24
Phần 1: Tổng quan về ERP
1.1 Khái niệm ERP
1.1.1 Khái niệm
Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống ERP là một thuật ngữ
được dùng liên quan đến một loạt hoạt động của công ty, do phần mềm máy tính hỗ trợ, để giúp cho
công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua
hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với khách
hàng, quản lý nhân sự, theo dõi đơn hàng, quản lý bán hàng, v.v Mục tiêu tổng quát của hệ thống
này là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc
có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch. Một
phần mềm ERP là một phần mềm máy tính cho phép công ty cung cấp và tổng hợp số liệu của nhiều
hoạt động riêng rẽ khác nhau để đạt được mục tiêu trên.
1.1.2 Lịch sử ra đời và sự phát triển
Khái niệm ERP đã có từ những năm 60. Hồi đó ERP mới đóng vai trò như một hệ thống
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Kể từ đó tới nay, hệ thống ERP luôn
mở rộng chức năng của mình trong vai trò quản lý doanh nghiệp với các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP-Material Requiements Planning).
Ra đời từ những năm 60 với mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc quản lý nguyên vật
liệu mà cụ thể là tìm ra phương thức xử lý đơn đặt hàng nguyên vật liệu và các thành phần một cách
tốt hơn với các câu hỏi như:
• Sản xuất cái gì?
• Để sản xuất những cái đó thì cần những gì?
• Hiện nay đã có trong tay những gì?
• Những gì cần phải có nữa để sản xuất
Giai đoạn 2: Closed-loop MRP
Ở giai đoạn này không chỉ đơn thuần là hoạch định về nguyên vật liệu, hệ thống còn có một
loạt các chức năng nhiệm vụ khác. Hệ thống cung cấp các công cụ nhằm chỉ ra độ ưu tiên và khả
năng cung ứng về nguyên vật liệu, đồng thời hỗ trợ việc lập kế hoạch nguyên vật liệu cũng như việc
thực hiện kế hoạch đó.
Sau khi thực hiện kế hoạch, hệ thống có khả năng nhận dữ liệu, dự trù và phản hồi ngược trở lại với

Như đã đề cập trong các nhà cung cấp ERP trên thị trường cũng đang tìm mọi cách để phó
với tình trạng khủng hoảng kinh tế hiện nay, trong đó có những chính sách ưu đãi giá dành cho
doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang có cơ hội tốt để sở hữu các giải
pháp tiên tiến với mức chi phí thấp hơn so với thời gian trước đó.
• Tăng doanh thu
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Vấn đề chung mà các doanh nghiệp thường phải đối mặt trong thời điểm hiện nay là tình
trạng sụt giảm doanh thu bán hàng. Một hệ thống ERP với các chức năng như CRM hay quản lý
kênh bán hàng có thể là giải pháp giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh để đối phó
tốt hơn với các ảnh hưởng của nền kinh tế hiện tại.
• Tăng năng suất
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang phải tạm thời ngừng sản xuất, đồng nghĩa với việc một
lượng lớn nhân sự dư thừa và tất nhiên, dừng hoàn toàn việc tuyển thêm nhân sự mới. ERP cho phép
doanh nghiệp có thể vận hành sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn trong khi sử dụng nhân lực ít hơn,
từ đó tiết kiệm chi phí tiền lương nhân công trong thời điểm hiện tại và cả khi nền kinh tế phục hồi.
• Cải thiện hiệu quả các quy trình sản xuất kinh doanh
ERP cho phép các doanh nghiệp tự động hóa các quy trình sản xuất kinh doanh thủ công
trước kia và loại trừ hoàn toàn các hoạt động dư thừa,không đem lại giá trị. Ngoài ra, ERP giúp
doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng trong khi giảm được chi phí tồn kho và vận
chuyển.
• Cơ hội lựa chọn các loại hình ERP đa dạng
Như trước đây, các doanh nghiệp muốn triển khai ERP thường chỉ có một lựa chọn duy nhất
- các hệ thống ERP được thiết kế theo yêu cầu với chi phí khá tốn kém. Tuy nhiên, trong thời gian
gần đây, các giải pháp ERP đã được cải tiến, mang lại cho doanh nghiệp nhiều lựa chọn hơn, có thể
kể đến Phần mềm dịch vụ (SaaS) và mã nguồn mở. Những sự thay thế này thường đòi hỏi chi phí
đầu tư ban đầu thấp hơn nhiều so với các hệ thống ERP truyền thống.
• Nền tảng cho tăng trưởng khi nền kinh tế phục hồi
Các doanh nghiệp triển khai ERP thời điểm hiện tại với mục đích tạo nền tảng cho sự tăng
trưởng và cơ hội bứt phá khi nền kinh tế phục hồi trong thời gian tới.

viên này sẽ đi đâu, làm gì? Nhân viên nào sẽ bị cắt giảm từ chương trình ERP?
Một khó khăn nữa cũng không kém phần quan trọng đó là vấn đề công nghệ. Công nghệ ở
đây chính là điều kiện để hoạt động ERP. Theo đó, công nghệ sẽ bao gồm các yếu tố sau: hệ thống
mạng (server), máy vi tính, trang thiết bị để triển khai. Việc triển khai cho các công ty thành viên sẽ
gặp khó khăn hơn nếu hệ thống mạng máy tính không đồng bộ.
Chi phí ERP thông thường khá lớn. Chi phí này thường dưới dạng chi phí tiền lương nhân
viên ERP và chi phí dự án của sản phẩm ERP. Đối với các doanh nghiệp có quy mô trung bình thì
việc vận dụng ERP là việc khó thực hiện. Điều này sẽ tạo nên sức ép chi phí cho doanh nghiệp trong
giai đoạn đầu.
Một khó khăn cũng cần kể tới là kinh nghiệm triển khai, đặc biệt triển khai thành công ERP
tại Việt Nam chưa có nhiều.
1.3.2 Doanh nghiệp cần chuẩn bị gì để triển khai ERP thành công?
Chuẩn bị về con người sẽ là khâu quan trọng nhất trong khi chuẩn bị triển khai ERP. Cần
phải có sự đồng lòng từ ban quản trị cấp cao nhất đến từng nhân viên. Để chuẩn bị tốt điều này, ban
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
quản lý cần phải giải thích rõ tác dụng của ERP và cần phải tìm hiểu, quan tâm đến những khó khăn
của nhân viên khi thực hiện ERP. Cũng như cần phải động viên, khen thưởng trong quá trình thực
hiện. Sự quyết tâm cao của cán bộ công nhiên viên là yếu tố dẩn đến thành công rất cao khi triển
khai ERP. Khi tiếp cận các doanh nghiệp bị thất bại trong việc triển khai ERP thì đa số các doanh
nghiệp đề thừa nhận là họ gặp rất nhiều vấn đề ở khâu con người. Và việc giải quyết tốt nguồn lao
động bên cạnh chính sách động viên cũng rất cần thiết khi nghiên cứu triển khai ERP.
Đổi mới về công nghệ, trang bị hệ thống mạng máy tình cho toàn hệ thống. Cần có sự đổi
mới đồng bộ trong hệ thống công nghệ thông tin của toàn doanh nghiệp. Một động cơ muốn hoạt
động tốt thì nhất thiết các bộ phận trong nó phải đều tốt. Tránh sự đầu tư tập trung thật tốt ở một chỗ
rồi sẽ dẫn đến sự khập khiễng. Vì bản chất của ERP là sự hoạt động tải dữ liệu về trung tâm xử lý và
mang tính update liên tục trên toàn hệ thống.
Cân nhắc giữa chi phí tiết kiệm được so với chi phí bỏ ra khi triển khai ERP. Không nên coi
ERP là giải pháp bắt buộc nếu doanh nghiệp muốn tồn tại. Cần thiết nghiên cứu thật kỹ về nhà cung
cấp. Hiện nay, ERP còn quá mới. Cái mới ở đây ở cả khâu kỹ thuật lẫn kinh nghiệm triển khai.

Lập kế hoạch triển khai một cách thực tế và chi tiết nhất, đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
kiểm soát được những gì sẽ phải làm và từng cá nhân trong đội dự án sẽ chịu trách nhiệm phần công
việc nào. Đây là những điều rất cơ bản trong việc thực hiện bất kỳ dự án nào không chỉ là dự án
ERP.
Có một thực tế đang diễn ra phổ biến tại các dự án ERP tại Việt Nam: thời gian triển khai
gần như luôn kéo dài hơn so với kế hoạch ban đầu. Có thể do nhiều nguyên nhân: thay đổi nhân sự,
mức độ phức tạp của nghiệp vụ đòi hỏi customize, thay đổi quy mô triển khai…tuy nhiên, còn có
một nguyên nhân chung, đó là khi lập kế hoạch, doanh nghiệp cũng như đơn vị triển khai thường đặt
ra các mốc thời gian một cách khá “lạc quan”, trong nhiều trường hợp là “phi thực tế”. Có thể do
đơn vị triển khai không ước lượng được khối lượng công việc phải làm. Cũng có thể do doanh
nghiệp muốn hoàn thành dự án sớm nhất có thể.
Điều này rất nên tránh, bởi việc trễ thời gian không chỉ dẫn đến việc phát sinh công việc,
phát sinh chi phí mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của các thành viên dự án.
4- Xác định phạm vi dự án rõ ràng và luôn tập trung vào đó
Thay đổi phạm vi giữa chừng luôn tiềm ẩn nguy cơ lớn đối với hầu hết các dự án. Khi bổ
sung một điểm triển khai, hoặc một phân hệ đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm nguồn lực và thay
đổi cấu trúc, kế hoạch dự án. Nếu không quản lý khéo, có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, ảnh
hưởng tới các công việc khác hoặc nghiêm trọng hơn có thể làm trì hoãn cả dự án.
5- Tập trung vào những lợi ích đã xác định
Làm thế nào để xác định một dự án ERP triển khai thành công? Thành công của một dự án
ERP không chỉ đo đạc bằng các tiêu chuẩn thông thường như hoàn thành đúng thời gian hay đúng
ngân sách. Thành công thực sự thể hiện trong việc giải quyết hoàn toàn các bài toán nghiệp vụ cũng
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
như quản lý của doanh nghiệp, mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên với hệ thống mới. Từ đó
doanh nghiệp đạt được những lợi ích đã kỳ vọng khi quyết định đầu tư ERP như tăng năng suất,
giảm được chi phí, minh bạch hóa tài chính…
6- Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp thường mặc định rằng việc triển khai ERP là trách
nhiệm của đơn vị triển khai. Họ nghĩ đơn giản chỉ cần bỏ tiền mua giải pháp, thuê triển khai và một

này?
Doanh nghiệp thường có tâm lý tận dụng tối đa đơn vị triển khai để xây dựng và phát triển
hệ thống báo cáo nhiều nhất có thể, trong số đó có thể có những báo cáo thực sự không cần thiết.
Điều này sẽ dẫn đến việc lãng phí nguồn lực của cả hai bên.
10- Quản lý thay đổi hiệu quả
Một điều chắc chắn là sự ra đời của hệ thống mới sẽ ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh trong
doanh nghiệp: các quy trình kinh doanh, thủ tục thay đổi dẫn đến vai trò của một số nhân sự sẽ
khác… Do mỗi người đều có phản ứng khác nhau trước những thay đổi, nên đây sẽ là lúc doanh
nghiệp cần có một chiến lược khéo léo để từng bước đưa ERP vào một cách “xuôi chèo, mát mái”.
1.3.4 Quy trình triển khai ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam
Trong khi việc áp dụng ERP còn chưa được phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam,
việc tuân thủ một cách bài bản quy trình khi triển khai, ứng dụng ERP là một yêu cầu hết sức cần
thiết để đảm bảo tính hiệu quả của công cụ.
Nhìn chung việc triển khai áp dụng ERP vào doanh nghiệp cần trải qua bốn bước sau: xác
định nhu cầu doanh nghiệp; lựa chọn phần mềm và nhà cung cấp dịch vụ triển khai; triển khai và thử
nghiệm ERP tại doanh nghiệp; phát triển hệ thống sau khi triển khai ERP.
Bước 1: Xác định nhu cầu
Để đi đến quyết định lựa chọn và triển khai một giải pháp ERP hợp lý, phù hợp với tình hình
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu nghiệp vụ và nhu cầu kỹ thuật của hệ thống.
Trước hết, doanh nghiệp tự hoạch định chiến lược thông qua việc thành lập nhóm chuyên trách về
tìm giải pháp ERP, trong đó người phụ trách chỉ đạo nên là một thành viên của ban lãnh đạo; xác
định hiện trạng doanh nghiệp, nhất là hiện trạng về CNTT; xác định chiến lược phát triển của doanh
nghiệp trong vòng 3 năm. Tiếp đó, cần tìm kiếm một nhà tư vấn có uy tín và kinh nghiệm về các
ngành kinh doanh cũng như các phần mềm ERP. Doanh nghiệp có thể đứng trước hai lựa chọn:
• Một đơn vị tư vấn độc lập sẽ hỗ trợ doanh nghiệp xác định nhu cầu, giúp doanh nghiệp đặt ra
các bài toán trong hồ sơ mời thầu, lựa chọn một cách trung lập sản phẩm và đối tác cung cấp
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
dịch vụ triển khai, hỗ trợ. Đôi khi nhà tư vấn còn là trọng tài cho những khuynh hướng chiến
lược khác nhau giữa các lãnh đạo công ty dựa trên mục đích chung của doanh nghiệp.

Đây cũng là khoảng thời gian nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được tiếp cận với những
yêu cầu quản lý mới, quy củ hơn; được đào tạo và huấn luyện để thích nghi với quy trình làm việc
hiện đại.
Bước 4: Phát triển hệ thống sau khi triển khai ERP
Nhằm hướng tới những giải pháp hỗ trợ, khai thác tối đa tính hiệu quả mà hệ thống ERP
(ERP System Optimization) đang mang lại, công ty sẽ tổ chức đánh giá mức độ thành công của dự
án (thường là một năm sau khi kết thúc dự án). Một nhà tư vấn khác sẽ được đề nghị đảm nhận
những công việc sau đây:
• So sánh kết quả của dự án với mục đích ban đầu (kể cả về chi phí dự án cũng như những lợi
ích mà dự án mang lại).
• Chỉ ra các lợi ích của hệ thống mà công ty vẫn chưa khai thác đúng mức.
• Lập kế hoạch triển khai các phân hệ cần thiết còn lại hoặc khảo sát cho việc triển khai các hệ
thống mở rộng (như CRM, SCM).
• Nâng cấp, cải tiến những chức năng đã có; mở rộng thêm những chức năng mới.
1.4 Khái quát tình hình triển khai ERP tại Việt Nam hiện nay
Đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế
Tất cả chúng ta đều biết cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008-2009 là một cuộc khủng
hoảng bao gồm sự đổ vỡ hàng loạt hệ thống ngân hàng, tình trạng đói tín dụng, tình trạng sụt giá
chứng khoán và mất giá tiền tệ quy mô lớn ở nhiều nước trên thế giới, có nguồn gốc từ khủng hoảng
tài chính ở Hoa Kỳ.
Với Việt Nam, là một nước đi theo con đường kinh tế thị trường chưa lâu nên nếu nói là ảnh
hưởng lớn lao và mang tính dây chuyền thì chưa phải mà ảnh hưởng trầm trọng đến kinh tế thì
không đúng mà đâu đó có thể làm xói mòn niềm tin vào thị trường, các doanh nghiệp co cụm lại, bớt
đầu tư tích trữ ngân lượng, cắt giảm liên tục để trụ vững và chống qua cơn bão.
Đối với ERP, Đây là giải pháp mang tính chiến lược lâu dài của một doanh nghiệp. Nó
không chỉ là việc trang bị để giải quyết những cái mang tính khó khăn tồn đọng mà là một chiến
lược , giống như kim chỉ nam quý báu để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và hướng tới những
điều cao cả và tham vọng. Đứng trước cuộc khủng hoảng Doanh nghiệp đứng trước 2 luồng suy
nghĩ chính cho việc đầu tư giải pháp ERP.Có thể chia làm 2 theo cách nhìn như sau:
Thứ nhất: Dừng đầu tư về giải pháp ERP, sử dụng ngân sách này để chống chọi với cuộc

của khách hàng thời điểm ấy gần như trả về số 0. Cũng có thể có rất nhiều khách hàng quan tâm
nhưng đa số là xem xét cho các năm tiếp theo chứ không thể đầu tư ngay bây giờ. Chính vì vậy cuộc
chiến đấu diễn ra rất mạnh mẽ để tìm cách thắng dự án về mình . Từ đó hình thành nên một thị
trường nhỏ và eo hẹp, những dự án ký được ở thời điểm này là hiếm. Có thể 7-8 tháng trên thị
trường không nghe tiếng một dự án nào được ký kết. Như vậy, các đối tác dựa vào các dự án cũ và
các dự án có điểm rơi vào cuối năm trước để triển khai và nguồn thu cho năm nay và duy trì lực
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
lượng để tiếp tục chinh chiến.
Cũng thời điểm này một số NCC đứng trước tình trạng phá sản, tình hình tài chính khó khăn
tột độ và cố gồng gánh để qua cơn nạn. Một số đối tác kêu gọi sự hợp tác và đầu tư từ các đối tác
trong và ngoài nước để chia sẻ tài chính, có một số lại muốn bán lại cả công ty vì không thể kham
nổi và đối chọi với tình hình tồi tệ như vậy. Làn sóng này đôi lúc nhảy lên tột đỉnh với một số chào
mời rất rõ ràng và có tiếng trên thị trường.
Các hãng ERP thế giới có chính sách cắt giảm nhân sự và giảm hẳn các event PR sản phẩm
hàng năm, từ các chi phí cố định hàng năm nay lại bị cắt giảm và giải trình một cách cẩn thận và đôi
khi không diễn ra. Chính sách giá cả được thương lượng với mức giá mà đến nay vẫn còn thèm
thuồng, thi nhau chạy đủ doanh số và sẵn sàng hạ giá đến mức trung bình để có thể lấy được dự án
về cho mình
Bất ngờ vào cuối năm
Khoảng tháng 10 - 2009 khi cuộc khủng hoảng kinh tế dần dần được phục hồi trở lại. Các
doanh nghiệp Việt Nam dễ thở hơn với sự hỗ trợ của nhà nước cũng như các hệ thống tài chính
khác. Bên cạnh đó các doanh nghiệp lớn luôn lường trước được rủi ro và có những khoản dự phòng
để vượt sóng. Có nhiều cách để duy trì tài chính trong doanh nghiệp như cắt giảm, đẩy mạnh các
quỹ dự phòng, Đối với các doanh nghiệp này ý thức được rằng việc đầu tư ERP xem như là một
công việc sớm muộn gì rồi cũng phải làm và nhân cơ hội này họ đã đầu tư một thể. Cũng có doanh
nghiệp tình hình tài chính không những không bị ảnh hưởng mà còn làm ăn phát đạt lên . Như vậy
tạo nên một thị trường khá sôi động với nhu cầu của nhiều doanh nghiệp cần ERP giai đoạn cuối
năm này. Một điều khá bất ngờ là thị trường bất động sản xuống dốc, xáo trộn, lãi vay cao nhưng
trong năm nay các công ty về bất động sản lại trang bị ERP nhiều nhất. Điển hình là tập đoàn

tính tham khảo sau quá trình thu thập thông tin. Có 2 chỉ tiêu so sánh là về số lượng dự án và giá trị
dự án. Năm nay số lượng dự án các giải pháp lớn như SAP, Oracle rất khiêm tốn so với ERP nội
nhưng về mặt giá trị lại vượt bậc bởi các dự án với giá trị lớn như Petrolimex gần 13 triệu USD, hay
Tổng công ty xi Măng Việt nam tới 16 triệu USD được triển khai dàn trải qua nhiều năm . Năm nay
mới chỉ khoảng 4 công ty xi măng được triển khai. Từ đó đưa ra tương quan con số và so sánh như
hình minh họa bên dưới !
Về số lượng :
SAP: 6 Dự án
Oracle: 12 Dự án
M$ và SAP B1,SUN, Exact, 25 Dự án
ERP Nội và PMKT: 56 dự án)
Về số lượng chỉ mang tính tương đối bởi qua khảo sát có những cty ERP nội ký tới gần 30 dự án
trong năm nay nhưng chỉ lược bỏ các dự án có giá trị từ 70 ngàn USD trở lên
Về giá trị :
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
SAP: 17,200 Triệu USD (Petrolimex đã chiếm tới 12,6TR USD)
Oracle: 5,900 Triệu USD
M$ và SAP B1,SUN, Exact, : 2,500 Triệu USD
ERP Nội địa và PMKT: 3,920 Triệu USD
Về giá trị của các ERP nội tính tổng quan giá trung bình từ 70 ngàn USD trở lên và các dự
án của M$ chỉ tính giá từ 100 ngàn USD trở lên. Còn giá trị của SAP và Oracle là giá trị gần đúng
với con số thực tế.
Như vậy chúng ta có thể nhìn thấy rằng về số lượng các dự án Việt Nam vượt trội so với các
dự án nước ngoài nhưng ngược lại giá trị tổng các dự án này lại nhỏ hơn nhiều. Như vậy chúng ta có
thể nhận định ra một tương lai tốt cho ERP năm 2010 này.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Phần 2: Thực trạng và kinh nghiệm triển khai ERP tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn

Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp. Tháng 4 năm 2004, xây dựng Nhà Máy Giấy Mỹ Xuân tại
Khu Công Nghiệp Mỹ Xuân A, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu với diện tích 4,5ha, tổng số vốn đầu tư là
392 tỷ đồng, công suất 90.000 tấn/năm .
Tháng 07 năm 2007, Nhà máy Mỹ Xuân chuyển đổi thành Công ty TNHH Một thành viên
Giấy Sài Gòn – Mỹ Xuân,với 100% vốn góp của Công ty CP Giấy Sài Gòn .
Tháng 10 năm 2005, khởi công xây dựng Khu nhà ở cho cán bộ công nhân viên Nhà Máy Giấy Mỹ
Xuân.
Giai đoạn 1: 300 hộ. Tháng 06/2006, xây dựng Tổng kho Quận 12 tại Phường An Phú Đông,
Quận 12, TP Hồ Chí Minh trên diện tích 7.000m2 chuyên về thu mua giấy vụn phế liệu và chứa
hàng thành phẩm.
Tháng 10 năm 2007, khởi công xây dựng dự án mở rộng Nhà Máy Mỹ Xuân tại Khu Công
Nghiệp Mỹ Xuân A, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu trên diện tích đất 6,8 ha, tổng số vốn đầu tư 110 triệu
USD, đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất các loại giấy cao cấp như giấy testliners, coated board,
tissue có công suất 230.000 tấn/năm . Năm 2010, tiến hành lắp đặt các dây chuyền sản xuất được
nhập khẩu từ Châu âu với công nghệ hiện đại nhất hiện nay tại ASEAN trong ngành giấy. Sau khi
chính thức đưa vào vận hành sẽ nâng tổng công suất hàng năm của Giấy Sài Gòn lên 35.000 tấn giấy
Tissue, 230.000 tấn giấy công nghiệp.
Trụ sở công ty
Ngày 10/08/2009, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn (Saigon Paper) đã chính thức chuyển trụ
sở về địa chỉ mới, đặt tại lầu 2, Tòa nhà Tuổi Trẻ, 60A Hoàng Văn Thụ, Quận Phú Nhuận, TP.
HCM.
Được biết, hiện nay công ty cung cấp hai mảng sản phẩm chính là giấy tissue (với nhãn hiệu
Saigon, Senton và Bless You) và giấy công nghiệp (giấy testliner, giấy medium,…). Riêng mảng
tissue, công ty chiếm 30% thị phần cả nước.
Ngoài ra, công ty cũng đang đầu tư xây dựng nhà máy mới, với tổng giá trị 100 triệu USD tại
khu công nghiệp Mỹ Xuân A, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Người sáng lập
“Trong cuộc sống và công việc tôi chỉ luôn cố gắng hành xử theo lời các cụ ta từ xưa đã dạy:

thạo hơn, tinh thần phải kiên định hơn, sẵn sàng vượt khó, học hỏi những cái mới và quan trọng nhất
là luôn thay đổi cách làm mới để đạt kế quả tốt hơn.
Văn hóa công ty – chất kết dính mọi thành viên SGP
Với chặng đường trước mắt nhiều thách thức, khó khăn nhưng không ít những cơ hội của
ngành giấy, SGP xác định những giá trị cốt lõi mà công ty đã gìn giữ trong nhiều năm qua, những
cách thức mà mọi thành viên ứng xử với nhau qua công việc và những biểu hiện của 1 Văn Hóa
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
công ty mạnh, vững chắc để mọi thành viên hiện tại & tương lai tiếp tục chung sức , hoàn thành sứ
mệnh và mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.
Bạn sẽ thấy những biểu hiện rất đặc trưng Văn hóa công ty của SGP quy mô 4,000 tỉ doanh
số/năm qua 5 khía cạnh:
• Định hướng khách hàng theo tinh thần win – win
• Nỗ lực, cam kết đạt mục tiêu sau cùng ( Result – oriented )
• Học hỏi, chia sẻ, giúp nhau cùng tự phát triển ( Self – developed )
• Sẵn sàng thay đổi để đạt kết quả tốt hơn ( Change for better )
• Minh bạch, trung thực trong mọi tình huống ( Integrity )
Do vậy, 7 nguyên tắc hành xử B.E.H.A.V.E.S. được mọi thành viên tuân thủ như những
chuẩn mực mới
• Luôn hướng về mục tiêu kinh doanh (Business – oriented)
• Tiết kiệm – Năng suất – Hiệu quả (Effectiveness)
• Thẳng thắn, thật thà, trung thực (Honesty)
• Trách nhiệm với điều đã cam kết, không đổ thừa hay viện dẫn lý do (Accountability – No
Blame)
• Tôn trọng & cùng nhau tạo ra các Giá trị mới cho công ty (Values creation)
• Giúp đỡ, động viên cùng nhau phát triển (Encouragement)
• Hiệp lực khi giải quyết vấn đề (Synergy)
S.M.A.R.T.S. Manager – hình mẫu của Nhà quản lý tại SGP
Với quy mô doanh số & thị phần trong những năm tới, các nhà quản lý ( Manager ) của SGP
xem các tiêu chí S.M.A.R.T.S. là những đặc điểm cần rèn luyện, nâng cấp bản thân thường xuyên để

quản lý nguồn lực doanh nghiệp với một công nghệ nền mở và linh hoạt. Cho phép doanh nghiệp
tăng năng suất, tăng khả năng hoạt động và khả năng thích ứng cần thiết để tăng tốc các chiến lược
kinh doanh.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
 Các giải pháp trong Oracle EBS được thiết kế dưới dạng các môđun để phù hợp với nhiều
hình thức doanh nghiệp và các mức ngân sách khác nhau, bao gồm:
• Quản lý Tài chính
• Quản lý Nguồn nhân lực
• Quản lý Sản xuất
• Quản lý Marketing
• Quản lý Bán hàng
• Quản lý Cung ứng
• Quản lý Đơn đặt hàng
• Quản lý Dự án
• Quản lý Dịch vụ
• Quản lý Bảo trì
• Quản lý Vòng đời sản phẩm
• Hệ thống thông tin hỗ trợ các quyết định
• Lập kế hoạch phân phối
 Những đặc điểm chính của giải pháp Oracle:
• Đầy đủ các phân hệ nghiệp vụ: Oracle E-Business Suite có đầy đủ các phân hệ như Kế
toán tài chính, Nhân sự tiền lương, Quản lí kho, Mua sắm, Bán hàng, Quản lí dự án,
Quản lí sản xuất…
• Tích hợp hoàn toàn – Dữ liệu tập trung: Các phân hệ được xây dựng theo thiết kế tổng
thể với mô hình dữ liệu thống nhất và trên một CSDL duy nhất. Dữ liệu được quản lí tập
trung, đầy đủ, chia sẻ, thống nhất và xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp.
• Tự động hóa quy trình tác nghiệp: Vận hành theo quy trình nghiệp vụ, hoàn toàn tích hợp
giữa các phân hệ, chia sẻ việc nhập liệu cho các cán bộ nghiệp vụ ngay khi nghiệp vụ ban
đầu phát sinh, tăng cường kiểm soát luồng dữ liệu.

Hiện GSG đang vận hành hệ thống trung tâm dữ liệu tập trung đặt tại nhà máy tại Mỹ Xuân,
Bà Rịa-Vùng Tàu. Các văn phòng tại Hà Nội, văn phòng và tổng kho tại TP.HCM đều sử dụng dịch
vụ từ trung tâm này qua hệ thống mạng Internet.
Điều đặc biệt trong quá trình đổi mới của mình, GSG đã chủ động mời những nhà quản lý từ
các tập đoàn đa quốc gia như Pepsi, Coca-cola, Unilever, Nestle’, Sam sung…về làm việc, học là
những người có kinh nghiệm sử dụng thành thạo hệ thống ERP và đó là điều kiện thuận lợi cho quá
trình triển khai.
2.2.2 Kết quả và thành tựu
Nhìn vào con số tăng trưởng của GSG trong năm 2007 mới thấy việc ứng dụng ERP là cần
thiết: tăng trưởng doanh thu 102% so với năm 2006, đưa tốc độ tăng trưởng bình quân lên mức
64%/năm trong vòng 6 năm.Trong khi đó GSG tiếp tục đầu tư cho dự án xây dựng nhà máy mới với
1.750 tỷ đồng, nâng tổng công suất vào năm 2009 lên hơn gấp 3 lần so với năm 2007, khoảng
330000 tấn/năm. Cũng chỉ trong năm 2007, tổng số người lao động đã tăng 20%. Hệ thống phân
phối lên đến 45.000 điểm bán lẻ. Việc hoàn thành dự án ERP đã đưa GSG thành doanh nghiệp
ngành giấy đầu tiên trong nước ứng dụng thành công hệ thống phần mềm quản trị với qui trình tiên
tiến của thế giới.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Khi GSG quyết định ứng dụng ERP, hệ thống CNTT cũ đã không đáp ứng được việc quản lý
số liệu, đặc biệt là số lượng thành phẩm và sản phẩm. Dữ liệu giữa các bộ phận thì không đồng nhất,
thiếu độ tin cậy và có khả năng mất mát cao. Trong khi đó, hệ thống sản xuất ở GSG ngày càng mở
rộng và trở nên phức tạp, cách tính giá thành cuối kỳ thiếu chính xác đã gây nhiều khó khăn trong
quản lý và điều hành. Việc đầu tư mở rộng hệ thống sản xuất và bộ máy nhân sự ngày càng phình to
càng tạo ra nhiều thách thức, họ buộc phải chọn một giải pháp phù hợp để sử dụng nguồn tài nguyên
thông tin hiệu quả.
Thành quả đầu tiên của ERP là làm thay đổi thói quen và cách thức tác nghiệp, quản lý ở
trong tất cả các cấp, các khâu ở GSG. Quy trình tự động giúp giảm áp tải về nhập số liệu, đối chiếu
giữa các bộ phận và cung cấp dữ liệu tức thời để giúp các bộ phận khai thác, chia sẻ thông tin trong
quá trình hoạt động từ mua bán hàng, sản xuất cho đến tài chính, quản trị, kế toán…, tạo lên chuỗi
thông tin xuyên suốt hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định của các bộ phận và lãnh đạo công ty thay cho

Lợi ích mà ERP mang lại cho Công ty CP GSG là vô cùng to lớn, tuy nhiên, theo ông Vị,
ERP không có nghĩa là tất cả mà đó là một công cụ hỗ trợ cho các hoạt động điều hành của doanh
nghiệp. Điều quan trọng nhất trước và sau khi thành công vẫn là con người - những người trực tiếp
sử dụng công cụ ERP sao cho có hiệu quả và khai thác tối ưu các lợi ích mà nó mang lại.
Phần 3: Kết luận
Từ những kinh nghiệm từ việc triển khai thành công dự án ERP tại công ty cổ phần Giấy Sài
Gòn, đã minh chứng khả năng áp dụng thành công ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam. Điều đó tạo
động lực để các doanh nghiệp đổi mới công nghệ, sẵn sàng đầu tư cho việc triển khai ERP.
Hiện trên thị trường Việt Nam đang tồn tại 2 nhóm: nhóm ERP nước ngoài và nhóm ERP do
các đơn vị trong nước sản xuất. Bản thân nhóm ERP trong nước cũng chia làm 2 nhóm: giải pháp
ERP được phát triển lên từ phần mềm Kế toán lớn; và giải pháp được xây dựng từ đầu Thị trường
cũng có 2 nhóm chuyên gia tư vấn ERP: chuyên tư vấn giải pháp nước ngoài và nhóm tư vấn cho cả
2 giải pháp trong và ngoài nước…
Trên lý thuyết, tất cả các DN đều có thể tận dụng những ưu điểm mà các giải pháp ERP
mang lại để tăng hiệu quả hoạt động của mình. Tuy nhiên, do đặc tính ngành nghề, không phải DN
nào cũng có nhu cầu sử dụng hết toàn bộ 5 phân hệ quản lý tối thiểu của một giải pháp ERP. Do đó,
cũng có thể nói một DN phải đạt đến một quy mô nhất định nào đó mới có nhu cầu ứng dụng ERP.
Trong khi đó, các DN vừa và lớn cũng sẽ cân nhắc khi chọn mua, để tránh lãng phí khi mua giải
pháp không đủ tầm, sử dụng một thời gian phải chuyển qua dùng giải pháp lớn khác.
Còn đối với các DN nhỏ có nhu cầu, có thể chọn mua riêng biệt các giải pháp chuyên môn như kế
toán, quản lý kho, quản lý bán hàng để tránh lãng phí khi triển khai ERP mà không dùng hết các
phân hệ. Các giải pháp này luôn có sẵn trên thị trường, và có khi cũng được cung cấp bởi chính các
đơn vị chuyên cung cấp giải pháp ERP trên thị trường Việt Nam.
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05
24
Bài thảo luận Quản trị tác nghiệp TMĐT – Nhóm 05