MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh
nghiệp thương mại nhà nước nói chung đang đứng trước những thách thức hết
sức gay go. Thay vì một thị trường không có sự cạnh tranh, việc sản xuất kinh
doanh theo kế hoạch của Nhà nước và nếu thất bại thì đã có Nhà nước bù lỗ. Thì
nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh với sự
cạnh tranh quyết liệt, cùng với nó là những tiến bộ về mặt công nghệ, các chính
sách mở cửa kinh tế, thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho hoạt động trên thị
trường càng trở nên sôi động. Trước tình hình đó, một vấn đề bức xúc đặt ra là
làm thế nào để hoạt động kinh doanh có lãi đối với mỗi doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, để phát
triển một chiến lược kinh doanh thành công là một hoạt động hết sức khó khăn
việc đạt được lợi thế về cạnh tranh cũng như lợi nhuận qua hoạt động kinh
doanh ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược kinh doanh sẽ không có hiệu
quả và dẫn đến bị đối thủ cạnh tranh vượt qua nếu như không có những biện
pháp cải tiến mới, hữu hiệu. Do vậy đã đến lúc các doanh nghiệp phải tập trung
chú trọng vào công tác quản trị nói chung và quản trị bán hàng nói riêng để từ
đó có một cách nhìn tổng thể và đưa ra những chiến lược phù hợp với xu thế vận
động của thị trường.
Đối với công ty Cơ- điện - đo lường - tự động hoá là công ty chuyên sản
xuất kinh doanh những thiết bị điện tử , điện lạnh và những thiết bị công nghệ
cao, chính vì thế vai trò của xuất nhập khẩu có tác dụng rất to lớn, nó đảm bảo
yếu tố đầu vào và đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Là
một công ty có tuổi đời còn trẻ nhưng đã tận dụng được những cơ hội thị trường
mang lại nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế.
Trải qua một thời gian ngắn được thực tế tại công ty đã giúp em hiểu
phần nào về tình hình sản xuất kinh doanh, mô hình tổ chức, thực trạng của công
ty…từ khi thành lập đến nay, và mang lại cho em nhiều bài học quý giá.
1
Trên cơ sở định hướng hoạt động kinh doanh của công ty và yêu cầu cấp
thiết của hoạt động bán hàng tôi mạnh dạn chọn đề tài:
các nhà máy bia, nhà máy chế biến thực phẩm trong cả nước tin cậy.
Với những cố gắng trong sản xuất và kinh doanh, công ty DKNEC tham
gia cùng với công ty POLYCO và trung tâm nghiên cứu Kỹ thuật tự động hoá
đại học Bách Khoa Hà Nội đã vinh dự được dự giải nhất " Giải thưởng sáng tạo
khoa học Công nghệ Việt Nam năm 2000" VIFOTEC.
Dưới đây là đặc điểm về sản xuất kinh doanh của công ty Cơ-Điện-Đo
lường-Tự động hoá DKNEC
I.1.1. Đặc điểm về sản xuất, lắp đặt
Công ty Cơ-Điện-Đo lường-Tự động hoá chuyên thiết kế, chế tạo, cung
cấp, lắp đặt các tủ trung hạ thế, tủ điều khiển, tự động hoá trong công nghiệp.
*Thiết bị chế biến thực phẩm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lặp đặt hệ
thống điều khiển cho các nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy rượu, bia, nước
giải khát…
*Hệ thống điều hoà trung tâm: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ
thống điều hoà trung tâm cho các cao ốc, khách sạn, hội trường…
3
*Điện dân dụng: thiết kế, chế tạo, cung cấp và lắp đặt hệ thống điện chiếu
sáng dân dụng, điện tử, tin học…
*Cơ khí: sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí, lắp đặt chuyển
giao công nghệ trong lĩnh vực chế biến thực phẩm…
*Các lĩnh vực khác:
- Cung cấp lắp đặt, bảo dưỡng, bảo trì thang máy, trạm trộn
- Thiết kế chế tạo cung cấp và lắp đặt hệ thống điện tử tự động hoá trong
lĩnh vực xi măng, cao su, dầu khí, giấy và sắt thép…
I.1.2. Đặc điểm về kinh doanh thương mại của công ty Cơ-điện-đo
lường-tự động hoá DKNEC.
- Là tổng đại lý phân phối chính thức vật tư thiết bị hãng DANFOSS về
các lĩnh vực:
+ Điều khiển: khởi động mềm, biến tần, cảm biến, điều khiển nhiệt độ, áp
suất
+ Vốn huy động: vốn vay, trái phiếu doanh nghiệp…phản ánh khả năng
thu hút các nguồn đầu tư trong nền kinh tế vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp . Khả năng huy động vốn của các doanh nghiệp (do nhiều yếu tố tác
động) là khác nhau. Yếu tố này tham gia vào việc hình thành và khai thác cơ
hội của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: chỉ tiêu được tính theo % từ nguồn lợi
nhuận thu được giành cho bổ xung nguồn vốn tự có. Phản ánh khả năng tăng
trường vốn tiềm năng và quy mô kinh doanh mới.
+ Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường: thường biến động, thậm
chí rất lớn. Phản ánh xu thế phát triển của doanh nghiệp và sự đánh giá của thị
trường về sức mạnh ( hiệu quả ) của doanh nghiệp trong kinh doanh.
5
+ Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn: bao gồm các khả năng trả lãi cho
nợ dài hạn (từ lợi nhuận) và khả năng trả vốn trong nợ dài hạn ( liên quan đến cơ
cấu vốn dài hạn), nguồn tiền mặt và khả năng nhanh chóng chuyển thành tiền
mặt để thanh toán các khoản nợ ngắn hạn ( tài khoản vãng lai) - thường thể hiện
qua vòng quay vốn lưu động, vòng quay dự trữ hàng hóa, vòng quay tài khoản
thu/chi…phản ánh mức độ “lành mạnh” của tài chính doanh nghiệp, có thể liên
quan trực tiếp đến phá sản hoặc vỡ nợ.
+ Các tỷ lệ về khả năng sinh lợi: phản ánh hiệu quả đầu tư và kinh doanh
của doanh nghiệp. Có thêt qua các chỉ tiêu cơ bản; % lợi nhuận trên doanh thu
( lượng lợi nhuận thu được trên một đơn vị tiền tệ doanh thu), tỷ suất thu hồi đầu
tư (% về số lợi nhuận thu được trên tổng số vốn đầu tư).
I.2.2 Tiềm năng con người.
Trong kinh doanh (đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ) con
người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. Kenichi Ohmae đã
đặt con người ở vị trí số một, trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của
một doanh nghiệp. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng
được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ
thuật, công nghệ… một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Đánh
Tiềm lưc vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt
động thương mại thông qua khả năng “bán hàng” gián tiếp của doanh nghiệp.
Sức mạnh thể hịên ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp
nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Vô hình bởi người ta không
lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải “ đo” qua các tham số trung gian.
Tiềm lực vô hình không tự nhiên mà có. Tuy có thể được hình thành
một cách tự nhiên, nhưng nhìn chung tiềm lực vô hình cần được tạo dựng
một cách có ý thức thông qua các mục tiêu và chiến lược xây dựng tiềm lực
7
vô hình cho doanh nghiệp cần chú ý đến khía cạnh này trong tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp.
Có nhiều khả năng khác nhau có thể sử dụng khi xác định và phát
triển tiềm lực vô hình:
+ Hình ảnh và uy tín của doạnh nghiệp trên thị trường:
Một hình ảnh tốt về doanh nghiệp liên quan đến hàng hóa, dịch vụ,
chất lượng sản phẩm, thái độ đối với khách hàng, giá cả…là cơ sở tạo ra sự
quan tâm của kách hàng đến sản phẩm của doanh nghiệp. Sự “cảm tình”, “tin
cậy”, “hiểu biết đầy đủ” về doanh nghiệp (thể chế) có thể giúp đỡ nhiều cho
việc ra quyết định có tính “ưu tiên” khi mua hàng của khách hàng. Điều này
cho phép doanh nghiệp “dễ” bán được sản phẩm của mình hơn.
+ Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hóa:
hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp thường liên quan đến khả năng bán
các dòng sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn
hiệu hành hóa liên quan đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh
nghiệp. Mức độ đạt được về thứ bậc trong “5 mức độ quen thuộc của nhãn hiệu
hàng hóa” (1). nhãn hiệu bị loại bỏ,(2) nhãn hiệu không được chấp nhận, (3)
chấp nhận nhãn hiệu,(4) nhãn hiệu ưa thích, (5)nhãn hiệu nổi tiếng trên thực tế
có ảnh hưởng rất lớn đến qua trình mua sám và ra quyết định của khách hàng.
nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao, khả năng bán hàng càng tốt
+ Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp.
- Hoạt động của mỗi phần tử trong tập hợp có thể ảnh hưởng đến
hành vi của toàn bộ tập hợp(1).
- Cách thức hành động và kết quả thực hiện của mỗi phần tử trên
thực tế có ảnh hưởng đến kết quả toàn bộ hệ thống nhưng không chỉ mình
nómà luôn phụ thuộc ít nhất vào cách thức và kết quả của một phần tử
khác(2).
9
- Hệ thống luôn được hình thành bởi các phần tử đã được tập hợp
thành các tập hợp con. Các tập hợp con này xuất hiện trong tập hợp lớn với
tư cách là các phần tử có tính chất(1) và (2).
- Một cách khác, một hệ thống là một tổng thể mà nó không thể chia
cắt được thành các bộ phận có ảnh hưởng độc lập đối với nó. Và như vậy kết
quả thực hiện của một hệ thống( doanh nghiệp) không chỉ là tổng của kết quả
thực hiện của các bộ phận, chức năng, nghiệp vụ được xem xét riêng biệt, mà
nó là hàm số của những tương tác giữa chúng. điều đó có nghĩa là: khi mỗi
một bộ phận, chức năng, nghiệp vụ của doanh nghiệp được tách riêng ra để
thực hiện, tốt như nó có thể, thì toàn bộ hệ thống sẽ không thực hiện được tốt
như nó có thể. Một doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng
thời phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức,
quản lý doanh nghiệp dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào
những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo thành tổng thể tạo
nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp trong doanh nghiệp.
I.2.6. Trình độ tiên tiến của trang hiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ
của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất lượng
hàng hóa được đưa ra đáp ứng khách hàng. liên quan đến mức độ (chất lượng)
thỏa mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác
của doanh nghiệp trên thị trường.
I.2.7. Vị trí địa lý, cơ sở vật chất-kỹ thuật của doanh nghiệp.
Vị trí địa lý có thể xem xét ở khía cạnh rộng khi phân tích môi
Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò
vô cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.
- Quản trị bán hàng là khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là
khâu quan trọng ra những quyết sách cho hoạt động bán hàng.
11
- Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu
kinh doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh
trên thương trường và an toàn trong doanh. Những mục tiêu này và kết quả của
những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán
hàng.
- Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang
tính chiến lược của donh nghiệp, mà đốiv thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất
khó nhận biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình
cạnh tranh là qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua
số lượng và bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa.
Tuy nhiên bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một
nhận định; “không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của
nó”. Bởi cho dù doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta,
nhưng ta có đội ngũ quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay
đổi cục diện cạnh tranhh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này. Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp kinh doanh thương mại trên thị trường hiện nay là cuộc đua
của những tài năng quản trị- những người có thể thay đổi cục diện của “ cuộc
đua thị trường”.
- Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá
sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ
quản trị.
Giám đốc công ty Cơ - Điện - Đo lường - Tự động hóa DKNEC - ông
ĐINH VĂN HIẾN cho rằng: muốn đánh giá khả năng và tiềm lực của một
doanh nghiệp, trước hết bạn hãy nhìn vào đội ngũ nhân lực của họ, và đặc biệt
hãy chú ý tới những người lãnh đạo của họ.
giá trị. Trước khi định được một số mục tiêu thương mại thích hợp với nhũng
mục tiêu chung. Mục tiêu thương mại thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác
13
động vào thị trường và không bị động trước những hoạt động của đối thủ cạnh
tranh. Thông thường các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong thời kỳ hiện
nay bao gồm:
- Mục tiêu tăng doanh số bán.
- Mục tiêu tăng cao lợi nhuận.
- Mục tiêu năng cao khả năng cạnh tranh.
- Mục tiêu tăng tốc độ chu huyển vốn kinh doanh, sử dụng mọi nguồn lực
của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất.
Mục đích là nhằm xác định khả năng tiêu thụ hay bán hàng hoá của doanh
nghiệp, qua đó năng cao khả năng thích ứng với thị trường của các mặt hàng do
công ty kinh doanh và tiến hành bán các sản phẩm hàng hoá mà thị trường yêu
cầu.
Do nhu cầu tiêu dùng rất đa dạng và phong phú, nó tăng cả về số lượng và
chất lượng. Qua đó nâng cao khả năng thích ứng với thị trường, nhu cầu của thị
trường tiêu thụ. Khi đó nhà quản trị có thể đưa ra được mục tiêu bán hàng phù
hợp với doanh nghiệp.
III.2. Xây dựng chương trình bán hàng (hình thức bán phù hợp với khách
hàng)
Xác định các hình thức bán hàng của một công ty là công việc bắt buộc
của công tác quản trị bán hàng. Thông thường có nhiều hình thức bán hàng tuỳ
theo đặc điểm của mỗi công ty, tuỳ theo cơ cấu mặt hàng mà các nhà quản trị
đưa ra hình thức bán hàng riêng cho phù hợp với công ty mình.
Kết quả bán hàng trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử
dụng các hình thức và thủ thuật bán hàng, thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh
bán hàng, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch bán hàng của doanh
nghiệp.
Có thể tóm lại có hai hình thức bán hàng cơ bản được áp dụng là hình
quan niệm Marketing của mình cho phù hợp và hợp lý hoá chi phí trong kinh
doanh.
Cũng như bán lẻ bán buôn cũng có nhiều loại hình bán như:
- Bán buôn theo đơn đặt hàng.
- Bán qua mẫu.
- Bán qua Cataloge.
Mỗi công nghệ cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Khi đó sẽ
tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp mà đưa ra quyết định xem doanh nghiệp
nên áp dụng hình thức bán nào cho phù hợp với khách hàng hơn.
Như đã ở trên tầm quan trọng của khách hàng và nguồn sống của mọi nỗ
lực bán hàng là khách hàng triển vọng, khách hàng hiện tại có thể bị giảm dần
theo thời gian, do đó để duy trì và mở rộng thì công ty phải phát hiện được các
khách hàng mới. Để làm được điều này, trước hết người bán hàng tiến hành
thăm dò khách hàng. Mục tiêu là phát hiện khách hàng và xác định khả năng họ
có thể trở thành khách hàng triển vọng hay không. Trong giai đoạn này người
bán cần nắm được các thông tin về:
+ Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng.
+ Khả năng tài chính của họ.
+ Quyền quyết định mua.
+ Những hiện tượng tác động làm thay đổi nguồn khách hàng.
Từ việc có được cái thông tin trên về khách hàng khi đó nhà quản trị có
thể thiết kế các quá trình bán cho phù hợp với khách hàng hơn.
Ngoài ra còn phải tuỳ thuộc bán buôn hay bán lẻ mà doanh nghiệp tiến
hành thiết kế quá trình bán cho phù hợp với sự mong đợi của khách hàng mục
tiêu. khi đó công ty phải tăng cường đáp ứng dịch vụ khách hàng, khả năng đầy
đủ hàng hoá về số lượng, chất lượng, cơ cấu Để thoả mãn nhu cầu mua hàng của
khách hàng.
III.3. Tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng.
16
Hầu hết các công ty đều sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều công ty
mới về lịch sử của công ty, các sản phẩm và chính sách của công ty, những đặc
điểm của thị trường, đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Những nhân
viên bán hàng cần được hướng dẫn các công việc như phát triển khách hàng, xác
định các khách hàng triển vọng, và cách sử dụng có hiệu quả thời gian. Ngoài ra
họ cần được công ty khuyến khích khen thưởng kịp thời để động viên họ hoàn
thành tốt hơn nhiệm vụ của công ty giao cho.
III.4. Xây dựng ngân sách bán hàng.
Có thể nói rằng nguồn tài chính mà công ty dành cho quá trình bán hàng
là rất lớn, nhằm để thực hiện mục tiêu bán hàng thì nhà quản trị công tác bán
hàng cần phải xác định được lợi ích và chi phí cho quá trình bán là bao nhiêu, có
đảm bảo khả năng mang lại lợi nhuận hay không khi đó mới xác định quy mô
của tổ chức bán và tiến hành xây dựng ngân sách cho bán hàng trực tiếp.
Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân
sách dành cho bán hàng trực tiếp.
Với phương pháp này thì nhà quản trị tiến hành các bước xác định ngân
sách dành cho bán hàng trực tiếp qua một số bước sau:
- Trước tiên là phải xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
- Xác định toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng trên thị
trường.
- Tính toán số nhân sự cần thiết cho bán hàng.
Ngoài ra để cho quá trình bán đạt hiệu quả cao thì ngân sách bán cũng cần
đầu tư trang thiết bị phục vụ quá trình bán và dành cho công tác đào tạo và tuyển
thêm đội ngũ mậu dịch viên nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng nói riêng và
18
hoạt động kinh doanh của công ty nói chung được ngày càng phát triển, đảm bảo
khả năng phục vụ tốt hơn nhu cầu thị trường.
III.5. Điều khiển quá trình bán hàng.
Để điều khiển tốt lực lượng bán hàng thì nhà quản trị bán hàng phải làm
đầu tiên là phải xác định xong mục tiêu và chiến lược bán hàng sau đó mới tiến
hành điều khiển lực lượng bán, để họ thực hiện mục tiêu, chiến lược đề ra một
của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến công tác
kiểm tra, kiểm soát.
+ Kiểm soát vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các
ứng xử của đối tượng, đó không phải là một quy trình thụ động mà còn là một
quá trình chủ động.
Để tiến hành thu nhập thông tin cho công tác kiểm soát nhà quản trị có thể
dùng phương pháp thống kê và tiến hành phân tích để cho các quyết định chỉnh
lý đúng đắn.
+ Kiểm tra: có nghĩa là kiểm tra hoạt động của bộ máy và kiểm tra cả
người thực hiện các nhiệm vụ. Nếu nhận thấy vị trí bán không phù hợp, nhà
quản trị bán hàng phải có biện pháp thay thế, loại bỏ, nếu nhân viên thực hiện
tích cực phải khuyến khích, khen thưởng, nếu sai phạm lớn phải xử phạt có như
vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp mới đi vào hoạt động có nề nếp hiệu quả.
Ngoài ra nhà quản trị bán hàng còn phải xem xét các chi phí bán hàng. Vì
chi phí ảnh hưởng tới giá cả hàng hoá. Làm sao để có được mức chi phí hợp lý
để vừa đảm bảo có thặng dư cho doanh nghiệp lại vừa phù hợp với khả năng của
khách hàng đồng thời tính cạnh tranh của hàng hoá bán không bị mất đi.
III.7. Đánh giá kết quả của quản trị bán hàng.
Như ta thấy kết quả của hoạt động bán hàng có một vai trò hết sức quan
trọng. Nó đưa ra toàn bộ ý nghĩa của các hoạt động kinh doanh bằng cách thông
20
qua các phương pháp tính toán kết quả kinh doanh. Thực chất hiệu quả kinh
doanh là so sánh giữa thu nhập và chi phí. Kết quả của việc so sánh này gồm 3
trường hợp:
- Thu nhập = chi phí.
- Thu nhập > chi phí.
- Thu nhập < chi phí.
Nhưng nếu chỉ dựa vào lãi (lợi nhuận) để dánh giá hoạt động kinh doanh
thì chưa thể phản ánh hết tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì
vậy người ta còn dựa vào một số chỉ tiêu sau:
chính thức cho hãng Danfoss về các lĩnh vực như điều khiển, điện lạnh, hệ
thống cấp thoát nước…và đại lý cung cấp thiết bị tự động hoá, đo lường, điều
khiển của hãng Honeywell, Pro-face, Schneder, đại lý cung cấp thiết bị vật tư
cho hãng của Đức (Siemens), nhật bản (Fuji, Toshiba, Togami, Mistubishi,
Hitachi), Hàn Quốc (Lg, Donga, Koino, Younsung, Huyndai, Sungho)…ngoài
racông ty còn có các hoạt động đầu tư khác.
Công ty Cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC được thành lập
vào ngày 29 tháng 05 năm 2000 theo quyết định của nhà nước, có trụ sở chính
tại Số 8- Đầm hồng- Khương đình- Thanh xuân- Hà nội.
Trải qua hơn 4 năm với những thăng trầm trong cơ chế thị trường
công ty đã có những bước phát triển đáng kể và điều này được phản ánh qua một
số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.
23
I.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
I.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là cơ cấu theo mô hình
trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì
quản lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế
độ một thủ trưởng và tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm
bớt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty.
Ở công ty cơ-điện-đo lường-tự động hoá DKNEC, nhóm quan hê
theo trực tuyến được thể hiện ở sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý trực tuyến
24
Phó quản
đốc
Giám đốc Phó giám
đốc
Quản đốc Đốc công
- Nhóm quan hệ theo chức năng:
chình
GĐ chi
nhánh
tại miền
trung
Tổng
đại lý
phân
phối
Trưởng
phòng kỹ
thuật
Trưởng
phòng
dự án
GĐ
trung
tâm
ADI
C.phòn
g TC
hành
chính
TP
kinh
doanh
TP kế
toánh
ĐT
đội
thi
công
7
ĐT
đội
thi
công
8
Copyright: Tài liệu đại học ©