I.Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị:
1.Khái niệm :
Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành
một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn
cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp.
2. Đặc điểm :
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới
ra quyết định.
• Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm
phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
• Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần
phải giải quyết.
• Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan
của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
3. Các chức năng của các quyết định quản trị :
• Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
• Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
• Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
4. Phân loại các quyết định quản trị :
• Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định
chiến thuật, Quyết định tác nghiệp.
• Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, Quyết định trung hạn,
Quyết định ngắn hạn.
• Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, Quyết định bộ phận,
Quyết định chuyên đề.
• Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ
thuật, Quyết định tổ chức, Quyết định kinh tế, Quyết định xã hội.
5.Những yêu cầu đối với quyết định quản trị:
• Phải có căn cứ khoa học
• Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung
• Phải đúng thẩm quyền

Trên thực tế, hoàn cảnh quyết định luôn biến đổi không ngừng cùng với thời gian. Ngay
cả khi bạn đã đưa ra được quyết định rồi thì hoàn cảnh quyết định vẫn tiếp tục mang lại
cho bạn thông tin và những phương án mới. Qua đó bạn có thể cân nhắc và đưa ra được
một quyết định mới có ưu thế hơn hẳn quyết định trước đó.
Ngoài ra, sự cập nhật liên tục về thông tin sẽ giúp bạn có thể tiếp cận được với nhiều
thông tin, để từ đó bạn sẽ chọn cho mình những thông tin tốt nhất. Vì vậy, việc đưa ra
quyết định quá sớm thực sự không phải là một ý kiến thuyết phục. Tuy rằng yếu tố về
thời gian và mức độ hiệu lực của quyết định đó ở thời điểm hiện tại luôn là một sức ép
đối với bạn, thế nhưng thay vì đưa ra quyết định quá sớm thì bạn hãy trì hoãn nó đến mức
có thể.
Bạn cứ thử nghĩ xem nếu càng kéo dài thời gian trì hoãn thì số lượng thông tin mà bạn
nhận được càng nhiều hơn. Từ đó qua quá trình phân tích và cân nhắc, có thể trong đầu
bạn sẽ nảy ra những hướng quyết định khác và vì thế cũng có thể lựa chọn của bạn cũng
sẽ khác.
2. Ảnh hưởng của số lượng :
Yếu tố tác động tiếp theo là sự ảnh hưởng của số lượng đến việc tạo quyết định. Theo lẽ
thường cái gì nhiều quá cũng không tốt, và việc có được quá nhiều thông tin cũng không
là ngoại lệ. Khi có quá nhiều thông tin thì sẽ xuất hiện những vấn đề nảy sinh như: việc
trì hoãn có thể làm hỏng tính hiệu quả của quyết định; sự quá tải thông tin sẽ làm giảm
khả năng đưa ra quyết định và đồng thời nó cũng làm cho nhiều thông tin bị bỏ sót; xuất
hiện việc sử dụng thông tin liên quan có chọn lọc; kéo theo đó cũng xuất hiện những dấu
hiệu mệt mỏi về mặt tinh thần và sự mệt mỏi khi đưa ra quyết định, điều này sẽ làm cho
hoặc là có được quyết định rất nhanh hoặc là không đưa ra được quyết định nào.
Như đã biết, trí óc con người không hoàn toàn là siêu việt, nó hữu hạn trong việc xử lý
thông tin. Vì thế nếu không chọn lựa tốt thông tin, thì các thông tin sẽ rất dễ bị bỏ qua và
làm cho tâm trí con người thêm mệt mỏi.
3. Hướng quyết định:
Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô
lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác,
và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó.

C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác.
D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành.
E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác.
Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những
lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đối với những quyết định quan trọng nên bạn phải giới hạn
được những lựa chọn có thể khác.
2. Đạt được sự thoả mãn:
Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ
không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang
rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần
phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả
mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những
quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì
chiến lược này thực sự là tối ưu.
3. Tối đa hoá:
Chiến lược này tập trung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đối với khả năng
có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc
quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện
thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp người ra quyết
định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
4. Tối thiểu hoá:
Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả
những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tối thiểu các
chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một
sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến
lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của một quyết định
hoặc của những phản hồi được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương
châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây.
Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người
ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ

thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó.
c. Nguyên tắc về sự đồng nhất
Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách
nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự
việc đó. Chẳng hạn, cạnh tranh dưới cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bị coi là
một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tế thị trường đều coi
là một hiện tượng tất yếu và lành mạnh. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng
những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác
nhau có thể có do các sự thay đổi về địa điểm hay về thời đại gây ra.
2 - Yêu cầu với các quyết định
a. Tính khách quan và khoa học
Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực
hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là
sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là
việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan
đến lợi ích của người ra quyết định.
Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận
thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể
xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏi của
các quy luật khách quan.
b. Tính có định hướng
Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục
đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực
hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc
biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép
linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định.
c. Tính hệ thống
Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một
quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể
các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.

mức độ chính xác cao. Khi quyết định những nhiệm vụ có nội mới ở bước đầu phải sơ bộ
đề ra nhiệm vụ và là rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định:
- Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó.
- Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh
hưởng đến nhiệm vụ.
- Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin
còn thiếu.
2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án và các mô hình xử lý
Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng
như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cố gắng phản ánh đầy đủ
nhất những kết quả dự tính sẽ đạt, phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản.
Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử
dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất v.v Tùy theo mục đích chính của
nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có nhiều chỉ tiêu: chất lượng sản phẩm làm ra, sức
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v
Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu
không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung, do
đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định.
Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng mô hình toán học.
Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô
hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và
chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép nghiên cứu các
phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian.
Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định nhanh chóng hiệu quả các phương án theo
tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối
ưu.
3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính

giải quyết nhiệm vụ có hiệu quả hơn.
Có thể dùng phương pháp lập luận lôgic và trực giác của người lãnh đạo để lựa chọn
phương án.
Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, còn phương án nào khó thực hiện
do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối chỉ nên để lại nhữngà phương án quyết
định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích,
đánh giá hiệu quả của chúng.
6. Đề ra quyết định
Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được phương án tốt
nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về
quyết định đó.
7. Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức
Trước hết quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để có hiệu quả của một
văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì mà còn
phải quy định ai làm, ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện
quyết định, bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những điều đó tạo thành
những tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định.
Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích trong doanh nghiệp ý nghĩa và tầm quan trọng của
quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của quyết định ấy. Sau đó vạch
phương trình thực hiện quyết định này.
Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và
phải theo đúng thời hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết,
nghĩa là tùy theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn
bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải
nêu rõ: Ai lam? Và Bao giờ thì bắt đầu? Lúc nào thì kết thúc? Thực hiện bằng phương
tiện nào?
Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đặc biệt vấn đề tuyển chọn cán
bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có ba yêu cầu quan trọng đối với cán
bộ: có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền
khi chỉ đạo thực hiện; có khả năng tiến hành kiểm tra. Người thực hiện việc kiểm tra nhất

phải đề ra quyết định không chờ đợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình.
Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, chủ doanh nghiệp đã xuất phát từ chỗ là
khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích lũy được kinh nghiệm cần thiết thì quyết
định sẽ được sửa đổi.
Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn,
trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó
ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa
đổi quyết định.
Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh, đôi khi phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để
điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá vô lý gây nên tâm trạng chán
chường cho những người thi hành. Mặt khác, cần chú ý rằng những sửa đổi nhỏ không
căn bản sẽ tạo nên các xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất tin tưởng ở tính ổn định của
nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi.
10. Tổng kết tình hình thực hiện quyết định
Đây là một yếu tố quan trọng trong công tác quản lý quyết định doanh nghiệp.
Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay
không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc đúc kết các kết quả,
các tập thể biết được họ có tầm quan trọng xã hội như thế nào. Đó cũng là sự học tập thực
tiễn ngay trên kinh nghiệm của mình, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm
tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quản lý. Trong quá trình tổng kết
các kết quả, cần xem xét chu đáo, tất cả các giai đoạn công tác, phân tích rõ tất cả những
thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát hiện hết các tiềm năng chưa được sử
dụng. Hệ thống mọi chỉ tiêu và nhân tố của hoạt động kinh tế, mối liên hệ qua lại và sự
phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và
kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, tìm
ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.
VII. Trở ngại của chủ doanh nghiệp khi ra quyết định:
Một vấn đề đã chín muồi và đã được đặt ra, song quyết định có đưa ra thực hiện được hay
không còn tùy thuộc vào động cơ và bản lĩnh của của một giám đốc.
Để có một quyết định đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào động cơ của người quyết định ra

chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công
việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh
một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người
khác đang làm.
• Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên
nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định
xem có phải :
• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”
cũng là một quyết định).
• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
• Thử kiểm tra vấn đề.
• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1. 2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức :
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
• Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
• Thiếu thời gian.
• Tình huống phức tạp.
• Coi giải pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
• Thảo luận tình huống với các đồng sự.

• Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm
nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
• Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không?
Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính
không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng
lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
• Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận
biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử
trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và
có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các giải pháp
Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và
có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ
phân tích.
3.1 Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn
thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
• Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp
dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
• Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ
quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất
phát từ những “hạt giống” như thế.
• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép
họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
Chấp nhận rủi ro
• Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy

• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước
đây
• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến
hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn
thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là
“điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp
với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh
lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi
nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới
hình thức nào.
• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có
xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên
những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực.

4. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số
bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
• Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở
nên không thực hiện được ?
• Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
• Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận
được hay không ?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có :
• Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
• Cố gắng cần phải có

những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên
cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình,
kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự
thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có
tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị
tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức
cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu
cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị
mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong
chúng tôi làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người
đến cuối cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho
căng tin của công ty !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng
tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của
bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ
có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

6. Đánh giá quyết định
• Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
• Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có
được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết
quả mong muốn hay không ?
• Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy
quyết định nữa.
• Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức

• Cho phép một số sáng kiến
Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.

3. Phương pháp nhóm tinh hoa
• Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào
việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
• Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho
số nhân viên còn lại.
• Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân
viên.
Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng.
Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Xung đột vẫn duy trì
• Ít có sự tương tác.

4. Phương pháp cố vấn
• Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một
quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu
thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
• Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm
để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ
mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định
ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác.
Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan
điểm khác.

hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới
sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Thực
vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì
không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu
quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất
Ưu điểm
• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.
Nhược điểm
• Tốn nhiều thời gian.
• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
Tình huống:
Một giám đốc doanh nghiệp sản xuất X có kể với tôi câu chuyện như sau:
- Công ty anh ta đang trong giai đoạn đầu lập nghiệp, số lượng công nhân không
nhiều. Anh ta vừa thương thảo với đối tác của mình nhập nguyên liệu, số lượng là A
tấn, với giá B USD/tấn. Sau khi nhập hàng về thì giá nguyên liệu tăng lên (B + b)
USD/tấn. Nếu bán nguyên liệu thì ngay lập tức anh ta lãi được b x A USD. Còn nếu
đưa vào sản xuất thì chỉ được hòa vốn là giỏi.
Câu hỏi: Trong tình huống này tôi nên làm gì hả ông?
Theo các bạn quyết định tối ưu của công ty X này là như thế nào?
Giải thích:
Quyết định của anh ta như thế nào, chỉ cần trả lời câu hỏi sau: Sau việc làm này sẽ
làm gì tiếp theo?
Có rất nhiều cách giải quyết, có thể anh ta bán một phần nguyên liệu hoặc bán cả
hay không bán tất cả những động thái đó đều được cân đối trong tình hình của
công ty và thị trường tại thời điểm đó sao cho có lợi nhất.
Thực ra tình huống này vẫn gặp nhiều trên thực tế mà. Các doanh nghiệp hiện tại
đều làm thương mại. Việc người bạn của bạn lựa chọn như vậy cũng có lý do của họ.
Doanh nghiệp tôi đang làm việc thì rất hay gặp trường hợp như vậy. Và cách giải