Luận văn

Tăng cường quản trị họat
động quản trị bán hàng của
công ty Cơ - Điện - Đo lường –
Tự động hóa DKNEC
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

1

MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh
nghiệp thương mại nhà nước nói chung đang đứng trước những thách thức hết
sức gay go. Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh
doanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ.
Thì nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh
với sự cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ,

*Mục đích của đề tài:
- Tập hợp các phương pháp luận xác định hiệu quả của tổ chức và quản
trị bán hàng.
- Trên cơ sở phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
bán hàng và đề ra một số giải pháp nhằm khai thác triệt để, nâng cao
uy tín của công ty.
- Đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác
quản trị bán hàng.
*Nội dung nghiên cứu của tôi gồm có 3 chương:
Chương I. Đặc điểm hàng hóa và nội dung quản trị hoạt động bán hàng
của công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
Chương II. Thực trạng quản trị họat động quản trị bán hàng của công
ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
Chương III. Giải pháp tăng cường quản trị hoạt động bán hàng của
công ty Cơ - Điện - Đo lường – Tự động hóa DKNEC.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

3
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

4

chiếu sáng dân dụng, điện tử, tin học…
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

5

*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển giao
công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…
*Các lĩnh vực khác:
- Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn
- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong lĩnh
vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…
I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo lường-tự
động hoá DKNEC.
- Là tổng đại lý phân phối chính thức vật tư thiết bị hãng DANFOSS về các
lĩnh vực:
+ Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp
suất
+ Điện lạnh: hệ thống kho lạnh, van, phụ kiện hệ thống lạnh
+ Hệ thống cấp thoát nước: lưu lượng kế, bơm, van các loại, thiết bị an toàn…
+ Hệ thống khi nén: máy nén khí, van khí, các thiết bị điều áp, thiết bị an
toàn…
- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị tự động hoá, đo lường, điều khiển của hãng
HONEYWELL, PRO-FACE, SCHNEIDER, TESTO…
- Đại lý cung cấp vật tư thiết bị điện cho hãng của Đức (SIEMENS,
HITACHI), Nhật Bản (FUSI, TOSHIBA, TOGAMI, MíTSUBISHI,
HITACHI), Hàn Quốc (LG, DONGA, YONGSUNG, HUYNDAI,
SUNGHO)…
I.1.3. Đặc điểm về các hoạt động đầu tư khác
Ngoài những lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính , công ty còn tham gia
góp vốn vào một số nhà máy bia nhằm tăng thêm ngân sách cho công ty dưới

rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị
trường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh.
+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho nợ
dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ
cấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

7

mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thể
hiện qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài
khoản thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có
thể liên quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.
+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh của
doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu (
lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi
đầu tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư).
I.2.2 Tiềm năng con người.
Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) con
người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae
đã đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh
của một doanh nghiệp. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa
chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn,
tài sản, kỹ thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua
cơ hội. Đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu
tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh.
Các yếu tố quan trọng nên quan tâm:
+ Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo: liên
quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ những người lao động có
khả năng đáp ứng cao yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.

chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi người ta
không lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số
trung gian.
Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể được hình thành một
cách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng một
cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực vô
hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp.
Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát triển
tiềm lực vô hình:
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

9

+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường:
Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ, chất
lượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự
quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”,
“tin cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ
nhiều cho việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của khách
hàng. Điều này cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mình
hơn.
+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:
hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán các
dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu
hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh
nghiệp. Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn
hiệu hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận,
(3) chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên
thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của

I.2.5. Trình độ tổ chức quản lý
Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và
công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết
chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Một hệ thống là một tập hợp với các
phần tử (bộ phận, chức năng, nghiệp vụ) thỏa mãn 3 điều kiện:
- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến hành vi
của toàn bộ tập hợp(1).
- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên thực tế có
ảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình nómà luôn
phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử khác(2).
- Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp thành các
tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với tư cách
là các phần tử có tính chất(1) và (2).
- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia cắt
được thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó. Và như vậy kết
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

11

quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết
quả thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêng
biệt, mà nó là hàm số của những tương tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là:
khi mỗi một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được tách
riêng ra để thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực
hiện được tốt như nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu
của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương
ứng. Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng
hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ
phận tạo thành tổng thể tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong
doanh nghiệp.

doanh nghiệp trên thương trường và đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
Nâng cao hiệu quả của họat động quản trị bán hàng là cơ sở nâng cao
hiệu quả cuả hoạt động bán hàng, là cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp có thành công hay
không, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không tùy thuộc vào hoạt động
quản trị bán hàng của nhà quản trị có đúng đắn hay không? có phù hợp với xu
hướng phát triển của thị trường hay không?
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, thực hiện mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp tất yếu phải nâng cao hiệu quả của
hoạt động quản trị bán hàng.
II.2. Vai trò của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp
Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai
trò vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là
khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng.
- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục
tiêu kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của
doanh trên thương trường và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết
quả của những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt
động bán hàng.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

13

- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang
tính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất
khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình
cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện
qua số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại
hàng hóa. Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có

III. Nội dung quản trị họat động bán hàng của công ty Cơ - Điện - Đo
lường – Tự động hóa DKNEC.
III.1. Xác lập mục tiêu bán hàng.
Mỗi chức năng quản trị đều phải hướng vào một mục tiêu đã định của tổ
chức, chức năng của quản trị bán hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng
trong tiến trình đạt được mục tiêu. Nói cách khác mục tiêu là nền tảng của
quản trị bán hàng.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương
lai cho công ty của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng, trả lời cho câu
hỏi tổ chức tồn tại để làm gì.
Mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường dù lớn hay nhỏ đều có
những mục tiêu nhất định.Có thể khái quát thành những mục tiêu sau:
Lợi nhuận; Cung cấp hàng hoá dịch vụ ; phát triển; trách nhiệm đối với
xã hội; đạo đức kinh doanh ; an toàn.
Đối với hoạt động bán hàng thì mục tiêu của nó phải phù hợp và không
nằm ngoài những mục tiêu chung nêu trên của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp không thể có các chiến lược, chính sách thương mại
có giá trị. Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với
nhũng mục tiêu chung. Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp
nhằm tác động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động của
đối thủ cạnh tranh. Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp
trong thời kỳ hiện nay bao gồm:
- Mục tiêu tăng doanh số bán.
- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.
- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

15

- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn


trị hàng hoá được thực hiện khi đó bắt đầu thực hiện vòng chu chuyển mới
của hàng hoá.
Như đã biết trong bán lẻ thì lại có các kiểu bán lẻ khác nhau, loại hình
bán cũng có nhiều như là loại hình bán của hàng chuyên doanh, bách hoá tổng
hợp, siêu thị, cửa hàng tự phục vụ , siêu thị liên hợp bán hàng qua Cataloge
Với những loại hình như trên thì việc bán lẻ hàng hoá sẽ tất yếu phải có
các kiểu bán (công nghệ bán khác nhau). Sau đây xin nêu ra một vài công
nghệ bán phổ biến.
+ Công nghệ bán hàng truyền thống (kiểu bán kín).
+ Công nghệ bán hàng tự phục vụ.
+ Công nghệ bán hàng theo mẫu.
Mỗi công nghệ bán hàng thì đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng.
Do vậy nhà quản trị phải tiến hành xem xét thực tế với doanh nghiệp của
mình xem có thể áp dụng công nghệ bán hàng nào là phù hợp với phương
thức bán hàng và khách hàng là mục tiêu. Qua đó sể phát triển, hoàn thiện
công nghệ bán hàng nào đó đã lựa chọn để giải quyết được vấn đề cơ bản của
quản trị bán hàng là có được hình thức bán hàng phù hợp mọi đối tượng
khách hàng, đảm bảo khả năng là thực hiện được các mục tiêu đã đề ra.
Bán buôn : Bao gồm mọi hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá
và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Nhà bán buôn phải thông qua quyết định về thị trường mục tiêu, chủng
loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, địa điểm. Do vậy nhà bán buôn phải điều
chỉnh quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong
kinh doanh.
Cũng như bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán như:
- Bán buôn theo đơn đặt hàng.
- Bán qua mẫu.
- Bán qua Cataloge.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

18

Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết
định mục tiêu, chiến lược, cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực
lượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán
hàng và làm dịch vụ, thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng
bán hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những
phương pháp bán hàng nào có hiệu quả nhất.
- Lựa chọn và tuyển mộ lực lượng bán hàng.
Để xây dựng một tổ chức bán hàng hiệu quả bắt đầu với nhiều nỗ lực
khác nhau nhằm tìm ra các ứng cử viên vào các vị trí bán hàng mà ban lãnh
đạo công ty đã đề ra. Để có đội ngũ nhân viên tốt, trước hết ban lãnh đạo cần
xác định các tiêu chuẩn cụ thể mà mỗi ứng cử viên cần có.
+ Xác định tiêu chuẩn về phẩm chất và tri thức mà người bán hàng cần
có.
Người bán hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả các thương
vụ. Chính vì vậy, điều mà ban giám đốc quan tâm trước tiên là phẩm chất của
người bán hàng.
Những nhân tố về phẩm chất bao gồm: sức khoẻ, diện mạo, trang phục,
giọng nói, cách diễn đạt. khách hàng rất quan tâm đến các nhân tố này để xét
đoán người bán hàng. Vì vậy để tạo được ấn tượng tốt với khách hàng thì
ngoài những nhân tố trên đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có sự nhiệt tình,
lòng tự tin, sự kiên trì và tính thật thà đáng tin cậy.
- Đào tạo lực lượng bán hàng.
Để người bán hàng có được những phẩm chất về lòng nhiệt tình, tự tin,
sự kiên trì, thì công ty sẽ phải tiến hành huấn luyện, hướng dẫn, động viên,
đánh giá họ.
Chương trình huấn luyện bán hàng, cần giới thiệu với nhân viên bán

Để điều khiển tốt lực lượng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm
đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mới
tiến hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra
một cách thuận lợi đảm bảo hoàn thành kế hoạch.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

20

Việc thiết kế lực lượng bán hàng đòi hỏi phải thông qua những quyết
định mục tiêu, chiến lược cơ cấu quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực
lượng bán là tham dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin bán hàng
và làm dịch vụ thu nhập thông tin và phân bố. Chiến lược của lực lượng bán
hàng liên quan đến quyết định xem các kiểu và cách kết hợp các phương pháp
bán hàng nào có hiệu quả nhất.
Có cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản
phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này, và xác định quy mô và hình
dáng địa bàn quản lý. Quy mô của lực lượng bán hàng phải đòi hỏi ước tính
tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần
thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán đòi hỏi phải xác định mức thù lao và
bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng,
Ngoài ra cũng cần có thể điều khiển lực lượng lao động bằng phưưong
pháp khoán cho họ một số lượng bán, số lượng sản phẩm mà nhân viên bán ra
cho công ty, cách đánh giá này sẽ đem lại hiệu quả tốt nhất về lợi ích của họ
sẽ gắn liền số tiền của họ khi bán ra, làm tăng tính nhiệt tình, hăng say bán
hàng hơn.
Một nhà quản trị bán hàng cũng cần thiết phải tạo ra môi trường lao
động hăng say tích cực. Đồng thời cũng phải có mức độ kỷ luật để hướng
nhân viên bán hàng vào thực hiện mục tiêu, chiến lược đã vạch ra.
Việc điều khiển lực lượng bán hàng bao gồm cả việc tuyển chọn và
chiêu mộ các đại diện bán hàng, huấn luyện, động viên hướng dẫn họ để đội

III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.
Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan
trọng. Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách
thông qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả
kinh doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này
gồm 3 trường hợp:
- Thu nhập = chi phí.
- Thu nhập > chi phí.
- Thu nhập < chi phí.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

22

Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh
thì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau:
+ Tổng lợi nhuận trong kỳ.
+ Tỉ suất doanh lợi.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên vốn.
+ Tỉ suất lợi nhuận trên chi phí kinh doanh.
+ Tỉ lệ chi phí lưu thông.
+ Vòng qua vốn lưu động.
+ Thu nhập bình quân của một công nhân viên.
Qua quá trình kiểm tra, tính toán chi phí bán hàng, đánh giá kết quả quản
trị bán hàng thì nhà quản trị sẽ thu được tình hình cụ thể của quá trình hoạt
động bán hàng của công ty. Khi đó với tư cách là nhà quản trị thì phải tiến hành
xem xét, chỉnh lý hoạt động bán hàng trong thời gian tới, để làm sao phục vụ
tốt hơn nhu cầu mua hàng của khách hàng, đảm bảo khả năng tiêu thụ hàng hoá
ổn định, lâu dài cho doanh nghiệp. Đồng thời tạo ra khả năng thích ứng tốt với
nền kinh tế.

hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi,
Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài
racông ty còn có các hoạt động đầu tư khác.
Công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC được thành lập vào
ngày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nước, có trụ sở chính tại
Số 8- Đầm hồng- Khương đình- Thanh xuân- Hà nội.
Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp

24

Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trường công
ty đã có những bước phát triển đáng kể và điều này được phản ánh qua một số
chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.
I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình trực
tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản
lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ
một thủ trưởng và tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm
bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty.
Ở công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê theo
trực tuyến được thể hiện ở sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến
Phó quản
đ
ố
c