1 1 TRƢỜNG ĐẠI HỌC
KHOA

 Báo cáo tốt nghiệp
Đề tài:
"Thực trạng và một số giải pháp
hoàn thiện bộ máy tổ chức của
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
Ba Đình"


3.1 Bổ sung thêm phòng marketing 26
3.2. Xây dựng cơ chế hoạt động 28
3.3. Xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận 29
3.3. Tuyển và đào tạo đội ngũ cán bộ 30
3.4. Bố trí cơ cấu nhân lực trong công ty. 33
3.5. Một số biện pháp khác 34
KẾT LUẬN 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO 37

3 3 LỜI NÓI ĐẦU

Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường, thì việc thường
xuyên nghiên cứu, tìm hiểu cái mới nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất
kì một doanh nghiệp nào.
Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần
đầu tư và xây dựng Ba Đình, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
trên và được sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo, phòng tổ chức lao
động Công ty em đã lựa chọn đề tài: "Thực trạng và một số giải pháp
hoàn thiện bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba
Đình" làm luận văn tốt nghiệp.
Đây là một đề tài mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư
và xây dựng Ba Đình và các doanh nghiệp sản xuất nói chung.

Trụ sở chính: 46 Nguyễn Trƣờng Tộ – Ba Đình – Hà nội
Tên giao dịch quốc tế: Ba Đình – Construction investment joint stock
company
Tên viết tắt: Sacisjco
Chức năng của công ty:
Công ty có trách nhiệm nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo quản và phát
triển vốn do nhà nước giao; nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên đất đai và
các nguồn lực khác do nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh và những nhiệm vụ khác.
Tổ chức quản lý, triển khai công tác nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ
thuật, thực hiện đầu tư chiều sâu, đổi mới khoa học công nghệ tiên tiến và
trang thiết bị hiện đại, đổi mới công tác quản lý điều hành sản xuất kinh
doanh.
5 5
Nhiệm vụ của công ty
- Đầu tư:
+ Lập, quản lý thực hiện đầu tư các dự án xây dựng và phát triển nhà,
khu dân cư.
+ Liên doanh, liên kết đầu tư vào phát triển nhà và đô thị
- Tư vấn:
+ Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng
+ Cung cấp thông tin về văn bản quy phạm pháp luật, cơ chế chính sách
về đầu tư và xây dựng về nhà đất.
+ Tư vấn và dịch vụ cho các chủ đầu tư về công tác giải phóng mặt
bằng.
- Xây dựng:
+ Xây dựng các công trình dân dụng, thể thao vui chơi giải trí

tác khác như, kinh doanh tiếp thị, đổi mới công nghệ, chất lượng sản
phẩm, điều hành sản xuất, quản lý kĩ thuật và công tác nhân sự
Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu
2001
2002
2003
1. Doanh thu (tr.đồng)
18.000
19.569
22.106
2. Lợi nhuận (tr.đồng)
153
174
223
3. Thu nhập bình quân (nghìn đồng)
930
1.100
1.270

- Về doanh thu năm 2002 tăng 8,7% so với năm 2001, năm 2003
tăng 12,96% đạt 22.106 triệu đồng.
- Về lợi nhuận năm 2002 tăng 13,73% so với năm 2001, năm
2003 tăng 28,16% đạt 223 triệu đồng
- Về thu nhập bình quân năm sau đều cao hơn năm trước
Qua bảng trên ta thấy công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình
đang thực sự đi lên, thực sự đã hoà nhập với nền kinh tế mới. Hoạt động
trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, công ty đã từng bước
khẳng định được mình. Cùng với chuyển biến của ngành xây dựng nói
chung, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng đã thu được một số kết quả

Nộp cấp trên
1.046

2.2. Những ƣu và nhƣợc điểm trong quá trình sản xuất kinh
doanh ở Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Ba Đình
* Ưu điểm
8 8
Một là: Quá trình sản xuất kinh doanh ở Công ty đã chọn được
hướng đi đúng đắn, phù hợp với nhiệm vụ thực tại, chiến lược phát triển
của Tổng công ty trong tương lai và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội
của đất nước. Ngay từ năm đầu thành lập cho đến nay hàng năm Công ty
đều đạt mức lợi nhuận khá cao so với các đơn vị cùng ngành.
Hai là, Công ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, nhạy bén với thị
trường. Đội ngũ lãnh đạo từ Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng, phó
các phòng, ban đều có bằng đại học. Đồng thời bộ máy quản lý của Công
ty không ngừng được kiện toàn, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo
và đào tạo lại đội ngũ lao động được chú trọng, từng bước đã chấn chỉnh
công tác định mức lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu và khoán
tiền lương theo sản phẩm, sắp xếp bố trí lực lượng lao động phù hợp với
trình độ tay nghề và yêu cầu của công việc, có chế độ bồi dưỡng kịp thời
đối với người lao động làm thêm giờ góp phần khuyến khích người lao
động hăng hái sản xuất, tự nguyệnlàm thêm giờ đối với những công trình
trọng điểm cần hoàn thành trước tiến độ thi công nhằm phục vụ cho các
mục đích chính trị xã hội hoặc chuyển sang thi công các công trình mới
thắng thầu.
Ba là: công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, có biện
pháp tổ chức thi công tiên tiến, có đội ngũ công nhân lành nghề có trách

Hai là, công tác kế hoạch chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra. Đội
ngũ làm công tác kế hoạch còn yếu, hầu hết là nhân viên trẻ mới ra
trường, kinh nghiệm còn thiếu, chưa có khả năng tổng hợp dẫn tới trong
công việc còn nhiều lúng túng, sai sót, hiệu quả công việc chưa cao, còn
đuổi theo công việc. Lực lượng làm công tác kế hoạch còn mỏng, chưa
tự giác học hỏi phấn đấu.
Ba là, Công tác tiền lương còn có bất cập, quản lý chưa chặt chẽ
thống nhất và việc phối hợp chấm công giữa các bộ phận chức năng với
các đội tới việc trả lương chưa thật chính xác, trùng lặp và có trường hợp
chưa công bằng.
Công tác thu hồi công nợ, công tác hạch toán còn kém. Công tác
quyết toán định kỳ thực hiện chưa tốt.
Bốn là, sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có hiệu quả
chưa cao. Chẳng hạn sự phối hợp giữa phòng kinh tế kế hoạch và phòng
tài vụ không tốt dẫn đến tình trạng nợ đọng quá nhiều trong thanh toán
hợp đồng với khách hàng, cũng như thu hồi từ các chủ đầu tư.
Năm là, các biện pháp kích thích tạo động lực cho người lao động
còn đơn điệu, ít tác dụng, nhiều biện pháp còn mang tính hình thức…
11 11
Ngoài ra Công ty chưa tạo được môi trường thuận lợi đầy đủ cho người
lao động phấn khởi, yên tâm lao động.
12 12
3. Năng lực lao động của công ty
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117

4
8
3
2
Nhân viên
Kỹ thuật
18
10
4
4
8
5
4
16
2
3
Nhân viên
khác
88
5
0
83
50
28
10
60
28
4
Tổng số
117


Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 24/117, chiếm 20%. Trong
đó:
Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30%
Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41%
Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%.
Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là
77% là tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình
trạng chung của các doanh nghiệp. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí
lại lực lượng lao động cho phù hợp.

13 13
PHẦN II
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
BỘ MÁY TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
VÀ XÂY DỰNG BA ĐÌNH

1. Thực trạng tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Ba Đình
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Ba Đình là một đơn vị hạch
toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh do Nhà
nước giao. Do vậy bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào
chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành viên phải ý thức được
vai trò của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn
cho một bộ máy quản lý hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu
quả kinh tế cao, thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công
+ Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra. Hội
đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề
liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc
thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng có nhiệm vụ:
Quyết định chiến lược phát triển công ty
Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức
Quyết định phương án đầu tư
Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công
nghệ; thông qua hợp đồng mua, bán, cho vay và hợp đồng khác
có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế
toán của công ty.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý
quan trọng khác của công ty; quyết định mức lương và lợi ích
của cán bộ quản lí đó.
Ban kiểm
soát
Giám đốc
Phó GĐKD
Phó GĐKT
P. TCKT
P. KH ĐT

P.TM
P.
QLCL
XN 1
XN 2
P. TCHC

điều hành của giám đốc.
Tổ chức thực hiện quản lý các nguồn lực của công ty. Xây dựng
quy chế điều hành sản xuất kinh doanh của công ty.
* Phó giám đốc kỹ thuật:
16 16
Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt kỹ thuật công nghệ
Chỉ đạo sản xuất thực hiện theo kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đề ra.
* Phó giám đốc kinh doanh kiêm giám đốc xí nghiệp kinh doanh
Xuất nhập khẩu tổng hợp
+ Chức năng:
Giúp ban giám đốc công ty phụ trách hoạt động kinh tế và hoạt
động đối ngoại của công ty
- Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo giám
sát giải quyết các công việc hàng ngày của các đơn vị về:
- Kế toán, thống kê tài chính
- Kế hoạch kinh doanh
- Ban thư ký hội đồng kinh doanh
- Ban đấu thầu định giá
- Chỉ đạo việc thực hiện các phương án đấu thầu, các mối quan hệ
kinh doanh trong và ngoài nước.
- Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng kinh tế có giá trị đến 200
triệu đồng
- Đề xuất các phương án tổ chức sắp xếp lại lao động, sửa đổi bổ
sung các quy chế quy định của công ty về lĩnh vực mình phụ trách.
Trình độ ban giám đốc
TT
Chức danh

của công ty mà ban lãnh đạo công ty đã quy định chức năng, nhiệm vụ
rất rõ ràng cho các bộ phận đơn vị sản xuất kinh doanh trong toàn công
ty.
Căn cứ vào nội dung quy định chức năng nhiệm vụ của các bộ
phận và căn cứ vào tình hình thực tiễn của công ty, ngoài những điểm
tốt, nhiều điểm đã đạt được trong quy định đó tất nhiên vẫn còn những
điểm chưa tốt.
- Trình độ quản lý của các cán bộ quản lý chưa được đào tạo có hệ
thống, trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhiều lĩnh vực còn yếu dẫn đến
tình trạng ỷ lại vào cấp trên và gây ách tắc trong sản xuất.
- Các quy định về báo cáo, kiểm tra đã được nêu rõ ràng nhưng
nhiều khi vẫn bị lầm lỗi, nhiều khi có báo cáo nhưng lại không chặt chẽ,
nói chung chưa đi vào nền nếp, lối làm việc của người quản lý chưa có
tác phong công nghiệp.
- Việc kiểm tra giám sát công việc của cấp dưới có làm nhưng
chưa nghiêm túc, nhiều khi buông lỏng dẫn đến hậu quả tai hại.
- Thái độ làm việc nhiều khi chưa thực sự tự nguyện, nguyên nhân
là do vấn đề phân phối lao động chưa thật đúng mức vì:
- Đánh giá sức lao động của bộ phận quản lý nhân lực chưa tốt.
- Việc điều hành thực hiện tiến độ các công trình nhiều lúc không
ổn định, có lúc thừa, lúc thiếu lao động.
18 18
Vì vậy các cán bộ lãnh đạo đang cố gắng tìm kiếm hợp đồng chiếm
lĩnh thị trường, tạo nguồn thu, tăng mức lương bình quân của công nhân
lên, ngoài ra công ty cũng quyết định thưởng cho người phát minh, sáng
chế, cải tiến kỹ thuật, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân
làm ca, kíp.

sách, nộp cấp trên, để lại công ty các quỹ, thanh toán đúng hẹn tiền vay,
các khoản công nợ phải thu, phải trả.
- Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ,
chuẩn bị kịp thời, đầy đủ thủ tục và tài liệu cho việc xử lý các khoản mất
mát, hư hỏng, đồng thời đề xuất các biện pháp xử lý.
- Tổ chức kiểm tra, xét duyệt các báo cáo kế toán thống kê của các
đơn vị cấp dưới gửi lên.
- Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ thể lệ
tài chính thống kê của Nhà nước và cấp trên gửi xuống.
- Tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu, giữ bí mật các số liệu tài chính
theo quy định bảo mật Nhà nước ban hành.
Phòng tổ chức lao động
+ Chức năng: giúp giám đốc ra các quyết định, quy định về nội
quy, quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự, và giải quyết
những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của giám đốc.
+ Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm
miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, xây dựng nội quy, quy chế về lao
động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải
quyết các chế độ chính sách sau khi đã được giám đốc quyết định cho thi
hành.
Phòng kế hoạch đầu tư:
Tham mưu cho HĐQT và giám đốc công ty tổ chức, triển khai, chỉ
đạo và chịu trách nhiệm về công tác kế hoạch, vật tư, thiết bị.
Phòng dự án:
Phân tích thị trường mở rộng các dự án, lập hồ sơ thầu.
20 20
Phòng quản lý xây dựng


21
huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban
trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo,
thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn.
- Phối hợp giữa các phòng ban trong công ty chưa tốt. Thời gian
xử lý các thông tin thường chậm, chưa phát huy được tính năng động
sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình
quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập
trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến
từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có
trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của
mình và lợi ích của toàn công ty.
- Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt.
Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách
chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của
chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê
bình đã nói. "Để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục còn
phải biết tổ chức thực hiện nữa".
Việc cải tiến tổ chức hoàn toàn không nhất thiết đòi hỏi phải chi
phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử
dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ
giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là phải
nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết
tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí, nhất là phải làm việc theo tác phong
công nghiệp.
2.1. Mối liên hệ giữa các phòng ban
Theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng giám đốc công ty
được 2 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết
định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền

giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn: phải thu
thập, chính lý, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một
số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng
23 23
phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin ấy để đề ra các quyết định giải
quyết công việc.
Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả
lỏng, trong khi làm việc vẫn còn duy trì phong cách quan liêu, chưa có
tác phong công nghiệp. Trong quá trình phân tích công việc có lúc thủ
trưởng này sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu
kết quả của ban kia Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót và thiếu chính
xác ở các phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phòng ban khác, và
một loại sai sót, thiếu chính xác kéo theo, do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty
nắm sát được các hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy
cũng bộc lộ nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin thường chậm,
vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và
cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty
nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn đến chồng
chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc
ban hành các chỉ thị hướng dẫn.
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia
ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người,
đúng việc. Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên
môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện lao động khác của lao động
quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào một bộ

tại như:
+ Giám đốc công ty đôi khi chưa lắng nghe hết ý kiến của các bộ
phận tham mưu trong các việc như: phương hướng, mục tiêu, kế hoạch
hàng năm, vấn đề hợp tác kinh tế, tổ chức bộ máy quản lý, thành lập, sát
nhập đơn vị
+ Các phó giám đốc chưa chủ động tìm kiếm hợp đồng, chưa chủ
động đề xuất với giám đốc về việc xin đổi, điều chỉnh các nội quy, quy
chế chưa hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn.
25 25
Ngoài ra chưa chủ động ban hành các mệnh lệnh hướng dẫn cấp dưới
thực thi nhiệm vụ trong phạm vi công việc của mình phụ trách.
+ Những tồn tại trong các phòng ban gián tiếp
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và thực tiễn việc
điều tra khảo sát thì những phòng ban này vẫn chưa hoàn thành trách
nhiệm một người tham mưu cho ban giám đốc, chưa giúp ban giám đốc
nắm bắt được tình hình đối nội, đối ngoại một cách sâu sắc. Chưa thực
sự bám sát đơn vị sản xuất kinh doanh để theo dõi phát hiện những mâu
thuẫn phát sinh, chưa phối hợp chặt chẽ các đơn vị này để tìm ra một
giải pháp hữu hiệu.
- Vấn đề hợp tác giữa các phòng ban còn hạn chế, thả lỏng, buông
trôi, khi làm việc chưa có tác phong công nghiệp.
- Trong quá trình phân tích công tiệc còn nhiều tình trạng ách tắc
như thông tin chậm, thiếu chính xác một cách dây chuyền gây ảnh hưởng
đến quá trình sản xuất kinh doanh, kéo theo sự lộn xộn và gây mất đoàn
kết trong nội bộ.
- Việc phân công lao động còn chưa hợp lý chưa phù hợp với trình
độ, giới tính, để cán bộ công nhân viên có thể phát huy một cách tối đa