Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mục lục
Trang
Lời nói đầu 1
Ch ơng 1:
Động lực và tạo động lực cho ngời lao động trong
doanh nghiệp
4
I. Động lực và tạo động lực 6
1. Khái niệm động lực. 6
2. Tạo động lực. 7
2.1 Quá trình của động lực. 7
2.2. Tạo động lực cho ngời lao động 7
II. Các học thuyết tạo động lực. 8
8
1. Lý thuyết công bằng của J.STASY. ADAM. 8
2. Lý thuyết mong đợi của VICTOR. VROOM. 11
III. Cơ sở hành vi và tạo động lực. 15
1. Cơ sở hành vi cá nhân. 15
a. Thái độ. 16
b. Tính cách. 17
c. Nhận thức. 19
d. Học hỏi. 20
e. Năng lực. 21
f. Động lực. 21
2. Ra quyết định cá nhân. 22
3. Cơ sở tạo động lực cá nhân ngời lao động. 23
IV. Tổ chức tiền lơng với tạo động lực cho ngời lao động. 24
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. Những nội dung cơ bản của tổ chức tiền lơng. 24

2.2 Hoàn thiện định mức lao động 76
2.3 Sử dụng mức lơng bổ sung 80
Kết luận 82
Phụ lục 1 84
Phụ lục 2 85
Phụ lục 3 89
Danh mục tài liệu tham khảo. 93
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Khi chúng ta khép lại thế kỷ 20 để bớc vào thiên niên kỷ mới, các
nhà quản trị sẽ phải sử dụng những phơng pháp và công cụ mới để quản lý
nguồn nhân lực. Mặc dù có rất nhiều ngời không tán thành, xong rõ ràng
quá trình toàn cầu hoá giờ đây đã đợc chấp nhận trong cuộc sống hàng
ngày. Chính vì vậy, những tổ chức nào có nguồn lực tốt trong tay, ra quyết
định nhanh chóng và có các liên minh chiến lợc, sử dụng đợc kỹ năng của
một lực lợng lao động đa dạng và biết cách kết hợp cá nhân với tập thể sẽ
đem lại cho họ những cơ hội có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Tuy nhiên, để làm đợc điều đó các doanh nghiệp cần có những biện
pháp cụ thể để khuyến khích ngời lao động; có thể bằng tài chính, phi tài
chính hoặc cả hai .
Hoà Bình là một tỉnh miền núi, hiện nay cơ sở vật chất còn nghèo nàn
lạc hậu, trình độ ngời lao động còn hạn chế; đại bộ phận dân c làm nông
nghiệp và lâm nghiệp. Chủ chơng chính sách của tỉnh tập trung vì mục
tiêu xoá đói, giảm nghèo .Vấn đề quan tâm hàng đầu của ngời lao động là
làm sao để có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình. Do đó, để khuyến
khích ngời lao động, các doanh nghiệp trong tỉnh nói chung và Công Ty
Vận Tải Ô Tô Hoà Bình nói riêng rất coi trọng công tác Tổ chức tiền lơng,
mấu chốt căn bản để tạo ra năng suất và lợi nhuận. Nh vậy, có thể thấy
Tiền lơng đang thực sự là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy ngời lao động

Em xin chân thành cảm ơn!

Hoà Bình ngày 10 tháng 05 năm 2002.
Sinh Viên
Phạm Thế Mạnh.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ch ơng I
động lực và tạo động lực cho ngời
lao động trong doanh nghiệp.
I. động lực và tạo động lực.
1. Khái niệm động lực.
Động lực là toàn bộ những điều kiện phấn đấu nội tâm đợc mô tả nh
những ớc muốn, những mong muốn, những ham muốn.v.v Đó chính là
một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Nói cách khác,
động lực bao gồm những lực thúc đẩy chúng ta làm cái gì mà chúng ta
phải làm. Chúng ta có nhiều động lực, ví dụ nếu chúng ta đang ngồi nghe
nhạc thì động lực của chúng ta lúc đó là th giãn và giải trí .
Nh vậy, động lực thực chất phát sinh từ các nhu cầu nh nhu cầu tâm
lý, sinh lý, nhu cầu cảm thấy đợc thừa nhận, đợc đánh giá cao bởi ngời
khác và hoàn thành đợc những sự nghiệp cao quý trong đời
Theo quan điểm của các nhà quản lý thì một ngời có động lực sẽ làm
việc rất tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực và có hành vi tự định h-
ớng cao.
Vì thế, động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó
đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một ngời nào đó. Kết quả
thực hiện thực tế là cái mà những nhà quản trị có thể đánh giá, xác định
một cách gián tiếp mong muốn của ngời đó .
Khi kết quả thực hiện của một ngời nào đó đợc xác định là không đạt
yêu cầu, thì vấn đề đợc xem là do động lực yếu; chắc chắn là trong nhiều

Nhà xuất bản thống kê phát hành- năm 2001)
2.2 Tạo động lực cho ngời lao động.
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tạo động lực thực chất nó chính là việc tìm ra một kích thích đúng,
một số tiền thởng, một sự nâng lơng, một văn phòng mới, một ngày nghỉ
thêm để làm sao cho ng ời lao động cảm thấy thoải mái, làm việc tích
cực và gắn bó với công ty nhiều hơn.
Thông thờng ngời ta có động lực làm việc hăng hơn khi nào họ cảm
thấy có hớng cộng tác với ngời khác, khi nào ngời ta có cơ hội để giúp đỡ
lẫn nhau thành công. Khi chúng ta loại bỏ đợc những trở ngại làm cho họ
chịu trách nhiệm về sự thành công hoặc thất bại của một dự án tức là
chúng ta đã tạo ra một môi trờng khuyến khích động lực tự nhiên và tinh
thần tập thể.
Không những vậy, ngời ta còn cảm thấy có động lực làm việc hăng
hơn khi họ hiểu rằng công việc mà chúng ta giao cho họ sẽ đem lại những
giá trị mới cho tổ chức, khi họ đánh giá đợc họ đang đóng góp cho cộng
đồng nh thế nào và khi họ thực sự đợc uỷ quyền, đợc quyết định về công
việc của họ.
Nh vậy, có thể thấy tạo động lực cho ngời lao động cũng chính là
việc giúp ngời ta có hứng thú và tự hào trong công việc bằng những kích
thích đúng đắn, kịp thời.
II. Các học thuyết tạo động lực.
Có nhiều lý thuyết về động lực mà những nhà quản trị có thể sử dụng
để cải thiện sự hiểu biết của mình là tại sao con ngời lại có hành vi nh
vậy. Không ai có thể đa ra đợc một cách giải thích hành vi của con ngời
mà đợc tất cả mọi ngời chấp nhận. Con ngời quả thực là quá phức tạp.
Trong nghiên cứu này, hai mô hình lý thuyết đợc sử dụng đó là Lý thuyết
công bằng của J.Stasy Adams và lý thuyết mong đợi Victor Vroom.
1. Lý thuyết công bằng của J.Stasy Adam.

Kết quả nghiên cứu còn chứng minh trờng hợp đợc đền đáp quá thấp -
một tình huống bất công - xảy ra thờng xuyên hơn rất nhiều so với trờng
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hợp đợc đền đáp quá cao. Việc đinh ninh rằng, bạn đợc đền đáp một cách
bất công thờng dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình. Nh vậy để
giảm bớt sự bất công đó chúng ta có thể : Từ bỏ công việc; thay đổi đầu
vào đợc dành cho công việc đó, chẳng hạn nh làm việc ít hơn hay thờng
xuyên vắng mặt hơn; thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu đ-
ợc nhận một mức tiền công cao hơn hay yêu cầu đợc nhận những khoản
phụ cấp thêm; thay đổi cách nhận thức những kết quả công việc đã thu hút
đợc. Một ngời có thể xem phần đợc đền đáp của mình lớn hơn hẳn so với
lần so sánh đầu tiên.
Hầu hết, các nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của những ngời lao
động và việc thay đổi số tiền công, lịch tiến độ làm việc, phụ cấp hay bất
kỳ một phần thởng nào cho ngời lao động, đều có thể đợc so sánh với
những gì mà nhiều ngời lao động khác nhận đợc. Điều quan trọng đối với
những nhà quản trị là hiểu đợc ý nghĩa quan trọng của sự nhận thức,
những cảm giác về sự công bằng và sự bất công đều đợc xây dựng trên cơ
sở của những nhận thức. Chính cái cách những ngời đợc thởng so sánh
những khoản đền đáp đó với những gì mà những ngời khác nhận đợc mới
cần đợc đánh giá. Trừ khi hệ thống khen thởng đợc quản lý một cách kỹ l-
ỡng, nó có thể dẫn đến những vấn đề bất công đợc nhận thức. Một điểm
mà những nhà quản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận
trọng giá trị đã định của các phần thởng cũng nh những lý do trao các
phần thởng đó cho các cá nhân.
Mặc dù vậy, thuyết công bằng vẫn không đa ra đợc những phơng pháp
cụ thể để khôi phục sự công bằng. Thiếu sót này dành lại việc tìm biện
pháp chấn chỉnh cho những nhà quản trị hay cho những ngời thờng phải
dự đoán cần phải làm gì . ở đây, cũng có vấn đề về việc so sánh hay ngời

phẩm trong một ngày; mong đợi đó sẽ bằng một nếu ngời đó cảm thấy
chắc chắn có khả năng làm ra đợc 22 đơn vị sản phẩm trong một ngày.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các sở thích mà Vroom vẫn còn gọi là các hoá trị, là những giá trị mà ng-
ời đó gán cho các kết quả khác nhau ( các phần thởng và hình phạt )
Một vấn đề nữa cũng nằm trong mô hình mong đợi của động lực là
phơng tiện - xác suất mà ngời đó quy cho mối liên kết, kết quả thực hiện -
kết quả nhận đợc. Đó chính là xác suất để cho mức độ thực hiện cụ thể sẽ
dẫn đến một kết quả nhận đợc nhất định .
Hình 3 : lý thuyết mong đợi của đông lực hoạt động nh thế nào?
( Ví dụ này thể hiện tác động của lý thuyết mong đợi
trong một tình huống làm việc )
nỗ lực cá nhân dẫn đến nỗ lực cá nhân dẫn đến các kết quả tìm đợc
để thực hiện để thực hiện

mong đợi-xác suất chủ phơng tiện -xác suất để
quan để nỗ lực sẽ dẫn mức thành tích sẽ dẫn
đến mức thành tích đến kết quả a thích
Ví dụ định hớng theo công việc . Tiền thởng

đờng A
nỗ lực cao thành tích xuất sắc Ban lãnh đạo công nhận

Đồng nghiệp tẩy chay
ngời lựa chọn
mức độ nỗ lực
Quan hệ thân thiện
của đồng nghiệp


Chúng ta phải thừa nhận rằng trớc đây đồng tiền và các hình thức
khen thởng kinh tế đợc xem là chìa khoá để đạt tới thành tích suất sắc.
Tuy nhiên sự thay đổi về cơ cấu của lực lợng lao động với hàng triệu phụ
nữ đang cố gắng cân bằng sự nghiệp và gia đình, những ngời khác thì
mong muốn có nhiều thời gian nhàn rỗi hơn, thời gian làm việc linh hoạt
hơn, và những điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao trình độ của cá nhân
đã làm cho bức tranh trở nên thêm phức tạp. Đồng tiền vẫn là một công
cụ đắc lực trong mọi hình thức động viên, có sức hấp dẫn đối với đa số
những cá nhân mà mối quan tâm về tiền lơng có thể luôn luôn là cha đủ.
Do đó, nhà quản trị có thể ảnh hởng đến các mong đợi bằng cách lựa chọn
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
( Tuyển dụng ) những cá nhân có những kỹ năng và khả năng cụ thể huấn
luyện con ngời nhằm nâng cao tay nghề và năng lực, đảm bảo sự hỗ trợ
của lãnh đạo cho các cá nhân để đạt đợc một mức thành tích cụ thể. Nhà
quản trị cũng có thể ảnh hởng đến các phơng tiện bằng cách động viên,
khuyên bảo và có mức thởng thoả đáng. Nhà quản trị ảnh hởng đến các sở
thích bằng cách lắng nghe những nhu cầu của ngời lao động, hớng dẫn họ
để giúp họ đạt đợc những kết quả mong muốn và đảm bảo những nguồn
tài nguyên cần thiết để đạt đợc thành tích mong muốn .
Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải hiểu rõ vai trò quan trọng của sự
nhận thức trong động lực. Những mong đợi, phơng tiện và quan niệm giá
trị của một ngời phụ thuộc vào sự nhận thức của họ. ý nghĩa quan trọng
của những sự khác biệt về nhận thức trong từng ngời lao động.
Với những ngời trình độ tay nghề tơng tự nh nhau đợc lý thuyết mong
đợi làm nổi rõ lên . Các cấp động cơ khác nhau của những ngời này có thể
đợc giải thích là do những khác biệt về nhận thức của họ.
Tuy nhiên, những ngời phê phán cho rằng lý thuyết mong đợi phức tạp
hơn so với lý thuyết của Maslow cũng nh của Herzberg. Cũng có những
vấn đề về cách đo lờng và nghiên cứu những biến chính trong mô hình đó

Nhìn chung, để đánh giá con ngời phần lớn chúng ta chỉ quan tâm
đến những hành vi thực tế mà không hiểu gì về nguồn gốc của những
hành vi đó. Nghiên cứu cơ sở hành vi cá nhân sẽ giúp chúng ta giải đáp
đợc nhiều thắc mắc.
Hình 4 : Các yếu tố tác động đến hành vi cá nhân.

Thái độ Động lực

Tính cách Nhận thức Hành vi
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Năng lực Học hỏi
( Nguồn : TS - Bùi Anh Tuấn _ Tài liệu học tập môn Hành Vi Tổ Chức
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội năm 2001 )
a. Thái độ
Thái độ đợc hiểu là những biểu đạt mang tính chất đánh giá, dù tích
cực hay không tích cực, thuận lợi hay không thuận lợi đối với các vật thể
con ngời, sự kiện, hành động Sự biểu đạt đó có thể bằng lời nói, ánh
mắt, nụ cời, nét mặt hoặc chữ viết.
Trong công việc, nếu ngời lao động có cảm giác thoả mãn, sảng
khoái thì chắc chắn họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn, năng suất lao
động cao hơn. Tuy nhiên, ngoài bản thân công việc thì việc trả lơng, th-
ởng mà chủ doanh nghiệp tiến hành cũng tạo ra những cảm giác khác
nhau, dẫn đến ngời lao động có những thái độ khác nhau. Vì thế nhà quản
trị phải nghiên cứu và tìm cách đáp ứng những đòi hỏi của họ. Xong vấn
đề đặt ra ở đây là : Thoả mãn cho ngời lao động thì liệu năng suất có tăng
không ? Vì thực tế năng suất còn phụ thuộc nhiều yếu tố khách quan
khác, chẳng hạn nh công nghệ, cách thức lao động vv cho nên tuỳ thuộc
vào từng hoàn cảnh mà chúng ta có những cách thoả mãn phù hợp. Trái
lại, có thể kết quả cuối cùng ( năng suất ) lại tạo ra sự thoả mãn. Chính vì

công việc phù hợp . Tuy nhiên, vẫn có nhiều ngời mang những nét tính
cách rất đặc thù. Chẳng hạn, có ngời cho rằng : Họ có thể làm chủ số
phận (đây là những ngời hớng nội). Song lại có những ngời cho rằng số
phận định đoạt họ (đó là những ngời hớng ngoại)
Nh vậy, quan niệm về số phận cũng là điều mà các nhà quản trị phải
coi trọng , bởi lẽ nó là cơ sở hành vi mỗi con ngời. Những ai phó mặc cho
số phận thờng thiếu tự tin , gặp khó khăn họ coi đó là định mệnh nên
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thông thờng họ không tìm cách đấu tranh, tìm giải pháp khắc phục. Trái
lại, ngời làm chủ số phận lại luôn tranh đấu vơn lên. Vì thế, việc đợc
thanh toán tiền công thoả đáng vẫn cha phải là mục tiêu quyết định ở họ.
Mặt khác, xã hội đã sản sinh ra những con ngời rất độc đoán .Họ cho
rằng : Cần có sự khác biệt và khoảng cách về quyền lực ,vị trí trong một
tổ chức. Đối với những ngời này họ khao khát phần thởng và sự khen ngợi
đúng lúc .
Ngợc lại, những con ngời thực dụng trong công việc thì họ không nh
vậy. Cái họ cần là phải thấy trớc kết quả; nếu không thì họ không làm, mà
đã làm thì phải có phơng tiện. Vì vậy, tổ chức tiền lơng phải linh hoạt để
thâu dụng đợc những ngời này trong những trờng hợp thật cần thiết .
Bên cạnh đó, cuộc sống công bằng đã sản sinh ra nhiều con ngời biết tự
giám sát , biết đóng kịch và biết che dấu tình cảm. Hành vi và thái độ của
họ thờng khác nhau. Bản thân họ không muốn nh vậy xong họ phải che
đậy và mang một thái độ hoàn toàn khác. Đây là mẫu ngời rất kiên định,
do đó nếu không muốn tồn tại những bất bình im lặng trong họ, nhà quản
trị phải nhạy cảm và có giải pháp kịp thời.
Loại tính cách đặc thù cuối cùng mà chúng ta bàn đến ở đây là, ngời
dám chấp nhận rủi ro. Đây là những ngời luôn đa ra các quyết định rất
nhanh chóng, nhạy cảm kinh doanh; vì vậy phần thởng đối với họ rất quan
trọng, nó không những để đo lờng công sức họ bỏ ra mà nó còn là sản

khác phải dựa trên nhiều yếu tố, tuy nhiên chúng ta có thể sử dụng một số
lối tắt để đánh giá họ.
Chẳng hạn:
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sử dụng độ chọn lọc ( Ví dụ: Trong số những ngời đi làm muộn hôm
nay, chỉ có 02 ngời với lý do là tắc đờng thì phòng nhân sự cần phải theo
dõi những ngời đó nhiều hơn).
Hoặc là dựa vào sự tơng đồng họ giả định với nhau.( Ví dụ: Thông th-
ờng ngời ta cho rằng sự lãn công của ngời lao động là do lãnh đạo công ty
không đáp ứng tốt các nhu cầu. Có sự mâu thuẫn trong cách quản lý nên
công nhân không thoả mãn. Do đó, để giải quyết vấn đề lãn công ngời ta
chủ yếu tìm cách dàn xếp mối quan hệ giữa lãnh đạo và ngời lao động
bằng cách cân đối lợi ích cả hai bên và coi đó là cách giải quyết tốt nhất,
đúng hớng nhất.)
Ngoài ra chúng ta có thể áp dụng sự dập khuôn.( Ví dụ : Hầu hết các
lái xe đều thích loại xe ca đóng tại Nhật Bản. Họ mong muốn công ty
trang bị cho họ những chiếc xe đó mặc dù các xe đóng tại Hàn Quốc chất
lợng cũng rất tốt giá lại rẻ.) hay những tác động hào quang.( Thờng thì
chúng ta cho rằng, những công nhân nào quanh năm làm việc tích cực và
luôn đi đúng giờ cũng đều tốt cả. Cho nên, nếu một hôm anh ta đi làm
muộn thì chúng ta lý giải ngay là anh ấy chắc chắn đã gặp phải trục trặc
không mong muốn nào đó và dĩ nhiên có thể linh động đợc.)
d. Học hỏi.
Là một quá trình giúp chúng ta thích nghi với môi trờng sống và môi
trờng làm việc. Nếu kết quả hành vi tốt thì thích nghi với môi trờng
và đợc khuyến khích, còn nếu kết quả không tốt thì có kết quả ngợc lại.
Nh vậy, học hỏi giúp chúng ta lĩnh hội đợc những kiến thức, sự hiểu
biết và các kỹ năng chuyên môn, khả năng ứng xử cần thiết. Qúa trình ấy
tạo lập cho chúng ta biết cách điều chỉnh hành vi và chính nó cũng là một

buộc phải làm việc, thì hành vi của chúng ta thờng dẫn tới những kết quả
không tốt. Đôi khi sự cố gắng làm việc cũng tạo cho chúng ta một nguồn
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hứng khởi để lao động. Và do đó, nó chứng minh rằng giữa động lực và
hành vi tồn tại mối quan hệ đa chiều rất khó xác định.
2) Ra quyết định cá nhân .
Việc nắm đợc quá trình ra quyết định cá nhân nh thế nào? quá trình đó
qua những bớc t duy gì ? và nó chịu sự chi phối bởi những yếu tố nào ? là
một yêu cầu hết sức quan trọng đối với các nhà quản trị. Nó không những
giúp họ biết cách khuyến khích ngời lao động sáng tạo trong việc ra quyết
định mà còn giúp họ tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả việc ra
quyết định.
Để ra đợc một quyết định hợp lý luôn luôn có những lựa chọn nhất
quán để tối đa hoá giá trị trong một khuôn khổ đợc xác định. Thông thờng
quá trình này có 06 bớc : ( Xác định đợc vấn đề tìm xem mâu thuẫn giữa
trạng thái hiện có và trạng thái mong muốn là gì ? Xác định các tiêu
chuẩn để quyết định lựa chọn ; Cân nhắc các tiêu chí để có các u tiên; Đa
ra các phơng án lựa chọn; Đánh giá từng phơng án. Lựa chọn phơng án tối
u.)
Nh vậy, quá trình trên đã tuân thủ các giả thiết đó là: Vấn đề đã đợc
làm rõ ; Các phơng án phải đợc xác định ; Có những phơng án tiêu chuẩn
u tiên; Các u tiên là bất biến ; Không hạn chế về mặt thời gian ; Mức th-
ởng phạt là tối đa.
Nói chung, đây chỉ là giả thuyết. Trên thực tế, qúa trình ra quyết định
hợp lý bị giới hạn và mang nhiều sáng tạo. Ngay nh việc xác định vấn
đề cũng gặp nhiều trở ngại, có những vấn đề ai cũng rõ xong có những
vấn đề không nh vậy. Hơn nữa, việc tìm kiếm và lựa chọn thông tin cũng
bị biến dạng rất nhiều .Thông thờng, ngời ta ra quyết định bằng trực giác
dựa vào kinh nghiệm để chọn phơng án thoả mãn hoá hơn là tối u hoá.

Tổ chức tiền lơng gồm có những nội dung sau:
Thứ nhất : Tiền lơng và các nguyên tắc trả lơng.
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thứ hai : Các chế độ tiền lơng.
Thứ ba : Các hình thức trả lơng.
1.1 Tiền lơng và các nguyên tắc trả lơng.
Đối với ngời lao động tiền lơng là phần thu nhập từ quá trình lao
động của họ, phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số lao động trong xã
hội và có ảnh hởng trực tiếp đến mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền
lơng là mục đích của hết thảy mọi ngời lao động. Mục đích này tạo động
lực để ngời lao động triển trình độ và khả năng lao động của mình. Nói
cách khác, tiền lơng chính là khoản thu nhập của họ sau một thời gian làm
việc ( giờ, ngày, tuần, tháng ).
Đối với chủ các doanh nghiệp, tiền lơng là một khoản chi phí cấu
thành chi phí sản xuất kinh doanh. Vì vậy, tiền lơng luôn đợc tính toán và
quản lý chặt chẽ.
Bên cạnh đó, ngời ta còn hiểu tiền lơng dới hai góc độ : Tiền lơng
danh nghĩa và tiền lơng thực tế.
Tiền lơng danh nghĩa đợc hiểu là số tiền mà ngời sử dụng lao động
trả cho ngời lao động. Số tiền này nhiều hay ít phụ thuộc trực tiếp vào
năng suất lao động và hiệu quả làm việc của ngời lao động, phụ thuộc vào
trình độ , kinh nghiện làm việc .v.v ngay trong quá trình lao động.
Tiền lơng thực tế đợc hiểu là số lợng các loại hàng hoá dịch vụ cần
thiết mà ngời lao động hởng lơng có thể mua đợc bằng tiền lơng danh
nghĩa của họ.
Mặt khác, tổ chức tiền lơng cũng có những yêu cầu rất quan trọng.
Nó đòi hỏi sự đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động, qua đó đảm bảo thực
hiện đúng chức năng và vai trò của tiền lơng trong đời sống xã hội. Đồng

ngày, số ngày lao động trong tuần ). Chất lợng lao động là trình độ lành
nghề của ngời lao động đợc sử dụng vào trong qúa trình lao động, nó thể
25