50
Harvard Business Review
December 2013
The Big
Idea

H
BR
.
OR
G

51
Harvard Business Review
December 2013 Le
ader Daniel Goleman,


The
Focused H
o
w
effective executives direct
t
heir
own - and
their organizations’ -
attention
by Daniel
NHIM V CHNH CA LNH
ĐO L ĐNH HƯNG S CH 
Đ lm đưc điu đ, ngưi lnh đo phi hc cch tp trung s
ch . Khi ni v tp trung, chng ta đu cho rng đ l vic ngh
v mt th trong khi l đi nhng vic khc. Nhưng nhiu nghiên
cu gn đây v b no cho thy chng ta tp trung bng nhiu
cch, cho nhng mc đch khc nhau, da trên nhng cong đưng
thn kinh khc nhau - mt vi trong chng thng nht vi nhau,
mt s khc đi lp nhau.

Vic nhm cc cch tp trung vo 3 mng ln -
tp trung vo bn thân, tp trung vo ngưi khc,
v tp trung vo th gii rng ln hơn - lm sng t
v thc t ca rt nhiu k năng lnh đo cơ bn.
Tp trung vo bên trong v tp trung c tnh xây
dng vo ngưi khc sẽ gip cc nh lnh đo nuôi
dưỡng cc yu t ca tr tu cm xc. Mt s hiu
bit đy đ hơn v cch h tp trung vo th gii
rng ln hơn c th ci thin kh năng lp chin

đnh gi s t nhn thc.
Linh cm l nhng thông đip t v no thy
đo v hch hnh nhân, ci m nh thn kinh hc
Antonio Damasio, thuc trưng Đi hc Southern
California, gi l nhng somatic marker. Nhng
thông đip ny l nhng cm nhn “c v” đng
hoc sai v s vt. Nhng somatic marker đơn gin
ha vic ra quyt đnh bng cch hưng s ch 
ca ta đn phương n tt hơn.
HBR
.ORG

53
Harvard Business Review
December 2013

Tm tt  tưngVn đ
Nhim v chnh ca lnh đo l
đnh hưng s ch 
.
Đ lm điu

to v qun l t chcChng tht kh nhn bit (đ bao ln bn c
cm gic bn quên tt bp l v đng l như vy?),
vì vy cng tp cch đc chng, ta cng s dng
trc gic tt hơn.
Xem xét, v d,  ngha ca vic phân tch cc
cuc phng vn đưc thc hin bởi mt nhm cc
nh nghiên cu Anh vi 118 thương nhân chuyên
nghip v 10 cn b qun l cp cao ti bn thnh
ph ca cc ngân hng đu tư London. Cc thương
nhân thnh công nht (c thu nhp hng năm trung
bình 500.000 bng) đ không da hon ton vo
phân tch cũng như quyt tâm ca h. H tp trung
vo đy đ cc cm xc, m h s dng đ đnh
gi gi tr ca trc gic ca h. Khi h b thua lỗ,
h tha nhn s lo lng, trở nên thn trng hơn, v
nhn t ri ro hơn. Cc thương nhân t thành công
nht (c thu nhp trung bình chỉ 100.000 £) c xu
hưng b qua s lo lng ca h v tip tc đi vi
quyt tâm ca h. Bởi vì h không ch  đn mt
mng rng ln hơn ca tn hiu bên trong, h đ b
lc li.

Tp trung vo n tưng gic quan ca mình
trong khonh khc l mt yu t chnh ca s t
nhn thc. Nhưng mt th khc cũng rt quan trng
đi vi lnh đo: kt hp kinh nghim ca chng ta
theo thi gian vo mt ci nhìn thng nht ca con


S ch  l mt loi cơ thn kinh; giống như bt kỳ loi cơ khc, n
có th đưc tăng cưng thông qua cc bi tp thch hp.Nguyên l rt
đơn gin. Khi tâm tr bn lơ đnh, ch  rng n lơ đnh, mang n tr
li đim tp trung bn mong muốn v gi n cng lâu cng tốt. Bi tp
cơ bn đ l ci r ca hu như tt c các loi thin đnh. Thin đnh
xây dng s tp trung v bnh tnh, to điu kin xoa du căng thẳng.

C mt tr chơi video đưc gi là Tenacity, phát trin bi mt nhóm
thit k và nhà thn kinh hc ti Đi hc Wisconsin. D kin phát hành vào
năm 2014, tr chơi cung cp mt cuc hành trình nhàn nhã qua bt kỳ su
cnh, t mt sa mc cn ci đ mt cu thang xoắn ốc lên tri tưng
tưng. Ở cp đ ca ngưi mi bắt đu nhp vào mt màn hình iPad vi
mt ngón mi khi bn th ra; ci kh l vic g hai ngón tay vi mi nhp
th th năm. Khi bn di chuyn đn cp đ cao hơn, bn đưc “tng km”
vi nhiu phin nhiu - mt chic trc thăng bay chắn trưc mt, mt
chic my bay lưt qua, mt đn chim đt ngt lưn ti.

Khi ngưi chơi đưc hòa hp vi nhp th ca h, h tri nghim vic
tăng cưng s chú ý chn lc như mt cm giác tp trung đim tnh, như
trong thin đnh. Đi hc Stanford đang thăm d kt nối đ ti Phòng Công
ngh Calming ca n, nơi phát trin các thit b thư gin, chẳng hn như
mt dây đai kim tra nhp th ca bn hay mt ng dng iPhone có th
hưng dẫn bn các bài tp đ làm du hơi th và tâm trí ca bn
54
Harvard Business Review
December 2013

The Big
Idea

đo đch thc ca Bill George, trong đ, George đ
to ra nhm True North đ nâng cao kha cnh t
nhn thc ny.
Nhng nhm ny (bt kỳ ai cũng c th hình
thnh) da trên quy tc l s t bit mình bt đu
vi s t khm ph, soi ri bn thân. Theo đ, h
phi cởi mở v thân mt, “ mt nơi an ton”, George
gii thch, “nơi cc thnh viên c th tho lun
nhng vn đ riêng tư m h cm thy mình không
th nêu ra ở nơi khc-ngay c vi ngưi thân nht
trong gia đình.” Điu đ c ch gì? “Chng ta không
bit chng ta l ai cho đn khi chng ta nghe đưc
bn thân ni vi nhng ngưi chng ta tin tưởng v
cuc đi ca chng ta .” George ni. Đ l mt
phương thc cu thnh lm cho cch nhìn nhn bn
thân chng ta ph hp vi cch nhìn ca cc đồng
nghip m ta tin tưởng nht- mt s kim tra tnh
xc thc ca ta t bên ngoi.
T ch
. “Kim sot nhn thc” l thut ng
khoa hc đ cp đn vic ch  đn nơi mình mun
v duy trì s ch  đ trưc s cm dỗ ca vic suy
ngh lan man. S tp trung ny l mt kha cnh
ca chc năng qun l ca no b, n ta lc trong
v no trưc trn. Mt thut ng thông dng gi n
l “sc mnh  ch” (willpower).
Kim sot nhn thc to kh năng cho cc nh
qun l c th theo đuổi mt mc tiêu bt chp s
sao lng v tht bi. Cc mch thn kinh tương t
cho phép vic chuyên tâm theo đuổi mc tiêu cũng

cp x hi hoc hon cnh gia đình.
Lm th no đ chng ta tp trung nm gi chìa
kha đ luyn tp sc mnh  ch. Ba phân th ca
kim sot nhn thc trong cuc chơi khi bn đưa ra
s t kim ch đ li vi s t mn: kh năng t
nguyn tp trung đ thot khi đi tưng ham mun;
kh năng chng li s sao lng đ đ bn không b
ht v đi tưng đ; v kh năng tp trung vo mc
tiêu tương lai v hình dung ra bn sẽ cm thy tt
như th no khi bn đt đưc n. Khi trưởng thnh,
nhng đa tr trong nghiên cu Dunedin c th đ
gi đưc t ch, bởi vì sc mnh tp trung đ pht
huy. (Xem thanh “Hc cch t km ch”-Learning
Self-Restraint)Tp trung vo ngưi khc

T "attention" xut pht t ting Latin “attendere”,
c ngha l "ch  đn." Đây l mt đnh ngha hon
ho ca tp trung vo nhng ngưi khc, đ l nn
tng ca s đồng cm v ca kh năng xây dng
các mi quan h x hi – thnh t th hai v th ba
ca tr tu cm xc.

Nhng nh điu hnh tp trung hiu qu vo ngưi khc s
xut hin như l nh lnh đo t nhiên bt chp cp bc t

thông thưng như mt thuc tnh đơn nht. Nhưng
quan st cc nh lnh đo đang tp trung ngưi ta
thy h th hin ba loi khc nhau, mỗi loi đu quan
trng cho lnh đo hiu qu:
•

S đồng cm v nhn thc: l kh năng hiu quan
đim ca ngưi khc

•

S đồng cm v cm xc—kh năng hiu cm gic
ngưi khc;
•

S quan tâm thông cm—kh năng phn đon ci
ngưi khc cn t bn.
Sự đng cm về nhận thức cho phép các nhà lãnh
đo gii thch bn thân h theo nhng cch c 
ngha - mt kỹ năng cn thit đ thc hin tt nht
cc bo co trc tip ca h. Tri vi nhng gì bn
c th mong đi, vic luyn tp đồng cm v nhn
thc đi hi cc nh lnh đo suy ngh nhiu v tình
cm hơn l cm nhn trc tip.
Giống như camera c th ci đt nông trên mt đim hoc
rng đ chp ton cnh, bn c th tp trung hp hay rng.

Mt đo lưng nhn thc m hin th mt dòng ch và số, chẳng hn như
S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P
.



Tôi cm nhn đưc nỗi đau ca bn .
Mô hình b no ca tôi ph hp vi bn khi tôi
lng nghe bn k mt câu chuyn hp dẫn. The Big
Idea
The
F
ocu
sed

Leader

56
Harvard Business Review
December 2013

s quan tâm thông cm l nhng cm gic 2 mt.
Chng ta cm nhn nỗi đau khổ ngưi khc như
chnh bn thân mình. Nhưng trong vic quyt đnh
liu chng ta sẽ đp ng nhu cu mt ngưi, chng
ta cân nhc mc đ hnh phc ca ngưi đ.
Vic kt hp đng đn gia trc gic v tnh
ton c  ngha rt ln. Nhng ngưi qu giu lng
nhân i c th sẽ lm tổn thương chnh mình. Trong
nhng ngnh ngh gip đỡ, n c th dẫn đn hin
tưng căng thẳng sau chn thương th cp; trong
điu hnh, n to cm gic sao lng ca s lo lng
v nhng con ngưi v hon cnh không ai c th
kim sot
. Nhưng nhng ngưi bo v bn thân
bng cch bp cht nhng cm gic ny sẽ lm mt
liên lc vi s đồng cm.S quan tâm thông cm
đi hi chng ta qun l căng thẳng bn thân m
không lm chng ta chai sn vi nỗi đau ngưi
khc
.
(Xem
“Khi s đồng cm cn đưc kim sot
.
”)

Hơn na, mt vi nghiên cu trong phng th
nghim cho thy vic p dng thch hp s quan
tâm thông cm l cn thit đ đnh gi đo đc.
My quét cho thy trung tâm b no ca nhng
ngưi đưc th nghim sng lên tc thì khi nghe v


H
B
R
.
ORG

57
Harvard Business Review
December 2013 Trong thc t, lp bn đồ quan tâm đn quyn
lc trong mt tổ chc đưa ra mt du hiu r rng
ca h thng phân cp: Thi gian đp ng ca
ngưi A cho ngưi B cng lâu thì quyn lc tương
đi ca ngưi A so vi ngưi B cng nhiu. Bn
đồ đp ng thi gian trên ton tổ chc, v bn sẽ
nhn đưc mt biu đồ kh chnh xc v đa v x
hi. Ông ch đ li e-mail chưa tr li trong nhiu
gi; nhng ngưi thp hơn phn hồi trong vng vi
pht. Điu ny c th d đon bng mt thut ton
đưc thit lp đưc gi l s pht hin h thng
phân cp x hi t đng - đ đưc pht trin ti
Đi hc Columbia. Cơ quan tình bo bo co đang
p dng cc thut ton đ đưa ra mi nghi ng đn
cc băng nhm khng b liên kt li vi nhau

hnh đng trc gic khc vi bn b, ngưi thân hay
đồng nghip ca mình. Kt hp vi vng v no
trưc trn, n pht ra mt xung thn kinh đ lm
điu gì đ không hp l
.
Theo đ, mt bi kim tra
no b v đ nhy vi ng cnh đnh gi chc
năng ca hồi hi m. Nh thn kinh hc Richard
Davidson ti trưng đi hc Wisconsin gi thuyt
rng nhng ngưi linh đng vi nhng tình hung
x hi biu l s hot đng mnh v nhiu s liên
kt gia hồi hi m v vng v no trưc trn hơn
nhng ngưi không linh đng như vy
.

Mt h mch thn kinh tương t đưc diễn ra
khi chng ta liên kt cc mng x hi trong mt
nhm – mt k năng gip chng ta điu hưng cc
mi quan h trong mng tt hơn . Nhng ngưi
gii trong vic nh hưởng tổ chc chẳng nhng c
th cm nhn đưc cc liên kt c nhân m cn c
th nhn ra nhng ngưi c tm nh hưởng, vì vy
c th tp trung vo vic thuyt phc nhng ngưi
c kh năng thuyt phc.
Đng buồn l nghiên cu cho thy khi ngưi ta
tăng cp bc v đt đưc quyn lc, kh năng nhn
thc v duy trì kt ni c nhân c xu hưng b tiêu
gim. Nghiên cu v cuc gp gỡ gia ngưi ở cc
đa v khc nhau, Dacher Keltner, nh tâm l hc
ti Berkeley, đ pht hin ra rng cc c nhân cp

c khi nào bn nhn thy rng tâm trí ca bn lang thang, bn chỉ đơn gin là
quay v vi hơi th ca bn. Nghe có vẻ d dng nhưng hy thử nó trong 10
phút, và bn s thy n l c mt đưng cong hc tp.

58
Harvard Business Review
December 2013

The Big Idea The Focused Leader
Tp trung vo chin lưc
. Bt kì kha hc
kinh doanh no cũng cung cp hai yu t chnh:
Khai thc li th hin ti v khm ph nhng li
th mi. 63 nh ra quyt đnh doanh nghip đ
đưc “quét” no khi h theo đuổi hay chuyn đổi
gia hai chin lưc khai thc v khm ph. Kt qu
đ tìm ra đưc cc mch thn kinh đc bit c liên
quan. Không qu ngc nhiên, vic khai thc đi hi
tp trung trên công vic, trong khi vic khm ph
đi hi nhn thc mở đ nhn din cc kh năng
mi. Nhưng vic khai thc đi km vi hot đng
cc mch thn kinh v d đon v phn thưởng.
Ni cch khc, n thy tt khi đi men theo cc thi
quen cũ. Khi chúng ta chuyn sang khm ph,

ca s ch  đng vai tr quan trng. Trưc tiên
chng ta chuẩn b tâm tr ca chng ta bng cch
thu thp nhiu thông tin cn thit, v sau đ chng
ta luân phiên gia tp trung chăm ch vo nhng
vn đ v đ tâm tr ca chng ta đi lang thang t
do. Cc hot đng đ chuyn thnh cnh gic, khi
trong khi đm mình trong tt c cc loi đu vo,
chúng ta vẫn cnh gic vi bt c điu gì liên
quan đn vn đ sẽ xy ra
; s ch  c tnh la
chn đn thch thc sng to c th
; v nhn thc
mở, trong đ chng ta cho phép tâm tr liên kt mt
cch t do v gii php xut hin mt cch t nhiên
.

Đ l l do ti sao cc  tưởng mi li xut hin
trong khi chng ta đang tm, đi hoc chy b

Mn qu đng ng ca nhn thc h
thng
.
Nu cho mt ngưi nhìn nhanh vào mt
hình nh ca rt nhiu du chm nh và yêu cu
h đon c bao nhiêu du chm thì nhng ngưi
có h thng tư tưởng mnh trong nhóm có xu
hưng làm d đon tt nht. Kỹ năng ny xut
hin trong nhng ngưi gii ở thit k phn mm,
dây chuyn lp ráp, các tổ chc ma trn, hoc can
thip đ cu h sinh thái b hy hoi- đ l mt
Khi đng cm cn đưc hc

S đng cm v tình cm có th đưc phát trin.
Đ là kt lun đưc đ xut bi nghiên cu đưc tin hành vi
cc bc s do Helen Riess, Gim đốc Chương trnh Khoa hc
Đng cm và Quan h ti Bnh vin Massachusetts Boston
tin hnh. Đ gip cc bc s t theo di, cô thnh lp mt
chương trnh trong đó h luyn tp s tp trung bi th sâu
bng cơ honh v nuôi dưng mt s tch ri nht đnh đ
xem s tương tc t trn nhà ch không phi là b lc trong
suy ngh v cm xc ca h . “Vic ngưng s tham gia ca
riêng bn đ quan sát nhng g đang xy ra cho bn mt nhn
thc đn s tương tc m không b phn ng hoàn toàn,” cô
ni. “Bn có th nhn ra sinh l ca bn đang trong trng thi “
sc” hay cân bng. Bn có th nhn thy nhng g đang din
ra.” Nu mt bc s nhn ra cô y cm thy b cu, v d, đ
cng l mt du hiu cho thy bnh nhân bun chn.
Nhng ngưi hon ton không c s đng cm c th
gi mo n cho đn khi h c nó, Riess ni thêm. Nu bn
hnh đng mt cch chu đo – nhn mt ngưi v ch ý
đn biu hin ca h, ngay c khi bn không đc bit muốn
- bn có th bắt đu cm thy hiu h hơn.

trong khi cc nh lnh đo đưc tuyn dng t
nơi khc – nhng ngưi c tr tu cm xc.Tng kt

Đi vi nhng ngưi không mun nhng kt
lun riêng rẽ, thông đip l rõ ràng. Nhà lãnh
đo tp trung không phi l ngưi tp trung vào
ba ưu tiên quan trng nht ca năm, hay cc nh
tư duy h thng xut sc nht, hay ngưi tt
nht trong điu chỉnh văn ha doanh nghip.
Cc nh lnh đo tp trung c th điu khin s
ch  ca h: liên lc vi nhng cm xc bên
trong, kim sot ưc mun, nhn thc cch
ngưi khc nhìn mình, hiu ngưi khc cn gì
t mình, loi b phin nhiễu v cho phép tâm tr
lang thang, vô đnh kin.
Đ là thch thc. Nhưng nu s lnh đo v đi chỉ
l mt bi luyn tp, thì cc nh lnh đo v đi không
c gì đc bit. Mi hình thc tp trung c th đưc
tăng cưng bng tp luyn. Nhưng s khổ luyn
không dẫn đn ti năng - vic thc hin cc mch
thn kinh no b ca s ch  cũng ging luyn tp
kỹ năng phân tch v cc h thng khc ca cơ th.
Mi liên quan gia s ch  v ti năng vẫn
cn l b ẩn
.
Tuy nhiên, s ch  l cơ sở quan
trng nht ca kỹ năng lnh đo – tr tu cm

3. Phan Khánh Sơn
4. Huỳnh Trng Tài
5. Huỳnh Trí Thanh
6. Lê Thanh Tuấn
7. Nguyễn Th Hương Tho
8. Nguyễn Th Ngc Yn

Biên tp:
Lê Thanh Tuấn

Xin trân trng cm ơn nhng  kin đng gp ca ton th hc viên lp đêm 5 đ gip nhm chng tôi
hon thnh bi dch ny!