ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Bài dịch Nghệ Thuật Lãnh Đạo
BIG BANG DISRUPTION
GVHD: TS Nguyễn Hữu Lam
HVTH: Nhóm 16 Lớp Đêm 5 Khóa 22
1. Nguyễn Lê Duyên
2. Nguyễn Hồng Hạnh
3. Phan Khánh Sơn
4. Trần Thanh Thúy
5. Phạm Thái Trường
6. Nguyễn Thị Ngọc Yến
7. Lâm Kim Long
TP.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014
1
The Big bang Disruption
Một sự cải cách mới có thể quét sạch những thứ đương nhiệm
trong nháy mắt.
Bây giờ, bất kỳ tổ chức điều hành đều biết đến cuốn sách giảng giải chi
tiết cơ bản về việc tồn tại của một doanh nghiệp trải qua sự cải cách có
tính đột phá. Gần hai thập kỷ nghiên cứu về quản lý, bắt đầu với
Joseph L. Bower và Clayton M. Christensen năm 1995 với bài viết HBR,
"Sự đột phá công nghệ: một làn sóng mới về công nghệ" đã dạy cho
các doanh nghiệp là hãy đề phòng những doanh nghiệp mới phát triển
cung cấp sản phẩm thay thế rẻ tiền cho sản phẩm của họ, nắm bắt sự
đổi mới, khách hàng cấp thấp, và sau đó dần dần chuyển sang thị
trường khách hàng cao cấp. Khi những người mang sự đột phá xuất
hiện, chúng tôi đã học được rằng đây là lúc phải hành động nhanh
chóng - hoặc mua lại chúng hoặc trở thành đối thủ cạnh tranh với công
nghệ mới của họ.

sự sụp đổ nhanh chóng.
Trong kỷ nguyên mới này, các chiến lược cần phải được suy tính cẩn
thận. Chúng tôi đã trải qua 15 năm nghiên cứu về sự đột phá và hiện
đang hoàn thành một cuộc khảo sát cho nhiều ngành công nghiệp của
những người thách thức được chấp nhận. Chúng tôi thấy rằng những
người mang tính đột phá thì thường không được hoạch định trước và
không chủ ý. Chúng không theo con đường chiến lược thông thường
hoặc các kiểu mẫu bình thường được thị trường chấp nhận và làm theo.
Và không có nhiều bằng chứng nào về những cái đương nhiệm có thể
tồn tại đối đầu với chúng, chúng tôi cung cấp một số nguyên tắc
chiến lược mà chúng tôi nghĩ có thể giúp ích.
1. Sự khác biệt trong cùng thể loại
Quan trọng đầu tiên cho sự sống còn là sự hiểu biết rằng “big bang
disruption” khác biệt với việc đổi mới theo truyền thống không chỉ đổi
mới theo mức độ mà còn theo thể loại. Bên cạnh các dịch vụ rẻ hơn so
với các dịch vụ ban đầu, chúng sáng tạo hơn và tích hợp tốt hơn với
các sản phẩm và dịch vụ khác. Và ngày nay rất nhiều sản phẩm đã tận
dụng được việc mà số lượng người tiêu dùng truy cập ngày càng tăng
về thông tin sản phẩm và làm tăng khả năng hỗ trợ và chia sẻ nó.
Trong thời đại của Facebook, Twitter, và Tumblr, internet có thể lây
nhiễm trên toàn thế giới trong một vài ngày. Tương tự sản phẩm cũng
có thể như vậy. Một phiên bản hỗ trợ quảng cáo của trò chơi Angry
Birds đã được tải về hơn một triệu lần trong 24 giờ đầu tiên nó có sẵn
trên các thiết bị Android. (Con số này có thể còn cao hơn nhờ vào sự
3
hưởng ứng nhiệt tình làm quá tải máy chủ của nhà phát triển.) Bảy
tháng sau, các trò chơi đã được tải về hơn 200 triệu lần.
Sản phẩm và dịch vụ mới nổi trong một loạt các ngành công nghiệp
tương tự như vậy đã phát triển đủ nhanh để có thể bỏ lại các sản phẩm
không bắt kịp tốc độ. Có thể nói đến như CampusBookRentals và Khan

Ví dụ, khi công nghệ hình ảnh kỹ thuật số đầu tiên thâm nhập vào
ngành nhiếp ảnh cho người tiêu dùng, các nhà phát triển không nhằm
tiêu diệt ngành công nghiệp }lm. Nhưng họ đã làm. Khi Tổng thống
Clinton đề cập về dữ liệu GPS chất lượng cao, vào năm 2000, điều đó
đã không được thực hiện vì nhà xuất bản bản đồ đã được kêu gọi để
tạo ra những phương tiện định hướng tốt hơn. Nhưng đối với những
người khác trong ngành điện tử đã nhìn thấy khả năng đó.
Hoặc nhớ lại cách Je~ Bezos quyết định tham gia kinh doanh sách. Ông
ta nhận ra rằng thương mại điện tử là giải pháp cho một thị trường
nhiều chủng loại với một số lượng rất lớn hàng tồn kho (Giải thích
thêm: SKU là từ viết tắt của Stock Keeping Unit, có nghĩa là đơn vị phân
loại hàng hóa tồn kho bằng cách phân loại hàng hóa giống nhau về
hình dạng, chức năng); một sản phẩm nhỏ, có thể vận chuyển bằng
tàu và một chuỗi cung ứng ổn định đặc trưng bởi được phục vụ bởi
nhiều người bán thông qua một vài người trung gian chiếm ưu thế. Ông
quyết định chọn kinh doanh sách không phải bởi vì ông đã có bất kỳ
chuyên môn nào trong việc xuất bản mà bởi vì sách là một sự lựa chọn
hợp lý. Chúng phù hợp với các công cụ ông muốn áp dụng.
Các đối thủ cạnh tranh như thế có thể tấn công khi bạn có điểm yếu.
Họ không chỉ đơn giản là tạo ra các nhu cầu với chiến lược được xây
dựng và thực hiện nhanh hơn, và nhiều hoạt động hiệu quả hơn. Họ
tạo ra nhu cầu cho sự cải tiến, chiến lược và cách tiếp cận thị
trường hoàn toàn mới.
Ví Dụ: Ý TƯỞNG NGẮN GỌN
Đột phá trong đổi mới công nghệ có truyền thống bắt đầu ra rẻ tiền và
đơn giản, từng bước nâng cao chất lượng cho đến khi họ thách thức
đương nhiệm.( incumbents)
Nền tảng kỹ thuật số mới như điện thoại thông minh, tuy nhiên, sự đổi
mới cho khách hàng một trải nghiệm tốt hơn và một mức giá thấp hơn
nhiều, có khả năng sử dụng trực tiếp. (Hãy suy nghĩ về tính ưu việt ứng

biết đấy, chỉ để cho vui. Các nhà phát minh thậm chí không muốn phá
vỡ doanh nghiệp của bạn. Chỉ có bạn đang gây thiệt hại tài sản của
bạn.
Ví dụ như Twitter, bắt đầu hành trình thương mại một cách khiêm tốn
tại Hội nghị South by Southwest năm 2007, trước đó là phát minh tại
hackathon vào năm trước. Các nhà phát triển sản phẩm muốn thử
nghiệm gửi tin nhắn văn bản cho nhiều người dùng cùng một lúc, một
7
thử nghiệm mà yêu cầu hầu như không có công nghệ mới. Và ngày
hôm nay, công ty tự hào có hơn 200 triệu người sử dụng đang hoạt
động và nửa tỷ tin nhắn mỗi ngày. Twitter đã gây ra nhiều bất ổn từ
những tin tức và thông tin từ mọi nơi cho đến các tin không được phép
phổ biến trong các quốc gia.
Thành công bất ngờ của Twitter với đầu tư tối thiểu đánh một dấu gạch
quan trọng vào sự đổi mới big bang: chúng thường được sinh ra một
cách nhanh chóng, với chi phí thấp trên nền tảng công nghệ phát triển
nhanh, phổ biến. Họ không cần sự hỗ trợ kinh phí và không cần điều
chỉnh trước khi bắt đầu phát triển. Khi chi phí và sự mong đợi thấp,
doanh nhân có thể chỉ cần khởi động ý tưởng của họ và chờ xem những
gì sẽ xảy ra.
Giống như Twitter, những phát minh này thường được xây dựng từ các
thành phần có sẵn với chi phí ít hoặc miễn phí. Cái gọi là các dịch vụ
internet hàng đầu như Net†ix, Hulu, và Skype, sử dụng kết nối internet
tại nhà và các phần mềm âm thanh và hình ảnh phổ biến để tạo ra lợi
thế so với các dịch vụ thoại của các công ty về điện thoại. Những công
cụ mới cho phép người dùng chọn tùy chọn cách thức và tính năng mà
họ muốn, phá hoại cực lớn đến kế hoạch chiến lược của các công ty
cung cấp cơ sở hạ tầng. Trong tương lai các nhà phát minh thành công
nhất có thể chỉ đơn giản là những người có khả năng kết hợp công
nghệ của người khác.

lúc, ngay từ đầu. Khi iPad xuất hiện, nó không phải chỉ dành cho
những người không đủ tiền mua máy tính xách tay. Mỗi nhà triệu phú
đều muốn có một cái.
Chu kỳ sản phẩm mới có thể được đơn giản hóa vào ba giai
đoạn cơ bản: phát triển, triển khai và thay thế. Nó là nhanh hơn
nhiều, xấp xỉ tốc độ mà máy tính cần để tăng gấp đôi sức mạnh, mà
như nhà đồng sáng lập Intel ông Gordon Moore đã dự đoán vào năm
1965, xảy ra mỗi hai năm. Chúng hiện giờ có thể tăng gấp đôi năng
lượng,điều này là phù hợp trong giai đoạn disruption. Định luật Gordon
Moore, không phải của Geo~rey, bây giờ là tốc độ.
Việc áp dụng các sáng kiến đột phá không còn được xác định bằng
cách vượt qua một vực thẳm tiếp thị. Thay vào đó, nhà phát triển có
thể sai sai sai và sau đó là đúng (the innovators collectively get it
wrong, wrong, wrong—and then unbelievably right). Điều đó làm cho
các doanh nghiệp ngày nay khó khăn hơn trong việc phát triển sản
phẩm và dịch vụ. Tất cả những thí nghiệm thất bại có vẻ như
bằng chứng cho thấy rằng các công nghệ đang nổi lên vẫn chưa
sẵn sàng. Thực tế, trong thế giới ngày nay, mỗi thất bại là
9
nguồn cung cấp dữ liệu cho người tiêu dùng mong đợi vào tiềm
năng của một cái gì đó tốt hơn.
Được xem xét một cách kỹ lưỡng nhưng cuối cùng lại không thành
công khi ra mắt như Magnavox Odyssey (game tại nhà), Newton của
Apple (máy tính bảng), Napster (nhạc kỹ thuật số), Betamax (Trang chủ
video ghi âm), và những chiếc xe điện thế hệ đầu tiên. Khi chi phí công
nghệ giảm,cuối cùng đã làm cho các giải pháp trở nên khả thi, sự thích
thú của người tiêu dùng đã được đáp ứng. Đã quá trễ cho những người
khác nhảy vào. Bây giờ, việc chờ đợi thị trường phát triển và hy
vọng đi theo nó là một công thức không phù hợp.
Dường như các thí nghiệm ngẫu nhiên và thất bại sụp đổ có thể thực

thường đển chiếm gần 20% doanh thu của tất cả các cuốn sách. Với
con đường của riêng mình, họ đã triệt để chiếm lĩnh các liên kết trong
chuỗi cung ứng xuất bản.
Ví Dụ: SỰ ĐI XUỐNG CỦA SỰ KIỆT QUỆ
Sự suy giảm trầm của pinball cung cấp một ví dụ đầu tiên của sự phá
vỡ (disruption) big- bang. Trong một vài năm ngắn ngủi, một ngành
công nghiệp phát triển mạnh đã được san bằng trong cách tương tự với
ít nhất 30 ngành công nghiệp khác đang bị xóa sổ diễn ra ngày hôm
nay.
Sau nhiều thập kỷ bị cấm ở các thành phố ở Mỹ, máy pinball ầm ầm trở
lại trong những năm 1970. Linh kiện điện tử thay thế máy cơ khí, mở
rộng các cơ hội thiết kế sáng tạo. Một kênh phân phối mới – máy chơi
game có mái nổi lên để đáp ứng một thị trường bùng nổ dân số trẻ
em ngày càng tăng cho giải trí. Các khu đã tràn đầy. Tuy nhiên, ngành
công nghiệp video games đã gần chết giữa những năm 1990. Làm thế
nào điều đó xảy ra?
Trò chơi giải trí video trước đây, chẳng hạn như nguyên thủy Pong,
chứa những hạt giống của hủy diệt của pinball. Nhưng bởi vì họ là đơn
giản và không thể thay thế được cho pinball, cả hai nhà sản xuất và
người chơi tài giỏi pinball gạt bỏ chúng. Với việc phát hành của Space
Invaders vào năm 1978, đông lực thay đổi. Một loạt các trò chơi thô sơ
người ngoài hành tinh hoạt hình hành quân không ngừng xuống màn
hình với âm thanh tiếng trống điện tử, sự tăng thêm tốc độ khi mỗi
hàng thay đổi.
Các trò chơi là lạ gây nghiện và là một ẩn dụ hoàn hảo cho những gì sẽ
xảy đến. Sự tràn lan như ở trên
11
Lúc đầu, bằng cách vẽ nhiều trẻ em hơn, Space Invaders, Pac-Man, và
những người giống họ thực sự đã giúp các doanh nghiệp pinball. Máy
bán hàng pinball đạt mức cao mọi thời đại vào năm 1993. Trong năm

nghiệp, các công nghệ và sở hữu trí tuệ, và một phần chi phí nghiên
12
cứu và phát triển sản phẩm. Bằng cách giảm đáng kể và liên tục cả ba
yếu tố cùng một lúc, công nghệ ngày nay làm cho nó có thể bán sản
phẩm và dịch vụ mới với giá rẻ hơn so với các lựa chọn thay thế kém
hơn.
Khách hàng sẽ nhanh chóng quen với sự thay đổi này, họ sẽ rất mong
đợi mỗi sản phẩm hay dịch vụ mới để có được giá rẻ hơn và tốt hơn. Hệ
thống đương nhiệm hiện nay phải đổi mới liên tục chỉ để giữ giá và
không làm cho doanh thu giảm.
Dưới những điều kiện này bạn không thể giành chiến thắng chỉ đơn
giản bằng cách giữ vững chiến lược hiện tại của bạn. Việc tập trung
vào những khách hàng tốt nhất hoặc tập trung vào việc cung cấp chất
lượng cao hơn hoặc một mức giá thấp hơn sẽ giúp ích cho bạn hơn nếu
có chỉ là một ít thời gian. Tập trung và chiến lược trọng tâm sẽ che mắt
bạn khỏi làn sóng thay đổi kế tiếp.
Xem xét đến việc thiết lập lại các công cụ định vị thủ công. Định vị bản
đồ là một ngành công nghiệp trưởng thành bị chi phối bởi một vài công
ty và không vì lợi nhuận cho các câu lạc bộ ô tô. Sự cạnh tranh đầu tiên
từ các trang web Internet miễn phí cho việc định hướng tuyến đường,
chẳng hạn như MapQuest và Yahoo Maps. Sau đó tiến đến việc các
thiết bị có sử dụng dữ liệu vệ tinh GPS để tạo ra các tuyến đường và
các hướng chính xác. Big bang disruption, tuy nhiên, tiếp tục diễn ra
trên dòng điện thoại thông minh, một thiết bị không bao giờ có ý định
cạnh tranh với các hỗ trợ định hướng truyền thống. Ứng dụng Google
Maps Navigation, là một ví dụ, cung cấp hầu như tất cả các tính năng
cao cấp các thiết bị GPS, và không tốn kém gì-nó chỉ là một tiện ích
cho hệ thống vận hàng Android miễn phí. Nó đã được cài đặt trên hàng
triệu điện thoại thông minh.
Google Maps Navigation một mình cạnh tranh với các thiết bị GPS trên

như không có thời gian để thích nghi. Chiến lược táo bạo là
cách duy nhất để đối phó.
Cách đây 15 năm trong The Innovator's Dilemma, Clayton Christensen
đã cảnh báo những người đương nhiệm nên nhận ra sự lựa chọn của
người mới tham gia của những khách hàng như là một chỉ số của sự
chuyển đổi công nghiệp, và cũng là tín hiệu để bắt đầu thử nghiệm với
công nghệ mới khi vẫn còn thời gian. Để sống sót sau sự đảo lộn, bài
nghiên cứu chỉ ra thường yêu cầu một tổ chức riêng biệt ấp ủ một phản
ứng cạnh tranh. Nếu bạn làm đúng mọi thứ và mọi việc đều liên
14
kết với nhau thì bạn có thể đưa sản phẩm vào thị trường bằng
cách tận dụng lợi thế về quy mô và cơ sở hạ tầng hiện có của
công ty, và lấy lại thời gian đã mất.
Không cách nào là dễ dàng nhưng mà ít nhất là vẫn có thể thực hiện.
Ngày này, nếu có khả năng “chết bất ngờ” từ vụ big bang, thì
bạn có thể không có thời gian để phát triển sự thay thế đã ấp
ủ.
Và quy mô hiện tại của doanh nghiệp bạn sẽ không giúp bạn có phản
ứng đủ nhanh để cạnh tranh. Vụ đảo lộn big bang không những là nét
đặc trưng của chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc mà còn là một
chuỗi tích hợp thực sự. Chúng được sản xuất và triển khai thông qua cơ
sở hạ tầng điện toán đám mây. Mặc dầu nhanh như vậy nhưng đối thủ
cạnh tranh có nguồn lực tốt luôn chống phá, tài sản vận hành của bạn
đột nhiên biến thành nợ. Vậy làm thế nào để bạn thoát ra khỏi vận đen
đó. Ở đây có 4 chiến lược mà những người đương nhiệm phải dùng để
tồn tại và thậm chí là phát triển lớn mạnh mặc cho sự đảo lộn big
bang.
Quan sát sự việc đang đến
Học cách nhận ra dấu hiệu nguy hiểm là chìa khóa để tồn tại. Nhưng vì
những thử nghiệm dựa trên thị trường ban đầu không thành công,

Nhận thức của người nói thật có thể không được chấp nhận một cách
dễ dàng. Bạn không những cần học cách lắng nghe ai, khi nào mà còn
cả cách lắng nghe như thế nào.
Hãy chậm đổi mới đột phá đủ lâu để hiệu quả hơn
Chiến lược tồn tại hay hay nhất đơn giản là đảm bảo những người làm
đảo lộn nguyên tắc không thể kiếm tiền từ những phát minh của họ
cho đến khi bạn sẵn sàng muốn có chúng hoặc bạn có thể chiến thắng
với một sản phẩm của riêng bạn. Bạn không thể ngăn cản sự đảo lộn
big bang khi sự phát triển không ngừng cứ diễn ra, nhưng bạn có thể
làm khó cho những nhà phát triển để kiếm lời. Nhiều người làm đảo lộn
đã xây dựng mạng lưới và phát triển thị phần bằng cách cung cấp
những sản phẩm mới miễn phí. Bạn có thể trì hoãn lợi nhuận bằng cách
giảm giá, giữ chân khách hàng với những hợp đồng dài hạ, hoặc hình
thành liên minh chiến lược với những nhà quảng cáo và những công ty
mà quan trọng đối với kế hoạch của đối thủ. Trong khi đó, hãy luôn tìm
cơ hội để đầu tư tài sản còn sót lại ở những nơi khác. Khi máy pinball
không cạnh tranh lại trò chơi điện tử, do nhà sản xuất lớn nhất là
Williams Electronics (nay là WMS), đã sớm khai tử và biến nó thành
máy chơi game bằng xu. Sau đó, nó hoàn toàn đi vào kinh doanh khi
16
trở thành máy bán hàng tự động hiện đại, và giờ vẫn đang phát triển.
Các công ty đã học những gì nó cần để biết về công nghệ mới và sau
đó áp dụng nó vào doanh nghiệp mới, nơi có ít người đổi mới để cạnh
tranh.
Tiến gần hơn đến lối thoát hiểm, và sẵn sàng cho một lối thoát nhanh
chóng. Đây là điều nằm lòng của các nhà quản lý cấp cao để đương
đầu với thực tế là ngay cả những chiến lược thành công lâu dài cũng có
thể được đột nhiên sụp đổ, đòi hỏi một sân chơi cơ bản của doanh
nghiệp. Để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh vô kỷ luật, bạn phải
chuẩn bị để ngay lập tức rút khỏi của thị trường hiện tại và sẵn sàng

Đa dạng hóa luôn là một hàng rào chống lại rủi ro trong ngành công
nghiệp có tính chu kì. Khi thay đổi ngành công nghiệp ít mang tính chu
kỳ và nhiều biến động, thì khuynh hướng kinh doanh đa dạng là rất
quan trọng. Fuji}lm, một công ty kinh doanh phim lâu năm, vẫn đã
sống sót khi thị trường phim được thay thế bằng công nghệ kĩ thuật số
bằng cách chuyển sang kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ khác
và điều này đã giúp Fuji}lm thành lập những công ty con. Chẳng hạn,
Fuji}lm chuyển sang lĩnh vực mỹ phẩm là một cách làm thức mới quá
trình hóa học mà đã từng phát triển nhằm giữ hình ảnh của công ty.
Tom Tom bắt đầu giảm sự phụ thuộc vào việc kinh doanh hệ thống định
vị tự động bằng cách kí hợp đồng với Apple để cung cấp bản đồ di động
vào tháng sáu năm rồi.
Làm thế nào để đưa ra những đổi mới của riêng mình?
Hãy chắc chắn rằng chiến lược tương lai được xây dựng trên một nền
tảng có thể dễ dàng triển khai và thử nghiệm và có thể mở rộng hoặc
thu hẹp nhanh chóng. Thời gian sinh lời của người đảo lộn big bang thì
ngắn, và bạn cần sẵn sàng với những người tiếp theo trước khi họ tấn
công bạn. Hãy xem lại trường hợp của Amazon, Amazon không phải là
tập hợp nhiều doanh nghiệp mà chính là nó có nền tảng công nghệ kĩ
thuật, điều này cho phép các nó làm mới tài sản vô hình- chuyên môn
của mình trong kinh doanh điện tử, chính điều này đã dẫn đến hiệu quả
vượt trội trong việc hình thành quan hệ đối tác với hàng ngàn doanh
nghiệp khác, khi thị trường thay đổi. Bây giờ Amazon không chỉ bán
sách mà còn bán mọi thứ, và bên thứ ba thuê công nghệ. Thậm chí nó
còn cung cấp chuyện môn về trực tuyến và điện toán đám mây cho các
doanh nghiệp mà thuê phần cứng, phần mền từ Amazon.
Kinh doanh của bạn đang thực sự bị gián đoạn
Bạn không thể nhìn thấy sự trì trệ thay đổi lớn đang tới.Bạn
không thể ngăn chặn nó. Bạn không thể vượt qua nó. Kiểu gián đoạn
18

Uber, cho phép khách hàng đặt hàng và thanh toán bằng điện thoại
thông minh và theo dõi chuyến hàng bởiviệc sử dụng dịch vụ định vị
điện thoại di động.
Các ngành công nghiệp và các phân khúc lớn mạnh khác trong đó
có nhiều dịch vụ chuyên nghiệp, sản xuất, phân phối và bán lẻ đã trải
19
qua các thí nghiệm thất bại đầu đời. Ngày nay các thí nghiệm có thể
không được mở rộng, nhưng một sự gián đoạn (trì trệ) không biết trước
(undisciplined) có thể ẩn nấp trong tất cả. Những sự thay đổi lớn có thể
rất gần.
Các tin tốt là sự trì trệ thay đổi đột phá có tiềm năng to lớn cho những
người có thể nhanh chóng tìm hiểu các quy luật mới của sự phát triển
không bị cản trở, tốc độ tăng trưởng chưa ràng buộc, và chiến lược cho
sự bất ổn (undisciplined). Kinh doanh hiện tại của bạn có thể được thay
thế bằng một cái gì đó năng động hơn và không ổn định mà mang lại
nhiều lợi nhuận. Và sự thay đổi sẽ đến không theo thời gian nhưng đột
ngột. Nói cách khác, không phải là một tiếng rên mà là một tiếng nổ.
LÀM RỐI LOẠN SỰ HIỂU BIẾT THÔNG THƯỜNG ( Upending tiie
Conventional Wisdom)
Sự phá vỡ (disruption) big-bang mâu thuẫn với suy nghĩ truyền thống
về chiến lược, tiếp thị, và đổi mới. Các "quy tắc" cổ điển của kinh
doanh không áp dụng cho họ.
SỰ HIỂU BIẾT THÔNG
THƯỜNG
SỰ HIỂU BIẾT WISDOM
Tập trung vào một
chiến lược "kỷ luật"
hoặc "chiến lược
chung" - chi phí thấp,
đổi mới sản phẩm, và