Quản trị một doanh nghiệp đang lớn: làm thế nào
để lớn lên mà vẫn là chính mình? Quản lý một doanh nghiệp đang lớn khác xa với việc xây dựng một doanh
nghiệp từ đầu và đòi hỏi những tố chất khác nhau của người lãnh đạo. Và bí quyết
thành công nằm ở chỗ làm sao để chuyển hướng khả năng của người lãnh đạo sang
việc điều hành một doanh nghiệp lớn một cách tốt nhất.
Các công ty lớn thường có nhiều những vấn đề thuộc về tổ chức cần giải quyết
mà số lượng cứ tăng theo cấp số nhân cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Tiếp
đến là kinh phí ngày càng "nở ra" bởi nhiều lý do khác nhau như tăng quỹ lương, tăng
chi phí bảo trì máy móc thiết bị... Trong những năm đầu, các thiết bị còn mới và chưa
cần chi phí cho sửa chữa, song cũng sẽ phải cần đến trong những năm sau. Nhân viên
của các công ty non trẻ cũng thường có thâm niên còn thấp, vì vậy lương còn chưa
cao. Tuy nhiên, trong tương lai sẽ đến lúc phải tăng lương cho họ. Các công ty lớn bao
giờ cũng tốn kém hơn, và vấn đề không phải do điều hành kém. Chẳng qua, đó là cái
giá phải trả cho việc được là một công ty lớn.
Song để có cơ hội đụng chạm đến những vấn đề nói trên của các công ty lớn,
doanh nghiệp cần phải tăng trưởng đủ nhanh và trụ được đủ lâu. Và trước tiên là cần
phải vượt qua được giai đoạn khủng hoảng tăng trưởng vào lúc giao thời khi một
doanh nghiệp nhỏ tiến lên thành một tập đoàn lớn. Đó là những thử thách mà bất kỳ
doanh nghiệp thành đạt nào cũng đều phải trải qua. Đối với nhiều công ty, nó gần như
đồng nghĩa với kết thúc. Tuy nhiên, nếu vượt qua được giai đoạn chuyển đổi này thì
họ sẽ trở thành những doanh nghiệp lớn thực sự. Vấn đề là làm sao để trở thành một
công ty lớn mà không đánh mất đi sự linh hoạt, sức bật và sự đồng điệu với đội ngũ
nhân viên và với khách hàng - những ưu điểm vốn có của một công ty nhỏ?
Hãng hàng không JetBlue được thành lập năm 1999 và bắt đầu có những tuyến
bay đầu tiên vào năm 2000. Sau sự cố 11 tháng 9, trong khi phần lớn các hãng hàng
không lâm vào tình trạng khốn đốn, thậm chí United Airlines và US Airways phải
tuyên bố phá sản thì ngược lại, Jet Blue đã nắm bắt được cơ hội này để vượt lên. Với
giá vé rẻ cộng thêm những tiện nghi như truyền hình vệ tinh và ghế bành bằng da,

Nhưng JetBlue thì làm được điều đó. Ngay từ đầu, Nilman đã nhìn vấn đề ở
tầm rất rộng. Ông cùng với những người cộng sự của mình đã tạo ra nền tảng vững
chắc cho tương lai. Một số việc mà những công ty non trẻ thường coi thường như công
nghệ cao, ngược lại, lại được JetBlue chú trọng ngay từ đầu. Chẳng hạn như các phi
công trong tổ bay đều có máy tính xách tay để lưu giữ những hướng dẫn bay và có thể
thường xuyên cập nhật chúng. Phòng lái của JetBlue là phòng lái đầu tiên trong ngành
hàng không mà không hề có tờ giấy nào. Và còn có những nguồn lực khác mà công ty
có thể cần đến bất cứ lúc nào, chẳng hạn gần 600 triệu đôla trong ngân hàng. Tiền rõ
ràng là rất cần cho hãng, bởi ngành hàng không là một trong những ngành kinh doanh
khắc nghiệt nhất. Và chính vì lẽ thiếu nguồn tiền mà nhiều hãng non trẻ đã từ lâu
không vượt lên sánh vai được với những đại gia trong ngành, bởi lẽ để mua một chiếc
máy bay mới phải đầu tư một số tiền khổng lồ, và còn phải cần một số lượng lớn nhân
sự để phục vụ nữa.
JetBlue biết rằng, để trở thành công ty lớn, cần phải chơi lớn. Chính vì khách
hàng thường không mong đợi nhiều ở các hãng hàng không rẻ, nên JetBlue đặt mục
tiêu phải đưa yếu tố đáng tin cậy lên hàng đầu, trở thành nét đặc trưng của JetBlue.
Hiện JetBlue có tỉ lệ thực hiện chuyến bay đứng đầu ngành, và đứng thứ nhì về tỉ lệ
chuyến bay đúng giờ.
Một trong những cải tiến mới của hãng gần đây đã giúp hãng phát triển và tiếp
tục tăng trưởng là hệ thống xử lý phục hồi, cho phép trong trường hợp có sự cố có thể
chọn một số đích đến trước khi thay đổi tuyến đường.
Trong giai đoạn tăng trưởng, hãng phải chuẩn hóa một loạt quy trình để không
phải bắt đầu từ đầu, chẳng hạn như quy trình mở đường bay mới. Tất cả những người
tham gia trong dự án đều có quyền truy cập vào danh sách những việc cần làm trên
mạng nội bộ để có thể nhìn thấy những gì đã làm và những gì chưa. Danh sách này
cho phép lên kế hoạch chương trình mở đường bay mới và có thể giúp mở nhiều
đường bay mới cùng lúc.
Những quy trình trên giúp hãng tăng được năng suất lao động, một điều rất
quan trọng trong những năm tới, khi JetBlue sẽ cần phải chi nhiều tiền hơn cho việc
bảo dưỡng những máy bay đã có tuổi và cho quỹ lương của đội ngũ nhân viên đã có

gắng giữ bầu không khí của một công ty nhỏ, áp dụng cái gọi là "sự lãnh đạo nhìn thấy
được". Nếu như nhìn vào Nilman, giám đốc điều hành và là người sáng lập của hãng
bay có cả 57 chiếc máy bay với hơn 6000 nhân viên lái chiếc xe Chevy Tahoe đầy bụi
đường trên xa lộ dẫn tới sân bay, hay bỏ cả tiếng đồng hồ mỗi ngày để tự lái xe đến
văn phòng, có cảm giác như JetBlue vẫn còn là một công ty nhỏ. Ở đó, nhân viên bán
hàng đều có thể gọi Nilman bằng tên: "Chào David!", còn Nilman thì mỗi lần xuất
hiện ở sân bay đều có thể gọi tên từng nhân viên của mình và hỏi thăm cuộc sống của
họ, gia đình vợ con, thậm chí là một người thân đang chữa bệnh bằng hóa trị. Nilman
và Barger không ngồi một chỗ đưa mệnh lệnh mà luôn đi sâu sát với nhân viên, dù rất
bận bịu nhưng họ luôn bố trí được thời gian có mặt tại công ty khi nhân viên mới vào
làm việc. Hàng tháng, họ lại tổ chức các buổi "trả bài", gặp gỡ và trả lời các câu hỏi
của nhân viên.
Lẽ dĩ nhiên, khi công ty đã lớn hơn, Nilman và Barger không thể luôn có mặt ở
mọi nơi. Vì vậy, mỗi tuyến bay lại có một cán bộ lãnh đạo phụ trách để nhân viên có
thể biết được cấp trên của mình. Mỗi quý 1 lần, mỗi lãnh đạo cao cấp đích thân đến
thành phố "của mình" và tiếp xúc trong không khí thân mật với các nhân viên, trả lời
các câu hỏi của họ, làm việc với họ cả ngày. Lãnh đạo đó sẽ chịu trách nhiệm cho
thành phố của mình trong vòng 1 năm và các nhân viên sẽ liên lạc với lãnh đạo công ty
qua người này.