63
TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\
Tiểu luận
Đề tài: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chương I:
TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LỢC THỊ TRỜNG ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH
NGHIỆP
1. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp :
a. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh :
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đợc sử dụng đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối
phơng có thể làm và cái gì đối phơng không thể làm.Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là
kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lợc.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc xem nh tổng thể dài hạn
của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D.
Chandler cho rằng “chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh
nghiệp và thực hiện chơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lợc kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng
thời phải thờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trờng.
- Tính liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục
từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh
tranh vì chiến lợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh
trên thị trờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đợc kết
nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng nh giữa các ngành trong nền
kinh tế.
b.Phân loại chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lợc kinh doanh khác
nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lợc
này đợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh
nghiệp do ngời lãnh đạo, quản lý đa ra.
- Chiến lợc kinh doanh hiện thực là chiến lợc kinh doanh dự kiến đợc điều chỉnh cho
phù hợp với các yếu tố của môi trờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.
Chiến lợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều
kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lợc có khả năng phù hợp với những
điều kiện và hoàn cảnh đã đợc tính đến trong chiến lợc kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh:
- Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lợc kinh doanh tổng thể nhằm
định hớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc: nhằm xây dựng lợi thế cạnh
tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trờng.

trờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hớng.
Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình
trên thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội cũng nh đầy đủ
các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai
thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên
kết đợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hớng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa
các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh
nghiệp .
- Chiến lợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong
điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc
qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo
nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trờng. Ngoài những yếu tố cạnh
tranh nh: giá cả, chất lợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lợc
kinh doanh nh một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc thị trờng:
Muốn xây dựng đợc chiến lợc thị trờng phù h cho mình, doanh nghiệp cần phú ý
phân tích các nhân tố ảnh hởng, ngời ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trờng ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
a)Phân tích môi trờng vĩ mô:
Môi trờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng tới
mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu
tố: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất
nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ…
Các yếu tố của môi trờng kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt
động của một doanh nghiệp.

Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn
hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trờng văn hóa - xã hội mà
mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện
về địa lý… ảnh hởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ
sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.
Điều kiện tự nhiên ảnh hởng ở các mức độ khác nhau, cờng độ khác nhau với từng
doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu
hớng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên
sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh
doanh của mình.
a) Phân tích môi trờng ngành:
Môi trờng ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh. Các
yêú tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter
thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trờng ngành bao gồm:
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép của khách hàng.
- Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của 5 yêú tố này thờng thay đổi theo thời gian và ở những mức độ
khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hởng trực tiếp đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy đủ các yêú tố
trên giúp các doanh nghiệp nhận biết đợc những thời cơ và thách thức để từ đố đa ra đợc
những đối sách chiến lợc phù hợp.
b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp:
Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có
thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi

tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội.
* Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ - UB
về việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro
nhằm góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội.
Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nớc tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần
Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày
22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ).
Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn
mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ.
Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thơng mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động
theo qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 129/04/QĐ -
TTg ngày 14/07/2004 của thủ tớng chính phủ & quyết định thành lập Tổng công ty thơng
mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố.
Hiện nay, Tổng công ty thơng mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu t,
quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội và đặt
trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội.
Tổng công ty thơng mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE
CORPORATION (HTC).
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty :
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính
là kinh doanh thơng mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm,
hải sản thực phẩm Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh
và đầu t trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng
phát triển nhà, khu đô thị Phục vụ nhiệm vụ phát triển thơng mại và nhiệm vụ phát triển
kinh tế xã hội của Thủ đô.
- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển
ngành thơng mại theo định hớng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ cũng nh chính
phủ.
- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập

…
Mạng lới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với
một số nớc là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đoa Tổng công ty cũng đặt
văn phòng đại diện.
Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đàu t. Những
năm vừa qua, Tổng công ty đã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu t nhằm cải tạo và
xây dựng các địa điểm kinh doanh tơng đối lớn và có vị thế thơng mại.
Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói
thầu trong dự án đầu t Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thơng mại –
dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thơng mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán…
Tổng công ty cũng đang khẩn trơng xây dựng một số dự án đầu tửtung tâm thơng
mại, siêu thị và phơng án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý
nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thơng mại, siêu thị lớn góp phần đáp
ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lợng cao của Tổng công ty.
b) Nguồn lực tài chính :
TT Chỉ tiêu ĐVT
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm
2004
I Tài sản
1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225
Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744
Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721

Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng
nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ nh vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà
Nội vẫn có chủ trơng sắp xếp, tổ chức hệ thống thơng mại trên Thành phố; hình thành các
Tổng công ty lớn trong lĩnh vực thơng mại.
Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lu định và đầu t ngắn hạn vẵn chiếm phần
lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong
lĩnh vực thơng mại – dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài
sản có khả năng thanh toán ca. Giá trị tài sản lu động cao tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng.
Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng
tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt
động của mình.
c) Nguồn nhân lực :
Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới. Đây là
do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay nghề tham gia
vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ.
Về độ tuổi cho thấy, lực lợng lao động của Tổng công ty là tơng đối trẻ và có xu
hớng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lợng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ trọng
lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên
32,96%.Với chủ trơng và xu hớng trẻ hoá lực lợng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm
lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng
tạo cao trong công việc, là những ngời có khả năng tìm tòi sáng, đa ra các ý kiến hay đóng
góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trờng. Hơn nữa, đây là lực
lợng nòng cốt trong tơng lai, đa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững.
Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng đợc nâng cao.
Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những ngời ở độ tuổi cao, kinh
nghiêm về chuyên môn cũng nh khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một u thế lớn giúp cho bộ
máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ
trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 ngời. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ
và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao; Tổng công ty đã

sản; dịch Sars tại Đông Nam Á năm 2003 và dịch cúm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh
thành phố năm 2004 đã ảnh hởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực phẩm, các sản
phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ
khác cũng tăng khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng đặc biệt năm2004 lạm phát
đến 9,5%, đã ảnh hởng trực tiếp đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa
cũng nh xuất khẩu của Tổng công ty.
Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ.
b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nớc
Các chủ trơng, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thơng mại nói chung
và thơng mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành thơng mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm
nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trờng kinh doanh và cải cách hành chính, chơng
trình 11/CT
–
UB của UBND thành phố về
“
Nâng cao hiệu quả đầu t, phát triển một số
ngành dịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” và các chính sách và chơng trình về
việc nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác quản lý nhà nớc về thơng mại đã tạo môi
trờng kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần góp phần tạo
kinh tế phát triển thơng mại dịch vụ.
c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội
–
dân chủ :
Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trờng đầy hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy, để
tham gia thị trờng thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng
nớc.
Dân số Hà Nội với gần 3 triệu ngời và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai, Hà

* Đối thủ cạnh tranh :
Trong ngành hiện nay số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba
nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nớc (Tổng công ty thơng
mại Sài Gòn, Tổng công ty thơng mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh
nghiệp hoạt động thơng mại theo hình thức kinh doanh t nhân và hộ gia đình; doanh
nghiệp có vốn đầu t nớc ngài (Công ty thơng mại Hà Nội cash và carry Việt Nam…).
Số lợng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng
chiến lợc Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranhđể phát triển. Trong thời gian
qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là:
Do Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực thơng mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng công ty sẽ
chia kê theo từng lĩnh vực.
Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lợng cao từ thịt, thuỷ hải sản,
rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến t nhân…Đối với đồ uống
có cồn: Rợu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu đối thủ nh:
Công ty rợu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rợu vang Pháp và một
số công ty nhập khẩu rợu từ nớc ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn nh: chè
xanh các loại, chè đắng, nớc tinh khiết, các loại nớc hoa quả, cà phê Tổng công ty chè và
các công ty nớc giải khá…
Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng công
ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nớc nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh
tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài. Đặc
biệt là công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh doanh thơng mại tại cả
miền Bắc và miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trên lĩnh vực thơng mại thì
điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ
còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp
có vốn đầu t nớc ngoài khi hoạt động tại thị trờng Việt Nam chiến lợc cạnh tranh lúc đầu
chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một sóo điểm yếu đó là

nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác.
Hiện tơng tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến:
Hàng nhập khẩu không ổn định về số lợng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá
cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất
cần thiết.
* Phân tích các đối thủ tiềm ẩn :
Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO. Trong
thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là
những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Xong mặt khác,
Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn và thế giới
trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn
đang lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trong
lĩnh vực thơng mại dịch vụ.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn cha gây sức ép lớn đối với Tổng công
ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lợc.
Trong môi trờng ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty
chủ yếu là các tập đoàn, công ty thơng mại có vốn đầu t nớc ngoài có khả năng và sẽ tham
gia vào thị trờng Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh; tiềm lực về tài chính
cũng nh công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị; phân
tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên; trong một vài năm tới các đối thủ
này có thể vẫn cha xâm nhập vào thị trờng Việt Nam ; do luật của Việt Nam còn cha tạo
môi trờng thông thoáng hơn nữa các nớc trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay
là thị trờng hấp dẫn đối với họ hơn.
* Sản phẩm thay thế :
Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các kỹ thuật sản xuất, phơng thức kinh
doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin
làm tác động rất lớn tới ngành thơng mại – dịch vụ. Các phơng thức giao dịch kinh doanh
mới ra đời với các đặc tính u việt hơn nh tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn; thời gian nhanh
hơn…tạo nên một sức ép lớn.
Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu t trang thiếu bị cho mình

dần chủ động tạo nguồn hàng. Ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao
về chất lợng và dịch vụ. Qua đó nhằm giữ đợc khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng
mới và tăng sức cạnh tranh trên thế giới.
Ma trận
Cơ hội (0) Đe doạ (T)
SWOT
1. Sự quan tâm đầu t của các
bộ ngành, TCT.
2. Sự phát triển của ngành
thơng mại Hà Nội trong
những năm tới.
3. Việt nam ngày càng mở
cửa quan hệ giao lu buôn bán.
4. Công nghệ thông tin phát
triển hỗ trợ và tạo ra phơng
thức kinh doanh ngày 1 tốt
hơn.
1. Có nhiều đối thủ cạnh
tranh.
2. Chính sách, pháp luật có sự
thay đổi không ổn định.
3. Hàng rào phi thuế quan đối
với hàng xuất khẩu thật sự.
4. Cha chủ động trong việc
tạo nguồn hàng.
Điểm mạnh (S)
1. Mạng lới kinh doanh lớn,
địa điểm kinh doanh có u thế.
2. Chất lợng sản phẩm có uy
tín, hệ thống quản lý chất

kềnh.
2. Nhân viên bán hàng có tuổi
cao nên khả năng thu hút
khách hàng kém,
3. Các địa điểm kdoanh có
quy mô nhỏ lẻ, sd lãng phí.
4. Cha quan tâm đúng mức
tới xúc tiến tmại, makerting.
Phối hợp (W/O)
- Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức,
tinh giảm bộ máy quản lý.
- Thanh lý các đặc điểm hoạt
động kinh doanh hiệu quả,.
- Tăng chi phí cho bộ phận
Marketing.
- Tuyển thêm những nhân
viên bán hàng tốt, bố trí việc
cho những nhân viên có tuổi.
Phối hợp (W/T)
- Đẩy mạnh hoạt động quảng
cáo ở một số khu vực.
- Thiết lập quan hệ với các
nhà cung cấp, chủ động trong
việc tạo nguồn hàng.
2. Những mặt hạn chế :
a. Đối với thị trờng trong nớc :
Nguồn lực do thành phần đầu t cho các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty là
rất lớn trên 400 địa điểm kinh doanh ở những vị trí kinh doanh thơng mại thuận lợi. Tuy
nhiên, đối với thời điểm này các địa điểm kinh doanh có quy mô manh mún, nhỏ lẻ, bố trí
phân tán, sử dụng rất lãng phí. Các doanh nghiệp kinh doanh ở các huyện ngoại thành cha

không có điều kiện trau dồi, nâng cao kiến thức mới, nhiều khi Tổng công ty không nắm
bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng nh lựa chọn đợc, cung cấp hàng hoá phù hợp để
mang lại lợi ích cho Tổng công ty, giảm chi phí nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Những biến động lớn của nền kinh tế thế giới nh cuộc khủng hoảng tài chính tiền
tệ ở khu vực Châu Á làm cho giá cả một số mặt hàng Việt Nam tăng lên tơng đối, giảm
khả năng cạnh tranh.
- Những ảnh hởng của dịch bệnh, đặc biệt là dịch cúm gia cầm trong năm 2004, đã
làm cho giá cả của các mặt hàng trong nớc tăng nhất là hàng thực phẩm, khiến sức mua
của ngời dân trong nớc giảm giá, một số nguyên liệu đầu vào tăng cao, chi phí sản phẩm
tăng khiến cho hàng của Việt Nam có khả năng cạnh tranh kém trên thị trờng thế giới.
- Tình hình chính trị tại một số nớc biến động, chiến tranh khủng bố xảy ra liên
miên chủ yếu là các nớc theo đạo hồi nh Iran, Irác…với các nớc có tiềm lực mạnh về kinh
tế nh Mỹ, Anh, Úc….ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng nói chung và các sản phẩm
của thế giới nói riêng.
- Các chính sách của Việt Nam về thuế, thủ tục hành chính một phần cản trở sự phát
triển của các doanh nghiệp.
- Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Hàng của Tổng công ty
phải đối mặt với các hàng nhập của Trung Quốc, Thái Lan về chất lợng và giá cả.
b. Nguyên nhân chủ quan.
- Do mới đợc thành lập, nên từ trớc các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty chỉ xây
dựng các chiến lợc thị trờng riêng cho mình dẫn tới việc chồng chéo về thị trờng. Hiện nay
Tổng công ty cần có một chiến lợc thị trờng chung nhằm quy hoạch mạng lới phong phú,
phát triển thị trờng.
- Độ tuổi trung bình của cán bộ của Tổng công ty là khá cao, nên vẫn chịu ảnh hởng
t duy hoạt động theo lề lối bao cấp, không năng động sáng tạo, tâm lý an phận.
- Tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiêp còn cồng kềnh, lao động phục vụ,
nhân viên bán hàng có tuổi đời bình quân cao nên khả năng thu hút khách kém, năng suất
lao động thấp. Tại không ít Doanh nghiệp xuất hiện tình trạng thừa lao động trực tiếp nhng
lại thiếu cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nên rất
khó khăn, lúng túng trong quá trình đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh. Cán bộ quản

- Phát triển Tổng công ty Thơng mại Hà Nội với các hoạt động kinh doanh bán buôn
và xuất nhập khẩu, mở rộng giao lu hàng hoá với các thị trờng trong và ngoài nớc. Tổng
công ty Thơng mại Hà Nội không chỉ chú trọng khai thác các nhu cầu tiềm năng tại chỗ
mà còn phải chú trọng đến các thị trờng khác nhất là khu vực Bắc bộ trong cả hai lĩnh vực
bán hàng và tổ chức nguồn hàng. Mặt khác phải gắn bó chặt chẽ với sản xuất, kể cả việc tổ
chức sản xuất ngay trong nội bộ Tổng công ty để chủ động nguồn hàng và nâng cao sức
cạnh tranh của hàng hoá.
- Coi xuất khẩu là mũi nhọn, là một hớng u tiên trong tổ chức và hoạt động, từng
bớc hội nhập với thơng mại khu vực và thế giới.
- Nhanh chóng lập và triển khai các Dự án đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng thơng mại
tại Hà Nội. Trong thời gian tới tập trung vào xây dựng các Trung tâm thơng mại, các siêu
thị lớn; đồng thời góp phần khôi phục và phát triển một số tuyến phố thơng mại, phố ẩm
thực góp phần làm cho thơng mại Hà Nội vừa văn minh vừa giữ gìn bản sắc văn hoá dân
tộc, từng bớc phát triển mạng lới thơng mại ở thị trờng các tỉnh và vùng nông thôn.
- Đồng thời phát triển thị trờng nội địa nhằm đáp ứng nhu cầu cho cả khu vực, mở
rộng mô hình kinh doanh hiện đại, góp phần phát triển sản xuất thông qua việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng kinh doanh các loại sản phẩm chất lợng cao, thay thế hàng ngoại nhập.
c) Mục tiêu phát triển
Mục tiêu tổng quát phát triển Tổng công ty Thơng mại Hà Nội từ năm 2006 đến
năm 2010 là nhằm thực hiện các mục tiêu, phơng hớng cơ bản phát triển kinh tế xã hội
Thành phố Hà Nội đến năm 2010 và 2020 đã đợc Chính phủ phê duyệt, làm cho thơng mại
thực sự là đòn bẩy thúc đẩy sản xuất, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, phân công lại
lao động xã hội theo hớng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, ổn định thị trờng, tăng tích luỹ
cho ngân sách nhà nớc và cải thiện đời sống nhân dân trên địa bàn Thủ đô. Tổng công ty
Thơng mại Hà Nội phải trở thành nhà phân phối lớn tại Hà Nội và khu vực phía Bắc với
các hoạt động kinh doanh bán buôn, xuất nhập khẩu và kênh phân phối bán lẻ hiện đại dới
hình thức các Trung tâm thơng mại, Siêuthị, cửa hàng tự chọn .
II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NỚC:
1. Hoàn thiện môi trờng kinh doanh nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi cho hoạt
động thơng mại

trờng trọng điểm, đối với các doanh nghiệp thơng mại. Trong nền kinh tế thị trờng, ngoài
việc cung cấp các thông tin kinh tế thơng mại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có ý nghĩa
quyết định đối với các doanh nghiệp thơng mại. Hiện nay trong công tác cung cấp thị
trờng đã có: Trung tâm thông tin thơng mại (thuộc Bộ thơng mại) Phòng thơng mại và
công nghiệp Việt Nam…Tuy nhiên, các tổ chức này cần phải nối kết lại thành một mạng
lới hoàn chỉnh thông qua mạng Internet. Có vậy, doanh nghiệp hoạt động thơng mại mới
dễ dàng cập nhập thông tin nhanh và chính xác.
3. Đổi mới cơ chế chính sách thơng mại đáp ứng yêu cầu Công nghiệp hóa-
Hiện đại hóa và hội nhập kinh tế.
Cơ chế và hệ thống chính sách thơng mại có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thơng mại. Một cơ chế và hệ thống chính sách phù
hợp với tình hình thực tế, đáp ứng đợc các yêu cầu của quá trình CNH –HĐH và hộ nhập
kinh tế sẽ giúp các doanh nghiệp thơng mại có cơ hội phát triển, tăng cờng giao lu thơng
mại và mở rộng thị trờng. Hiện nay, Hà Nội cần phải luôn quan tâm tới một số chính sách
nh sa: chính sác đầu t, chính sách xuất khẩu, chính sách đối với các mặt hàng xuất khẩu và
tiêu dùng trong nớc, chính sách thị trờng.
Đặc biệt trong chính sách thị trờng thì Nhà nớc cần tập trung vào việc giải quyết các
vấn đề nh: đa phơng hoá, đa dạng hoá thị trờng xuất khẩu, củng cố thị trờng đã có, kết hợp
mở rộng thêm mới cho các doanh nghiệp hoạt động, phát triển đồng bộ các loại thị trờng:
điều tiết kịp thời thị trờng ngăn chặn có hớng kịp thời nhằm hạn chế những tác động tiêu
cực của thị trờng.
4. Tạo môi trờng pháp lý huy động vốn đầu t
Một trong những khó khăn, trở ngại lớn nhất ảnh hởng tới sự phát triển của ngành
thơng mại, thủ đô Hà Nội là tình trạng thiếu vốn của các doanh nghiệp thơng mại và vốn
đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ cho phát triển thơng mại. Mặt khác, vốn phục vụ cho