Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
1
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
Lời nói đầu
Trong cuộc sống sinh hoạt thường ngày của chúng ta, hẳn sẽ luôn tự đặt ra
những câu hỏi như hôm nay mình sẽ làm gì, sẽ ăn gì, sẽ mặc gì; và trong mọi lĩnh
vực kinh tế, thể thao, văn hóa,… ta cũng luôn có những câu hỏi kiểu như vậy. Để
trả lời cho các câu hỏi này thì có rất nhiều phương án, và chúng ta phải đưa ra
quyết định xem mình sẽ chọn phương án nào. Tất cả những gì chúng ta đang có và
đã đạt được ở hiện tại chính là kết quả của những chuỗi quyết định ở trong quá
khứ.
Ra quyết định là công việc cơ bản nhưng có thể nói là quan trọng nhất, đóng vai
trò trung tâm trong công việc của một nhà quản trị. Điều hành một tổ chức từ
những công việc đơn giản nhất trong thường ngày cho đến những chiến lược, chính
sách quan trọng cũng đều dựa trên cơ sở những chuỗi quyết định của nhà quản trị.
Vì vậy, quyết định chính xác hay không ảnh hưởng rất lớn đến sự “được - mất”,
“thành-bại”, thậm chí là “sống còn” của tổ chức. Để có thể mang lại kết quả tốt
nhất và hiệu quả cao nhất thì nhà quản trị cần phải có những kiến thức vững chắc
về kĩ năng ra quyết định, kèm theo sự thông minh, nhạy bén sẵn có của mình. Tuy
nhiên không phải lúc nào nhà quản trị cũng ra quyết định chính xác. “Ngay cả
những người thông minh bậc nhất cũng có thể phạm phải các sai lầm từ ngớ ngẩn
đến nghiêm trọng khi đưa ra quyết định” - Michael J. Mauboussin đã nói như vậy
trong quyển sách “Những sai lầm khi ra quyết định”. Vậy làm thế nào để có thể
đưa ra những quyết định đúng đắn và cải thiện kĩ năng ra quyết định trong quản
trị? Đó là vấn đề mà nhóm chúng tôi sẽ nghiên cứu, phân tích và làm rõ. Dự án
này, nhóm chúng tôi đã cố gắng tìm tòi các nguồn tài liệu, nghiên cứu kĩ các lý
thuyết cơ bản và từ bài giảng của thầy để bài tiểu luận hoàn thiện nhất đến mức có
thể. Tuy nhiên với vốn kiến thức còn hạn chế của mình, nhóm không thể tránh khỏi
nhưng hạn chế và sai sót. Mong thầy và các bạn có thể xem xét, chỉ ra những điểm
chưa chính xác và vạch ra một hướng đi mới, một cách tiếp cận mới mà nhóm chưa

GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
3
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
Không giống các thương hiệu truyền thống trong nước như bia Sài Gòn,
333, Hà Nội , các thương hiệu nước ngoài thâm nhập thị trường sau, cùng với
việc kém lợi thế về chi phí (vì không có lợi thế quy mô) và định vị thương hiệu cao
(nhất quán với định vị toàn cầu), đã tập trung chủ yếu vào các phân khúc trung và
cao cấp.
Các tập đoàn lớn khi vào Việt Nam đều chọn phân khúc này. Nếu như VBL có
Tiger, Heineken và Foster’s thì SABmiller có Zorok và Miller, Công ty Bia San
Miguel có San Miguel
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
4
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
Trước sự “bành trướng” của nhãn hiệu bia cao cấp đến từ nước ngoài, các
doanh nghiệp trong nước đã không thể bỏ trống phân khúc béo bở này.
Habeco đã liên doanh Tập đoàn Carlsberg và Công ty Sành sứ Thủy tinh Việt
Nam thành lập Công ty bia Hà Nội - Vũng Tàu để sản xuất Carlsberg.
Trong khi đó, Sabeco cũng hướng đến phân khúc này bằng sản phẩm Saigon
Special.Đây là sản phẩm được đầu tư từ công nghệ sản xuất cho đến mẫu mã bao
bì và được định vị dành cho giới trẻ thành công.
Trước đây, Tân Hiệp Phát cũng tham gia thị trường này với dòng bia cao cấp
Laser.
Ở một mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự
lựa chọn hơn.Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với
nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng.
Vì thế, ngoài sự trụ vững và ngày càng lên ngôi của các thương hiệu 333,
Heineken, bia Sài Gòn, bia Hà Nội , thị trường bia Việt Nam cũng chứng kiến sự
đào thải của những thương hiệu một thời vang bóng như Foster, BGI, Laser.
Ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Consulting, cho rằng, trong một thị

không thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý - nơi phân phối trực tiếp sản
phẩm bia đến tay người tiêu dùng tại các tỉnh thành lớn như thành phố Hồ Chí
Minh, Bạc Liêu, Vũng Tàu đều không "dám" nhận bán bia Laser, thậm chí không
dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser. Lý do vì các cơ sở này đã cam kết
tại hợp đồng giữa Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam (VBL) “chỉ được bán
những nhãn hiệu Heineken, Tiger và Bivina của hãng này”! Trong những hợp
đồng giữa VBL và các nhà hàng luôn có điều khoản ghi rõ: “Bên A (VBL) được
độc quyền bán và quảng cáo tiếp thị các nhãn hiệu bia của bên A tại cơ sở kinh
doanh của bên B. Bên B không được bán và làm quảng cáo, khuyến mãi hoặc hoạt
động tiếp thị cho bất cứ nhãn hiệu bia nào khác như San Miguel, Carlsberg,
Foster, BGI, Sài Gòn Special, Budwiser. . . ”;
Để có được chữ ký của các chủ cơ sở vào các hợp đồng nêu trên, VBL sẵn sàng
chi cho chủ cơ sở từ vài chục triệu đến vài trăm triệu đồng. VBL đã kiện một quán
nhậu ra toà vì “tội” bán bia Laser. Hẳn nhiều người chưa quên sự kiện quán Cây
Dừa (TP. HCM) năm 2004 giữa Tân Hiệp Phát và VBL. Quán Cây Dừa khi đó bị
kiện vì vi phạm hợp đồng không được tiếp thị, quảng cáo, bán hoặc nhận nhân viên
tiếp thị cho nhãn hiệu Laser cũng như bất kỳ nhãn hiệu nào không được phép của
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
6
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
VBL. VBL đã thắng cả trong phiên tũa sơ thẩm và phúc thẩm do VBL, căn theo
hợp đồng đại lý độc quyền đã ký, chứng minh được đại lý đã vi phạm nghĩa vụ
“độc quyền” - chỉ được quyền bán bia của VBL. Kết quả là sau vụ kiện, ông
Hoàng (chủ quán Cây Dừa) đã phải bồi thường với mức 170 triệu đồng và thê thảm
hơn không còn một quán ăn nào dám nhận hay trưng bày sản phẩm của bia Laser
một khi còn vướng bận với hợp đồng độc quyền đã kí với Tiger và Heiniken. Vậy
là kênh phân phối truyền thống và là kênh quan trọng đã không thể có chỗ cho
Laser;
Để “chữa cháy”, Tân Hiệp Phát cung cấp công khai danh sách 652 điểm bán

sản phẩm có định vị đúng đắn ngay từ đầu với các điều kiện môi trường kinh
doanh và khả năng của doanh nghiệp thì đã không bị thất bại như vậy. Tân
Hiệp Phát đã chủ quan khi định vị cho sản phẩm này, chỉ cần một trong các
chính sách không làm đúng, không thực hiện được đều đe dọa đến sự thành
công của sản phẩm đó. Như vậy, định vị cho sản phẩm chẳng những cần
phải đúng đắn và phù hợp ở từng chính sách cụ thể mà còn phải có sự kết
hợp, thống nhất với nhau, chỉ cần một trong các chính sách mâu thuẫn không
phù hợp và hỗ trợ cho các chính sách khác thì mục tiêu tổng thể của chiến
lược marketing cũng thất bại.
 Đánh giá về kết quả:
Một kết quả không như mong đợi. Khi thị trường bia là một “mảnh đất màu
mỡ”, Tân Hiệp Phát đã đầu tư một khoản kinh phí lớn từ sản xuất sản phẩm cho
đến marketing, phân phối sản phẩm, tưởng rằng sẽ thu được một khoản lợi nhuận
đáng kể nhưng kết quả hoàn toàn thất bại. Bia Laser vừa tung ra thị trường được
một tuần không tìm được chỗ đứng, không tiếp cận được với khách hàng. Như vậy,
không những không thu được lợi nhuận mà còn không thu hồi được vốn do không
một cửa hàng nào dám nhận bán bia Laser.
Và một quyết định sai lầm nữa của Tân Hiệp Phát đó là công bố danh sách 652
điểm bán hàng đã có mặt sản phẩm bia Laser. Kết quả là “vẽ đường cho Tiger
chạy”. Bia Tiger đã “đánh trúng tâm lý” khi hàng loạt đưa ra các khuyến mãi hấp
dẫn khiến cuối cùng những địa điểm bán bia Laser này cũng “chịu thua”. Kết quả
cuối cùng là bia Laser không còn tồn tại trên thị trường.
Kết luận: Thế nào là một quyết định sai?
Ông Trần Quí Thanh, Chủ tịch HĐQT - Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát không
ngại ngần thổ lộ, ông đó có bài học thất bại đối với bia Laser khi không nắm được
kênh phân phối vào thời điểm tung hàng ra thị trường. Từ sự phân tích sai lầm về
kênh phân phối của Tân Hiệp Phát nêu trên và góc độ kết quả, chúng tôi nghĩ rằng
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
8
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học

nhiều thiện cảm đặc biệt là của giới trẻ. Sting dâu trở thành động lực phát triển mới
của Pepsi khi dẫn đầu thị phần nước uống tăng lực tại Việt Nam.
Theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường Nielsen, đến giữa năm 2011,
Sting dẫn đầu thị trường nước uống tăng lực tại Việt Nam với 52% thị phần.
Number 1 về nhì với 23% thị phần. Các thương hiệu khác chia nhau 25% thị
trường còn lại gồm Samurai, Red Tiger, Rhino, Lipovitan.
Phân tích ví dụ: Nguyên nhân Tân Hiệp Phát bị giảm thị phần? Vì sao
Number 1 mất ngôi vị số 1?
Number 1 từng thành công với chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Suốt 1 tháng trước
ngày ra mắt sản phẩm, một đoạn quảng cáo 5 giây xuất hiện trên các kênh truyền
hình chính ở Việt Nam chỉ với một thông điệp: “Number 1 sắp có mặt tại Việt
Nam”. Tân Hiệp Phát đầu tư quảng cáo cho Number 1 như vậy, nhưng nhãn hiệu
này vẫn thua trận trước Pepsi.
Một chuyên gia (không muốn nêu tên) cho rằng Number 1 đã thành công khi
nhanh chóng trở thành một thương hiệu khá nổi tiếng.Tuy nhiên, Tân Hiệp Phát lại
sử dụng Number 1 cho quá nhiều sản phẩm.Hầu như sản phẩm nào của họ cũng có
logo và chữ Number 1, từ nước tăng lực cho tới sữa đậu nành, nước cam ép, nước
tinh khiết. Điều đó đã làm loãng thương hiệu này trên thị trường nước uống tăng
lực. Trong khi đó, Pepsi phân định rõ ràng: Pepsi là nước ngọt có gas, Aquafina là
nước khoáng, Sting là nước tăng lực.
Nhìn chung, có 3 nguyên nhân khiến cho Number 1 giảm thị phần so với Sting:
• Thứ nhất, Tân Hiệp Phát không còn chú trọng đến việc quảng cáo cho
Number 1 mà chuyển sang tập trung quảng bá cho sản phẩm Trà xanh và trà
thảo mộc. Còn Pepsi lại muốn đánh vào thị trường nước tăng lực và tăng
cường quảng cáo Sting liên tục, nhắm vào giới trẻ.
• Thứ hai là do Pepsi có hệ thống phân phối đều khắp, ở đâu cũng thấy nhãn
hiệu Sting của Pepsi.
• Thứ ba là sự tiện dụng của Sting khi được đựng trong chai nhựa chứ không
phải trong chai thủy tinh như Number 1.
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH

Một bài toán yêu cầu “tính nhanh”. Chúng ta sẽ được 10 điểm khi kết quả vừa
đúng và cách tính cũng ưu việt nhất, được 5-6 điểm khi đúng kết quả nhưng đó chỉ
là cách tính thường, 0 hay 1 điểm vì sai hoàn toàn, không đúng kết quả.
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
11
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
Từ ví dụ đơn giản trên, và trường hợp của Tân Hiệp Phát về 2 sản phẩm bia
Laser và nước tăng lực Number 1 nêu trên, chúng tôi phân biệt quyết định sai và
quyết định dở dựa vào những yếu tố sau:
Khía cạnh kết quả:
Quyết định sai: không mang lại kết quả tích cực như nhà quản trị (doanh
nghiệp) mong muốn, mà ngược lại gây nên hậu quả . Nhìn vào trường hợp bia
Laser của Tân Hiệp Phát, ban lãnh đạo đã đánh giá sai lầm, không nhìn nhận được
vấn đề về kênh phân phối, cách tiếp cận khách hàng dẫn đến hậu quả bia laser
không còn chỗ đứng trong thị trường.
Quyết định dở: thông thường mang lại kết quả, không phải là kết quả tối ưu
mà nhà quản trị (doanh nghiệp) mong muốn hay đặt ra. Nhưng nếu so sánh với
những giải pháp thay thế thì nó đứng ở vị trí: không phải là lựa chọn tối ưu, và
cũng không phải là phương án sai lầm nhất. Như bài toán “tính nhanh” đã nêu ở
trên, kết quả đúng nhưng đó không phải cách tính nhanh nhất- phương án tối ưu
nhất. Cũng như trường hợp Number 1, dùng Number 1 làm thương hiệu chung cho
các sản phẩm giải khát khác chứ không chỉ riêng nước tăng lực đã làm loãng
thương hiệu, nhưng vẫn có doanh thu và sản lượng vẫn tăng 10%. Nếu chỉ dùng
Number 1 làm thương hiệu cho nước tăng lực và chú trọng đầu tư vào quảng cáo
như ban đầu thì có lẽ Number 1 vẫn giữ được ngôi vị “vua nước tăng lực” cho
mình.
 Khía cạnh hiệu quả:
Quyết định sai: hoàn toàn không mang lại hiệu quả. Nó giống như quá trình
hoạt động của một chiếc máy đã nạp các nguyên liệu đầy đủ cho đầu vào, nhưng
cuối cùng đầu ra không là gì cả.Bởi bản thân cái máy đó hay quyết định sai bản

 Mức độ thỏa mãn: đáp ứng sự thỏa mãn của doanh nghiệp nghĩa là quyết định đã
mang lại sự thỏa mãn bằng hoặc lớn hơn ngưỡng chấp nhận được của doanh
nghiệp, cụ thể là đạt được mục tiêu, sự kỳ vọng, trông chờ đã đề ra.
Tính khó xác định của một quyết định.
Trên thực tế khó để khẳng định thế nào là một quyết định đúng và những tiêu
chuẩn đánh giá tính đúng đắn của nó.Bởi ngay cả một quyết định tốt nhất cũng có
thể sai lầm, ngay cả một quyết định hiệu quả nhất rồi cũng có lúc trở nên lỗi thời
không còn phù hợp. Một quyết định có thể sai hay dở thời điểm này nhưng lại là
một quyết định sáng suốt, vượt bậc ở thời điểm khác. Tùy vào từng thời điểm cũng
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
13
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
như chuẩn mực quan điểm của mỗi cá nhân mà có sự đánh giá khác nhau về tính
đúng đắn về các quyết định của nhà quản trị. Ta chỉ có thể đánh giá tính hiệu quả
hay hậu quả; tính đúng, sai hay dở của nó sau khi đã thấy được những điều mà
chúng mang lại mà thôi.
Như nhóm chúng tôi đã phân tích ở trên, một quyết định có thể sai hay ở thời
điểm này nhưng lại là một quyết định sáng suốt, vượt bậc ở thời điểm khác; có thể
đúng với doanh nghiệp này nhưng lại sai với doanh nghiệp khác; hay còn phụ
thuộc vào ngưỡng chấp nhận và mức độ thỏa mãn của mỗi nhà quản trị. Vì vậy
không có một thước đo cố định về tính đúng, sai hay dở của quyết định.
 Thời điểm: cùng một quyết định ở thời điểm này có thể là đúng nhưng ở thời điểm
khác có thể là sai. Điều này ta có thể dễ dàng nhận thấy trong lĩnh vực chứng
khoán. Việc đưa ra quyết định mua hoặc bán tại những thời điểm khác nhau sẽ dấn
đến những kết quả khác nhau. Vào thời điểm này mua cổ phiếu của công ty A sẽ
được lợi nhuận nhưng khoảng 1 tháng sau nếu mua sẽ bị lỗ vì giá cổ phiếu sụt
giảm.
 Đối tượng: tức khả năng, trình độ, năng lực, kinh nghiệm, đạo đức và đặc biệt là
cách nhìn nhận của các nhà quản trị. Mỗi nhà quản trị với những “cái riêng” của
mình sẽ có cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau về cùng một quyết định. Ví dụ:

bạn phải phát triển khả năng ra quyết định, đó mới là mục đích của giáo dục.Quyết
định giữa cái sai và cái đúng, tốt và xấu, hữu ích và có hại.Khả năng ra những
quyết định như vậy chỉ có thể có được nhờ sự học tập và rèn luyện của chính bản
thân mỗi người.Không ai khác có thể quyết định thay bạn; chính bạn phải tự quyết
định.
Chúng tôi hy vọng bạn sẽ luôn có rất nhiều cố vấn giúp bạn trong việc ra quyết
định. Không phải tìm cố vấn đâu xa, cố vấn cho bạn phải là những người chia sẻ
cuộc đời với bạn, yêu thương bạn và quan tâm tới bạn - cha mẹ, thầy cô, anh em,
bạn bè, những người đi trước đều có thể cố vấn cho bạn. Và nếu mở rộng trái tim
nói chuyện với những người gần gũi với bạn nhất, thì chắc chắn bạn sẽ có mọi thứ
bạn cần để đưa ra những quyết định đúng đắn.
II. Tại sao các nhà quản trị lại ra quyết định sai hoặc quyết định dở?
Để có thể khắc phục được tình trạng đưa ra những quyết định sai hoặc quyết
định dở thì chúng ta cần tìm ra nguyên nhân dẫn đến để tránh lặp lại.
 Những nguyên nhân cơ bản và chủ yếu nhất là:
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
15
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
1. Thiếu thông tin
Thông tin chính là điều cốt lõi với việc quyết định.Thông tin vừa phải đáng tin
cậy vừa phải đúng lúc.Là người ra quyết định, nhà quản trị phài có trách nhiệm về
thông tin mà họ sử dụng. Khi đã quyết định có nghĩa là đã phải cân nhắc những gì
đúng vầ sai ở các thông tin đã có. Dưới đây là những vấn đề thường gặp về thông
tin:
- Có thông tin nhưng thiếu chuẩn xác
- Không biết cách lựa chọn
- Bị giới hạn (thời gian, tiền bạc…) trong quá tình tìm kiếm thông tin
- Do khả năng xử lý thông tin của mỗi người bị có giới hạn.
2. Nhầm lẫn giữa vấn đề và giải pháp
3. Các xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề được xác định

rằng quan niệm đó hoàn toàn sai.
Tuy nhiên chỉ vài năm sau, con người tài ba với một tầm nhìn rộng này đã
quá cứng nhắc đến mức ông gần như hủy hoại cả công ty.Ông đưa ra lời tuyên
bố về xe hơi Model T như sau: “Nó có thể có bất kỳ màu sắc nào cũng được, miễn
là… màu đen”. Suốt một thời gian dài, điều đó không có ảnh hưởng gì xấu. Nhưng
sau đó, mọi người bắt đầu chán những chiếc xe hơi giá rẻ màu đen.Tuy nhiên, ngay
cả khi cả nước Mỹ ào ào tiến vào những năm 1920 với những chiếc xe hơi lớn hơn,
nhanh hơn, xinh xắn hơn và được sơn màu sáng hơn, Henry Ford vẫn tiếp tục
khăng khăng cho rằng Model T, hoàn toàn không thay đổi từ năm 1908, vẫn là
loại xe được người Mỹ muốn và yêu thích nhất. Và ông sẽ không thay đổi suy
nghĩ của mình.
Và điều không thể tránh được đã xảy ra, các công ty mới nổi như Chevrolet và
Dodge bắt đầu chiếm dần thị phần của Ford và thách thức vị trí dẫn đầu của công
ty này.Cuối cùng, những suy nghĩ có lý đã chiến thắng và Ford thừa nhận rằng
công ty cần phải sản xuất ra những phương tiện tốt hơn. Sau khi đóng cửa nhà máy
chính trong 6 tháng, ông đã tung ra thị trường một cách thành công sản phẩm
Model A năm 1928.
Nhưng sự cứng nhắc của Henry Ford đã đưa công ty đến bờ vực thảm họa
và làm công ty mất đi một số lợi thế cạnh tranh mà không bao giờ có thể lấy lại
được.
5. Những quyết định gây tiền lệ
Hiệu ứng tình huống có sẵn- đánh giá vấn đề dựa trên những gì có sẵn trong trí
nhớ hoặc những vấn đề đã xảy ra tương tự gần giống vấn đề hiện tại, vì vậy ra nhà
quản trị đã ra quyết định tương tự trong quá khứ, nhưng không có hiệu quả cho vấn
đề hiện tại.
6. Năng lực của nhà quản trị
Năng lực của nhà quản trị cũng là yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định.Một
nhà quản trị thông minh, tài giỏi sẽ nhận biết, phân tích và giải quyết vấn đề một
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
17

Để thực hiện một kỹ thuật ra quyết định ta cần thực hiện các bước sau:
 Xác định vấn đề cần quyết định (Define the problem)
 Liệt kê các yếu tố quyết định (Enumerate the decision factor)
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
18
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
 Chọn lọc các thông tin liên hệ (Collect relevant information)
 Nhận dạng (hoặc xác định) các giải pháp (Identify the solution)
 Triển khai thực hiện các phương án đã lựa chọn (Develop and
implement the best solution)
 Đánh giá kết quả đã thực hiện ( Evaluate the results)
b, Phương pháp ra quyết định
- Phương pháp bảng quyết định
- Phương pháp cây quyết định
- Cách tính payoff và tính xác suất
2. Sử dụng các công cụ hỗ trợ
a, Công cụ định tính
 Phát triển ý tưởng, tìm giải pháp/ phương án
Nguyên tắc não công (Brain Storming)
- Mọi thành viên tham gia phát biểu tích cực với tốc độ cao
- Không chỉ trích hay phản bác bất kỳ ai
- Khuyến khích tất cả các ý tưởng lạ (không đánh giá)
- Số lượng ý tưởng quan trọng hơn chất lượng
- Liên tưởng và phát triển các ý tưởng đã đưa ra một cách liên tục
 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
- Các thành viên trong nhóm có mặt tại cuộc họp
- Chủ tọa phát biểu về nhiệm vụ, mục tiêu cuộc họp
- Các thành viên ngồi viết ra giấy những suy nghĩ của họ
- Từng thành viên đọc những điều đã viết, thảo luận và đánh giá ý kiến
từng thành viên

Nhà quản trị có thể tạo ra mộ “bản phác thảo thô” về kế hoạch nhưng để làm
cho kế hoạch ấy được hoàn chỉnh “có da có thịt” thì phải thông qua cả nhóm. Lắng
nghe và tôn trọng những ý kiến của nhân viên, từ đó chọn lọc ra được ý kiến tốt
nhất để đi đến hiệu quả tốt nhất.Lắng nghe- tiếp thu-chọn lọc và phân tích- đó là
việc nên làm của một nhà quản trị thông minh.
c. Áp dụng được tính sáng tạo khi ra quyết định
Bốn tiêu chuẩn khuyến khích sáng tạo là:
 Đầu óc cởi mở (open- minded): luôn xem từng vấn đề là mới và khác nhau,
không dùng các giải pháp đã có sẵn cho vấn đề phát sinh
 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro (take a risk): đừng để ý đến những ý kiến mới bị
chê bai, sợ dư luận không thực hiện
 Lôi kéo nhiều người tham gia quyết định (involve others): để kết quả hoàn
thiện hơn
 Chống lại sự đánh giá chủ quan (resist judgement): đừng vội vã đối phó với
vấn đề bằng giải pháp hiển nhiên trước mắt, cần khuyến khích tạo nhiều giải
pháp càng tốt, sau đó đánh giá lựa chọn.
GV: Đỗ Văn Khiêm Nhóm NHH
20
Vấn đề ra quyết định trong quản trị Quản trị học
d, Rèn luyện tư duy phân tích và liên hệ thực tế
Nhà quản trị cần phải có óc nhạy bén, nhìn nhận đánh giá vấn đề, dự báo kết
quả có thể xảy ra để từ đó chuẩn bị trước các phương án để kịp thơi thay thế và
khắc phục; phân tích nắm bắt kịp thời tình hình hiện tại để có phương pháp thay
thế phù hợp với hoàn cảnh cho được hiệu quả tối ưu nhất
e, Rèn luyện khả năng phân biệt, dự đoán và lựa chọn
Khả năng ra quyết định của nhà quản trị không chỉ được đảm bảo bởi trí óc và
trình độ mà còn xuất phát từ khả năng lựa chọn các ý kiến, tức là phải chọn một ý
kiến tốt nhất trong số những ý kiến khác nhau được cung cấp đồng thời. Vì vậy các
nhà quản trị cần biết cách so sánh một cách khoa học giữa các phương án với nhau
như: đưa ra các tiêu chí cụ thể, đánh giá khách quan, đặc biệt nên nhớ một cách dễ