Tiểu luận động viên nhân viên và
các vấn đề liên quan
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 11 năm 2012
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 4
I. Lý thuyết 4
1. Tầm quan trọng của động viên 4
1.1 Khái niệm động viên 4
1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc 5
2. Các lý thuyết về động viên 7
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943) 7
2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957) 9
2.3 Thuyết hai nhân tố của F. HenZberg (1959) 11
2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 13
2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961 14
2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15
2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980) 15
2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) 16
3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết 17
II. Áp dụng trả lời câu hỏi 19
1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần phải có nhiều
cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có
năng suất” Bạn nghĩ gì về đánh giá này? 19
Trả lời 19
2) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? hãy xác định các yếu tố
động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một
doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ? 25
Trả lời 26
1. Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả 26
1.1 Công việc thú vị 26

Lời mở đầu
Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng
trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường
và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các
doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các
nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực mạnh không
những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng. Sự thành
công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và
mức độ động viên. Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc,
tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để
thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao
động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha
thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng
suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh
nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Thông qua việc
giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên.
I. Lý thuyết
1. Tầm quan trọng của động viên
1.1 Khái niệm động viên
Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con
ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống
nước khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi họ
muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động
viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực
hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.
3
Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực hay

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những
người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong
phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.
4
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một
hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:
- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân
viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế
những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên…
Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự
giúp nhân viên phát huy khả năng của họ:
- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán,
bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội

khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh
trước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu
bậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành
những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:
• Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu
của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần
áo…
• Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt
đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Đây cũng là nhu cầu sinh lí và
tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người. Để sinh tồn,
hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội
dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng.
Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn lại là an toàn lao
6
động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và
đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí….
• Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh
học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các
nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được
yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nội
dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó
thường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm
dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau
mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có:
các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán
thưởng, ủng hộ, v.v…
• Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc
“cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được
tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu được tôn trọng chia làm
hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm

như sau:
− Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
− Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
− Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác.
Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây
gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu
cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ
8
NHU CẦU
TỰ KHẲNG
ĐỊNH
Phát triển cá
nhân, tự hoàn
thiện
NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN
TRỌNG
Thành đạt, tự
tin, được công
nhận
NHU CẦU
XÃ HỘI
Được chấp
nhận
được yêu
thương
được là thành

− Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng
và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.
− Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
− Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
− Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng
của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu
chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do
thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng
dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động
đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm
việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có
những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải
phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản
9
thân họ.
Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với
nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn
mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong
nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg.
2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Henzberg (1959)
Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong
trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát
hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F.
Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi
nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh).

cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường
làm tăng khả năng tiềm lực của con người.
Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:
• Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân
hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề,
duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
• Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,
thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn
thành nhiệm vụ.
• Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý,
trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
• Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
• Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình
của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
• Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các
kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:
• Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các
khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
• Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh
đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết
các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của
nhân viên.
• Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người
giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề
11
nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ
nhân viên.
• Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

12
• Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết
cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện
làm việc.
• Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của
Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm
và bạn bè.
• Nhu cầu phát triển (growth need) bao gồm các nhu cầu được sáng tạo,
cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Nhu cầu phát
triển có phần nào đó giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
khẳng định của Maslow.
2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961)
- McClelland đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết. Chúng được
định nghĩa như sau:
• Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu
đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
• Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn.
• Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi với người khác.
- Sự giống nhau và khác nhau giữa bốn lý thuyết động viên, bao gồm :
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; thuyết hai nhân tố của Henzberg;
thuyết ERG của Alderfer; thuyết 3 nhu cầu của McClelland, được trình bày
trong bảng sau :
So sánh giữa các nội dung lý thuyết
Cấp
độ
Cấp độ
nhu cầu

Nhu cầu
liên đới
2
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu
tồn tại
1
Nhu cầu sinh lý
2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực
hiện công việc;
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá
nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt
được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ
lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết
quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ
chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số
lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ
nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến
 Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần
14

Theo Kenneth A. Kovach, mô tả các thang đo tạo nên sự động viên
bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1)
Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ
trong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp
trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của
cấp trên.
Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công
bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm
15
khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực
khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia.
Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp
với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và
thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của mình James R. Linder
(1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach
(1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder thì
các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation
needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương
thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài
thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì
yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc
tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai
yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố
duy trì (hygiebe factors).
Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của
Herzberg
Mô hình mười yếu tố động viên liên

Các nghiên
cứu
16
1
Thành tích công
việc (sự thành
đạt)
Sự thoả mãn bản thân khi hoàn thành một công
việc, nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực
cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một
nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một
chức vụ.
Henzberg (1959)
2
- Sự thừa nhận
- Được ghi nhận
Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp
phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận
về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua
sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc
họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Masslow (1943);
Henzberg (1959)
3 - Trách nhiệm
Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công
việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp
lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một
nhiệm vụ hay bản thân họ.
Henzberg (1959)
4

Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và
cơ hội được sử dụng năng lực cá nhân.
Kovack (1987)
7
- Công việc có
kết quả nhìn
thấy rõ.
Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có
bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn
thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc
nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn
là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm
không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và
kết quả không rõ ràng.
Hackman &
Oldham (1980)
8
Tầm quan trọng
của công việc
Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong
công việc của mình với người khác.
Hackman &
Oldham (1980)
9
Sự đa dạng của
kỹ năng
Nhân viên được giao những công việc đòi hỏi
những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được
ý nghĩa công việc.
Hackman &

Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
12
- Điều kiện làm
việc tốt
- Điều kiện làm
việc
- Môi trường
làm việc
Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn,
vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc
và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Masslow (1943);
Henzberg (1959);
Kovack (1987);
13
Được phản hồi
từ công việc
Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ
ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực
tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận
thức về kết quả công việc của nhân viên.
Hackman &
Oldham (1980)
14
Chính sách
công ty và quản
trị

những nguồn cảm hứng trong công việc.
Chỉ đến khi có cảm hứng và sự vui tươi trong công việc, con người ta
mới lộ ra lòng nhiệt tình mãnh liệt với công việc, mới phát huy cao năng lực
bản thân và mới có thể phục vụ xã hội một cách tốt nhất.
Thế nhưng: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần
phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì
tạo cho nhân viên có năng suất”.
Để làm sáng tỏ vấn đề, trước hết chúng ta hãy xét một ví dụ về vấn đề
quản lý nhân viên trong một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh
doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam.
“Hết giờ làm việc đã lâu rồi mà anh M vẫn chưa muốn về nhà. Hôm nay
anh đã có nhiều chuyện bực mình quá. Bên đối tác đang giục về bản hợp đồng. Phòng anh
có 5 người, có hai nhân viên cùng anh đảm nhận bản hợp đồng này. Đây là một hợp đồng
hết sức quan trọng, bên đối tác là một công ty viễn thông lớn của nhà nước. Hai chuyên
viên này quá mới mẻ tuy được đào tạo bài bản về nghiệp vụ ở trường đại học nhưng thực
tế thì khác xa, anh vừa làm công việc của mình vùa phải hướng dẫn công việc cho họ. Sức
ép công việc quá lớn, thời gian và cường độ lao động khiến anh quá mệt mỏi nhưng điều
khiến anh bực mình và chán nản nhất lại từ phía “sếp” trưởng phòng của anh…
Anh M về làm việc tại công ty này đã hơn 10 năm. Đây là một văn phòng
đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam.
Tập đoàn này có một văn phòng dự án tại miền Nam và 2 phòng đại diện bán hàng tại
miền Bắc. Sau khi tiếp cận với thị trường Việt Nam từ năm 1990, tập đoàn chính thức mở
văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1995. Đây là 1 tập đoàn lớn của nước ngoài lại
kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do đó là ước mơ của rất nhiều bạn trẻ sau khi ra
trường. Mức lương rất hấp dẫn, trung bình 500-700 USD/tháng/người. Điều kiện làm việc
rất tốt. Tất cả nhân viên ở đây được trang bị phương tiện và thiết bị khá đầy đủ để thực
hiện công việc. Tập đoàn luôn cố gắng tạo dựng một nét văn hóa tương đồng, những điều
kiện như nhau cho tất cả các nhân viên ở các nước khác nhau nơi tập đoàn có văn phòng
đại diện. Ngoài điều kiện về cơ sở vật chất các chế độ phúc lợi cũng khá hấp dẫn: mỗi bộ
phận đều có tủ lạnh với đầy đủ hoa quả, sữa, trà để nhân viên có thể nghỉ ngơi và ăn uống

ngừng, anh đã dễ dàng làm quen với công việc và được đánh giá là thành viên rất “biết
việc” trong bộ phận. Bộ phận của anh hiện có 5 người (1 trưởng phòng, 1 phụ trách dự
án, 1 trợ lý dự án, 2 chuyên viên). Công việc chung là hỗ trợ bán hàng, phối hợp với bộ
phận kỹ thuật để thực hiện các công việc về mặt thương mại phục vụ các dự án tại thị
trường Việt Nam.
Anh M là nam duy nhất trong bộ phận, chịu trách nhiệm về điều hành dự
án, thực hiện việc đàm phán các hợp đồng trước khi hợp đồng được ký kết. Trưởng phòng
phụ trách chung, có một thư ký dự án, hai nhân viên còn lại thực hiện các công việc khác,
hỗ trợ anh M thực hiện các hợp đồng. Riêng trong năm 2004, bộ phận hỗ trợ bán hàng
của anh đã nhận thực hiện 126 hợp đồng trong đó có 82 hợp đồng đã được hoàn thành.
Năm 2005 các hợp đồng còn lại đang được hoàn thành và các hợp đồng mới cũng tiếp tục
được triển khai thực hiện.
Hầu hết nhân viên trong bộ phận này mới xây dựng gia đình, trình độ học
vấn khá (đều tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, nhiều người đã tốt nghiệp Cao học Hà lan,
Cao học Pháp – Việt). Tuy nhiên, mức độ biến động nhân sự tại bộ phận này lớn nhất
trong toàn công ty trong 2 năm đã có 5 người ra đi (trong đó có 1 người hiện tại đang xin
nghỉ không lương dài ngày). Đây là bộ phận duy nhất trong công ty liên tục yêu cầu tuyển
người. Do sếp trưởng đại diện là người nước ngoài thay đổi liên tục nên yê cầu của bộ
phận được dễ dàng chấp nhận mà không mấy bị nghi ngờ. Anh M liên tục vừa phải đảm
đương một khối lượng công việc khổng lồ vừa phải chịu trách nhiệm đào tạo cho những
20
người mới đến. Ngày nào anh cũng phải làm việc tại văn phòng đến 19h30, thậm chí nhiều
hôm do yêu cầu của phía khách hàng anh đã phải cùng các đồng nghiệp làm việc đến 22h
đêm. Anh M cảm thấy mệt mỏi, người gầy rạc đi, nhất là thời gian gần đây bộ phận của
anh đã nảy sinh quá nhiều vấn đề. Sự việc cứ liên tiếp diễn ra như thể nó đã cháy âm ỉ từ
lâu và giờ đây đã bắt đầu bùng lên.
Mọi sự nín nhị, cả nể, mối quan hệ trên dưới dường như bị phá vỡ giữa
anh và “sếp” trưởng phòng. Đã nhiều lần anh khồng chịu nổi cách giải quyết vấn đề của
sếp, hai người đã kéo vào một phòng họp trống và tranh luận với nhau khá gay gắt. Anh M
cũng đã bắt đầu thấy rằng các nhân viên khác cũng vậy, họ bằng mặt nhưng không bằng

một đoạn viết về bộ phận của họ, sếp đã được khen rất nhiều và sau đó, mọi người được
biết mức lương của sếp đã tăng lên đáng kể. Sau lần đó anh M với tư cách là trưởng nhóm
của một dự án đã đề nghị được gặp riêng sếp. Anh đã tranh luận với sếp khá nhiều và đưa
ra tất cả các bằng chứng về kết quả làm việc, các hợp đồng đã được ký do sự nỗ lực của
21
toàn bộ phận của anh và về các trường hợp đề nghị tăng lương mà sếp đã “lờ đi”. Với
những lời lẽ rắn chắc, đầy sức thuyết phục, anh đã nói thẳng với sếp về dự định của mình,
anh sẽ ra đi nếu sếp không có một sự đối xử công bằng hơn. Sau lần đó sếp rất nể anh,
thường hỏi ý kiến của anh về công việc chung của bộ phận. Sếp biết mọi người trong bộ
phận rất phục anh về trình độ chuyên môn, về thái độ và cách cư xử của anh trong công
việc. Do vậy, sếp coi anh như một người trung gian để điều hành công việc đối với những
người còn lại.
Chân dung sếp
Sếp trưởng phòng của anh là một người phụ nữ gần 40 tuổi, đã có hai
con. Sếp là người Hà Nội, con gái của một gia công chức lưu dung trước đây. Sếp tốt
nghiệp Đại học Ngoại thương, rất giỏi ngoại ngữ, có gương mặt rất “tây”, khá ưa nhìn.
Có một điều càng ngày anh càng khó chấp nhận ở người lãnh đạo của mình là việc giải
quyết công việc rất cảm tính, khả năng điều hành và giám sát công việc không khoa học.
Sếp hay để ý những việc nhỏ, đặc biệt có một cá tính không đẹp là hay thầm thì to nhỏ với
người này hay người khác trước mặt rất nhiều người và thậm chí có thể chỉ trích nhân
viên trước mặt người khác khiến họ bị xúc phạm nặng nề. Trong nhiều cuộc họp chung của
toàn bộ phận, sếp đã thể hiện quan điểm của mình và việc đánh giá công việc không công
bằng chứng tỏ sếp không am hiểu hết công việc của toàn bộ phận cũng như không đánh
giá hết nỗ lực của từng người. Gần đây, anh còn nghe mọi người bàn tán xôn xao về mối
quan hệ của sếp cũng như những thái độ của sếp với sếp trưởng đại diện, có lần anh còn
nghe thấy có ai đó xì xào: “Đa số thời gian trong ngày sếp giành cho việc đánh bóng mình
trong phòng sếp trưởng, có trời mà biết sếp báo cáo gì về kết quả làm việc của nhân viên
dưới quyền”…”
(Trích Tình huống về quản trị kinh doanh, Chủ biên PGS. TS Trần Thị Vân Hoa, Trường ĐHKTQD)
Ví dụ trên cho thấy thực trạng chung của vấn đề quản lý nhân viên của

bao giờ từ chối giúp đỡ. Như vậy là công việc đã tạo cảm hứng cho anh M và
rất nhiều người, để từ đó mà liên tục những hợp đồng được ký kết, sắp và
đang ký kết, mang lại một nguồn lợi lớn cho công ty. Thử hỏi, nếu không có
những nhân viên xuất sắc như thế thì công ty có phát triển được không?
Thật không may là nhà quản trị ở đây lâu dần đã quên mất việc phải tạo
cảm hứng cho nhân viên, bà ta không còn quan tâm đến cảm xúc của nhân
viên thay vì cần phải động viên hơn nữa thì bà ta đi thụt lùi lại. Nhà quản trị
đối xử với các nhân viên không công bằng, không như mong đợi của họ dành
cho nhà quản trị. Chính vì thế mà họ lần lượt rời bỏ công việc mà họ từng gắn
bó, ngay cả anh M – một nhân viên tận tâm, có thâm niên - cũng có tư duy
như vậy.
Quản trị nhân sự là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật, nó bao
gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… những chính sách của
công ty, cách ứng xử của nhà quản trị có ảnh hưởng ngay lập tức hoặc lâu dài
đến động lực làm việc của nhân viên. Hầu hết khi mọi người làm việc đều
mong muốn nhận được lương cao nhưng chỉ xét về khía cạnh lương thì vẫn
chưa đủ. Khi nhận được đồng lương tương xứng với công sức đóng góp,
người ta có xu hướng phấn đấu cao hơn, nhất là những người trẻ tuổi được
học hành đầy đủ sẽ không an tâm làm việc nếu không nhìn thấy cơ hội thăng
tiến, và phong cách làm việc của nhà quản trị cũng ít nhiều ảnh hưởng đến
động lực làm việc của thuộc cấp, nhân viên. Sếp đã không trả thù lao theo
công việc thực tế, không đánh giá nhân viên theo công việc mà theo tình cảm
23
cá nhân, không quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên, không nhận ra được sự
bất công bằng do chính mình gây ra.
Từ thực tế ví dụ trên, muốn nhân viên làm việc có hiệu quả, nhà quản
trị cần phải quan tâm hơn đến việc tạo cảm hứng vui tươi trong công việc,
thường xuyên tiếp xúc để hiểu được thuộc cấp của mình nghĩ gì và mong
muốn những gì để khắc phục những yếu kém trong công tác quản lý và phát
huy tích cực những gì đã đáp ứng cho nhân viên. Nhà quản trị nào cũng muốn

2) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? Hãy xác
định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động
viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? Đối với một doanh
nghiệp dịch vụ?
Trả lời:
1. Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả
Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên
sẽ nhiệt tình và tích cực hơn. Công ty phải nhận biết được sự khuyến khích
hay “sức mạnh động viên” này. Dựa vào các thuyết về tạo động lực vừa
nghiên cứu, ta có thể đưa ra các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả:
1.1 Công việc thú vị
Bản chất công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình
của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng
tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Một công việc có tính động viên
nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự
quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi. Nghiên cứu của
Analoui (2000) đã xác định rằng “bản chất của công việc” là nguồn gốc chủ
yếu tạo nên sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có thâm niên đặc biệt là nếu
công việc đó đầy thử thách và thể hiện được quyền lực đối với nhân viên.
Tương tự, Pearson (1991) cho rằng “những thách thức công việc liên tục sẽ
tạo nên sự động viên trong công việc”. Cũng có nhiều ý kiến đồng thuận rằng
loại hình công việc của nhân viên cũng làm ảnh hưởng đến sự động viên của
họ. Theo họ thì “người quản lý phải tạo ra nội dung công việc thú vị để xây
dựng động lực làm việc ở các mức độ cao hơn”. Bản chất công việc nên được
nhìn nhận như sự thách thức và sự thú vị trong công việc. Do đó, tính đa dạng
và linh hoạt trong công việc của nhân viên cũng rất quan trọng.
1.2 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc
Sự thừa nhận là sự công nhận, ghi nhận về công lao đóng góp của một
cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ
đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc sự thừa nhận một thành tích tốt. Khi các cá