
không thể bỏ qua việc đánh giá điểm mạnh, yếu của chức năng này:
- Tinh thần nhân viên trong doanh ngh ịêp có cao không?
- Mức độ thoả mãn công việc của các nhân viên có cao không?
- Những người lao động đã tìm thấy niềm vui cơ hội để thể hiện và phát huy
những năng lực tiềm ẩn trong con người họ hay chưa?
- Trình độ bằng cấp của các nhà quản trị?
- 22 -
- Tổ chức và các nhân viên có thích nghi tốt với sự thay đổi không?
Ngoài ba chức năng trên, kiểm tra kiểm soát các hoạt động quản trị cũng có tầm
quan trọng không nhỏ. Nó là những hoạt động quản trị nhằm làm cho kết quả thực
tế phù hợp với những kết quả đã hoạch định. Kiểm tra kiểm soát bao gồm bốn giai
đoạn cơ bản: (1) Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, (2) Đánh giá kết quả của doanh
nghiệp, (3) So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định, (4) Đưa ra
các biện pháp giải quyết. Khi đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các chức năng cần
tập trung vào các nội dung sau:
- Năng lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, kiểm soát của các yếu tố đầu

1.2.2.1. Hoạt động chính tạo ra giá trị
Hậu cần đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận , kiểm soát, vận chuyển, dự
trữ, trả lại cho nhà cung cấp và quản lý các yếu tố đầu vào.
Vận hành bao gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản
phẩm cuối cùng với giá trị cao hơn. Các hoạt động này bao gồm: vận hành máy móc
thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra.
Hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động tồn trữ, quản lý hàng hoá, phân phối
và xử lý các đơn đặt hàng.
Marketing bán hàng đề cập chi tiết những sản phẩm nào doanh nghiệp mang tới
cho khách hàng? Sản phẩm đó được định giá như thế nào? Được giới thiệu ra sao?
Và được bán ở đâu để, khách hàng mua? Đây là nguyên tắc 4P trong Marketing mix
- Sản phẩm (Product), giá (Price), xúc tiến (Promotion) và phân phối (Place).
Hoạt động chính tạo ra giá trị
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần
đầu
ra
Hoạt
động
yểm
trợ
Cơ sở hạ tầng
Quản trị nguồn nhân lực
Mua sắm/ thu mua

động trong chuỗi giá trị. Vì vậy, doanh nghiệp làm tốt công tác quản trị nguồn nhân
lực sẽ trực tiếp thúc đẩy các hoạt động khác trong doanh nghi ệp thực hiện có hiệu
quả hơn, tăng hiệu suất, chất lượng và giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy với
những thay đổi của môi trường.
Phát triển công nghệ có ảnh hưởng tới các hoạt động trong doanh nghi ệp từ việc
nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản
phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Phát triển công nghệ là việc rất quan trọng giúp
cho doanh nghi ệp nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng. Một doanh
nghiệp có chính sách phát triển công nghệ đúng đắn, trang bị các công nghệ máy
móc hiện đại thì sản phẩm sản xuất ra được đảm bảo chất lượng cao. Ngược lại
- 25 -
không một doanh nghiệp nào có thể nói là có sức cạnh tranh cao khi m à trong tay
họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
Mua sắm/ Thu mua đề cập tới chức năng mua các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị của doanh nghịêp. Những hoạt động cụ thể gồm có: nguyên liệu,
năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá
trình sản xuất cũng như máy móc thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào được
thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng cũng như các hoạt động
hỗ trợ. Vấn đề tiết kiệm các chi phí đầu vào là rất quan trọng vì thông thường chi
phí các yếu tố đầu vào chiếm tỷ lệ lớn trong doanh số của các doanh nghiệp.
1.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi tr ường nội bộ
Đây là một phần rất quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đánh giá môi
trường nội bộ của doanh nghiệp. Công cụ này cùng với ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài sẽ góp phần giúp cho doanh nghi ệp xây dựng thành công chiến lược kinh
doanh. Công việc đầu tiên của của nhà quản trị khi đánh giá các yếu tố của mội
trường nội bộ là lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu chính tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ bảng
trên nếu có nhiều yếu tố có số điểm cộng (+) và số điểm trừ (-) cao thì phải lưu ý
đến các yếu tố đó đầu tiên, bởi lẽ đó là điểm mạnh (+) và điểm yếu (-) chính đối với