BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC:
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG
TRUNG THÀNH
Giảng viên : Ph.D Nguyễn Hữu Lam
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm : 12
Thành viên : Nguyễn Thị Anh
Võ Ngọc Bảo
Huỳnh Thị Minh Châu
Nguyễn Thị Mỹ Linh
Lê Viết Long
Võ Lý Thị Nhị Nương
Hồ Y Vân
TP. HCM tháng 03 năm 2014
LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH
Nghiên cứu mới đã chỉ rằng những công ty có người lao động, khách hàng và nhà đầu tư
trung thành đều có chung một yếu tố chủ đạo là: người lãnh đạo gắn bó với 6 nguyên tắc nền
tảng.
Lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các cổ đông dành cho
một công ty càng cao thì lợi nhuận thu về càng lớn. Hầu hết doanh nhân ngày nay hiểu điều đó.
Nhưng những điều gì một tổ chức cần làm để có được và duy trì sự trung thành của tất cả các
bên liên quan này?
Nghiên cứu gần đây nhất của tôi, dựa trên công trình của hơn một thập kỷ, chỉ rõ ra câu
trả lời rằng các nhà quản trị bận rộn thường không muốn lắng nghe. Một nghiên cứu của "những
nhà lãnh đạo trung thành" - những công ty với các thông tin ấn tượng nhất trong vùng đó - đã
thuyết phục tôi rằng thách thức của sự tạo ra lòng trung thành không thể được giao cho một lực

chuyện thì ông lại đọc được bài báo nói rằng một lỗi đã được phát hiện trong phần mềm khai
thuế của Intuit, TurboTax. Không có thời gian để hủy bỏ buổi phát biểu và trở về trụ sở chính
của Intuit, vì vậy Cook đã hướng dẫn đội ngũ điều hành của mình xử lý cuộc khủng hoảng phù
hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Thậm chí trước khi Cook bắt đầu bài phát biểu của mình,
nhóm điều hành cuộc khủng hoảng đã ban hành một thông cáo báo chí mô tả lỗi và giải thích
khách hàng có thể sửa chữa nó như thế nào. Khi Cook vừa xong buổi nói chuyện của ông, Intuit
đã đề nghị gửi một bản sao mới của TurboTax cho bất kỳ khách hàng nào có yêu cầu, mặc dù
lỗi nàychỉ gây ảnh hưởng đến ít hơn 1% của 1,65 triệu khách hàng của Intuit. Công ty cho biết
sẽ không yêu cầu bằng chứng bản quyền, điều này gần như có nghĩa là Intuit sẽ kết thúc việc
thay thế phần mềm mà không đòi hỏi chi phí mua bản quyền này. Nhưng như Cook nói sau đó:
"Đây là vấn đề của chúng tôi, không phải khách hàng." Và trong một cử chỉ xóa tan mọi nghi
ngờ về những ưu tiên của Intuit, công ty ngay lập tức cam kết rằng họ sẽ chi trả bất kỳ tổn thất
nào mà người dùng TurboTax phát sinh do sự thiếu sót của phần mềm. Lời cam kết này có thể
gây phá sản công ty - Intuit đã thực hiện lời hứa trước khi toàn bộ các vấn đề được biết đến.
Sự thẳng thắn và sự tận tâm của Intuit với người sử dụng đã tạo nênsự trung thành rất
lớn từ khách hàng rằng thậm chí ngay cả khi Microsoft hùng mạnh đã tung ra phần mềm tài
chính cá nhân miễn phí vẫn không thể chiếm đượclượng khách hàng cơ sở đang dùng sản phẩm
Quicken của Intuit. Sản phẩm này và TurboTax vẫn còn vượt xa cả những cái tên nổi tiếng nhất
trong cùng lĩnh vực.
Chiến lược win - win
Để xây dựng lòng trung thành, đối thủ của bạn thua là chưa đủ. Đối tác của bạn phải
thắng. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng nhiều công ty đi chệch quan điểm này. Ví dụ, tại
sao 3 công ty ô tô lớn cần phải nhượng bộ các công đoàn và nhà cung cấp? Tại sao các nhà sản
xuất xe hơi Mỹ lại chịu đựng những đối tác luôn lạm dụng khách hàng của mình?
Nghiên cứu của tôi chứng minh rằng có một mối liên kết rất rõ ràng giữa cách đối xử
của một công ty với nhân viên và thái độ của họ đối với khách hàng. Tôi đã gặp một công ty có
được sự trung thành cao độ của khách hàng mà không cần động thái thúc đẩy tương tự cho lòng
trung thành của nhân viên.
Tôi đã bị thuyết phục rằng lòng trung thành của khách hàng và nhân viên phát triển
mạnh mẽ từ cùng một điều gốc rễ: đó là sự lãnh đạo một cách có nguyên tắc. Người lãnh đạo

đã hưởng lợi từ sự suy yếu của lao động – bằng cách định vị các nhà máy mới tại những vùng
phù hợp. Nhưng thay vào đó, khi Harley-Davidson nhận ra vùng để xây nhà máy mới, CEO Jeff
Bleustein mời lãnh đạo của các đối tác tham gia trong quá trình chọn lựa vị trí. Đó là một dấu
hiệu của nhà lãnh đạo làm chủ được lòng trung thành – ông hiểu được nghĩa vụ của mình là
phải nhìn ra các đối tác, ngay cả khi (hoặc đặc biệt là khi) họ bị mất đi sức mạnh. So sánh tinh
thần quản lý của Harley với các sự ác ý thù hiềm phổ biến trong ngành công nghiệp hàng
không, tôi không nghĩ rằng có sự trùng hợp khi trong ngành công nghiệp dựa trên giá cả, hầu
hết các đơn vị hàng không đánh thuế cao nhất dựa trên hệ thống thông tin phức tạp để định giá
dựa trên mức độ muốn đi của khác hàng. Sự công bằng không quan trọng bằng gia tăng giá mỗi
lần giao dịch. Kết quả là mối quan hệ giữa các đơn vị hàng không với các khách hàng tốt nhất
của họ lại là thù địch. Các nhà lãnh phải tập trung vào việc giúp các khách hàng tốt nhất của họ
tìm thấy giá trị tốt nhất. Điều đó mang đến lòng trung thành.
Hãy kén cá chọn canh
Thoạt đầu, lời khuyên như vậy nghe có vẻ kiêu ngạo, gợi lên hình ảnh của một snooty
maître d’shooing (nhà hàng bán đồ ăn) với thực khách không phù hợp. Nhưng sự kiêu ngạo thực
sự là suy nghĩ rằng công ty bạn có thể đáp ứng mọi thứ cho tất cả khách hàng. Một công ty thực
sự khiêm tốn biết nó có thể đáp ứng cho những khách hàng nhất định, và làm tất cả mọi thứ để
làm hài lòng họ. Cũng nhờ điều đó mà Rent-A-Car đã vươn lên vị trí dẫn đần ngành cho thuê xe
hơi bằng cách tạo ra dịch vụ kinh doanh từ những khách hàng hiện tại của mình thay vì thường
xuyên chạy theo khách vãng lai trong các nhà ga sân bay.
Vanguard, nhà vô địch về lòng trung thành của các quỹ hỗ trợ, luôn luôn chọn lọc kỹ
khách hàng của mình. Tài khoản lý tưởng của họ là một nhà đầu tư lớn luôn hiểu rõ các chi phí
và định hướng lâu dài. Vanguard thiết kế đưa ra các tuyên bố giá trị để thu hút các nhà đầu tư
cho tài khoản này trong khi làm nản lòng các tài khoản-doanh thu cao, đầu tư lướt sóng. Nó giới
hạn để nhằm chống lại các quỹ chuyển đổi thường xuyên và giữ cho chi phí lãnh đạo thấp chia
sẽ cho các nhà đầu tư có số dư cao và các nhà đầu tư có số dư thấp hơn, những người đã giữ tiền
của họ với công ty ít nhất là ba năm.
Chiến lược Vanguard nghe có vẻ ngu ngốc – bởi vì việc làm giảm các giao dịch nóng
công ty đang giảm đi doanh thu đáng kể. Bằng cách giữ cho tài khoản dao động đến mức tối
thiểu, Vanguard có thể giữ tỷ lệ chi phí trung bình của nó ở mức 0,3%, so với mức trung bình

ích của khách hàng là tốt nhất. Thực hiện đúng các quy định đã đưa ra, một số quyết định thoạt
nhìn làm cho việc kinh doanh xấu đi. Ví dụ, vài năm trước, một khách hàng của Northwestern
muốn mua một hợp đồng bảo hiểm cho con gái mới sinh của mình. Ông đã hoàn thành các thủ
tục và gửi thanh toán phí bảo hiểm đầu tiên của mình, nhưng công ty không thể đưa ra chính
sách bảo hiểm vì bác sĩ của em bé chưa gửi các giấy tờ y tế xác nhận cần thiết. Khi đại diện của
Northwestern gọi cha của em bé để giải thích, cha ngắt lời cô, nói rằng nó đã quá muộn-cô bé đã
qua đời sáng hôm đó bởi mắc phải hội chứng tử vong đột ngột. Sau khi trao với các quản lý, đại
diện Northwestern đã quyết định rằng kể từ khi cha mẹ của đứa trẻ đã làm tất cả những gì được
yêu cầu, công ty cần ban hành một chính sách nếu các hồ sơ y tế chỉ ra rằng em bé có đủ điều
kiện cho một chính sách bảo hiểm. Các bác sĩ cuối cùng cung cấp các thông tin cần thiết, và đại
diện Northwestern đã ban hành chính sách đồng thời thanh toán yêu cầu bồi thường. Mặc dù
Ericson thậm chí không biết về quyết định đáng chú ý này cho đến khi nó đã được thực hiện,
ông chịu trách nhiệm về nó, bởi vì ông và nhóm lãnh đạo của ông đã làm rõ các quy tắc đơn
giản đã tạo ra nó. Có thể có chi phí liên quan với lòng trung thành của công ty cho khách hàng,
nhưng những lợi ích kinh tế dài hạn là lớn hơn nhiều.
Sự đơn giản cũng có ứng dụng trong cấu trúc tổ chức. Sự phức tạp trong sơ đồ tổ chức
ngăn trở việc thực thi công việc một cách quyết đoán và nhanh chóng trong môi trường kinh
doanh nhiều biến chuyển hiện nay. Tuy nhiên, một tổ chức bao gồm nhiều nhóm nhỏ lại có thể
phản ứng trước thay đổi trong hoạt động kinh doanh, xem những thay đổi đó như là thay đổi
trong điều kiện làm việc. Hơn nữa, những nhóm nhỏ tự nó đã có lòng trung thành. Với một
nhóm 5 hoặc 6 người, sự tín nhiệm là rất rõ ràng và mọi thành viên trong nhóm đều không
muốn làm người khác thất vọng. Trong những nhóm lớn, rất khó có thể đo lường được sự đóng
góp của từng thành viên. Với tình trạng thiếu sự đề cao và tín nhiệm như vậy, những cá nhân có
đóng góp lớn sẽ dễ dàng mất động lực làm việc mà những cá nhân lười biếng sẽ khó bị phát
giác.
Một lý do nữa khiến nhóm nhỏ có hiệu quả hơn là nó đảm bảo khách hàng không lạc
vào một hệ thống quan liêu không rõ người chịu trách nhiệm. Đó là lý do mà Dave Illingworth,
tổng giám đốc đầu tiên của LEXUS Hoa Kỳ, đã sử dụng mô hình cửa hàng bán xe tại các đô thị
nhỏ để làm hệ thống bán lẻ của Lexus. Ông ta hiểu rằng những nhà buôn bán tại các đô thị nhỏ
không đủ quyền lực để ngược đãi hoặc lừa gạt khách hàng – vì mọi người trong đô thị đó đều có

Thưởng cho những kết quả xứng đáng.
Nguyên tắc thứ 5 là một nguyên tắc rất dễ hiểu nhầm. Nhiều công ty thưởng sai đối
tượng khách hàng. Chẳng hạn các nhà cung cấp dịch vụ di động vô tình đã ngược đãi lòng trung
thành : những khách hàng hiện hữu nếu muốn mua điện thoại mới sẽ bị đánh mức giá cao hơn
nhiều so với những khách hàng mới chuyển mạng di động. Tương tự, những công ty này lại
thường khen thưởng các nhân viên chạy theo lợi nhuận ngắn hạn mà lại bỏ quên những người
tạo ra giá trị và khách hàng trung thành lâu dài
Andy Taylor đã đưa ra hệ thống chi trả tại công ty Rent-A-Car với sự cân bằng giữa tiền
thưởng cho lợi nhuận ròng và việc xây dựng các tài sản lâu dài như lòng trung thành người lao
động và lòng trung thành khách hàng. Bước đầu tiên của Taylor là phát triển một thước đo đáng
tin cậy để đo lường dịch vụ khách hàng. Thước đo này cuối cùng đã tiến hóa trở thành chỉ số
chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp ( Enterprise Service Quality Index-ESQI). Mỗi tháng công
thực hiện các cuộc khảo sát qua điện thoại với một số lượng khách hàng từ tất cả các chi nhánh,
các khách hàng được yêu cầu đánh giá trải nghiệm thuê xe của mình và trả lời câu hỏi họ có
muốn sử dụng dịch vụ của công ty nữa hay không ( giữ hình thức hỏi đơn giản nhằm đảm bảo tỷ
lệ trả lời cao ). Trong số các yếu tố rút ra, kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ chất lượng cao
mang lại lòng trung thành như thế nào : 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ nói rằng họ rất
có thể sẽ tiếp tục thuê xe tại công ty này.
Tuy nhiên Taylor và các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty Rent-A-Car còn làm nhiều
hơn việc đơn thuần khảo sát và phân tích dữ liệu. Họ đã loan truyền giá trị của lòng trung thành
và thỏa mãn khách hàng. Họ nhấn mạnh ESQI tại các buổi họp ban quản trị và các buổi đánh
giá kết quả kinh doanh. Họ đã thiết kế lại các bảng báo cáo tài chính tại chi nhánh để điểm số
ESQI của mỗi chi nhánh được thể hiện ngay bên cạnh lợi nhuận của nó. Và quan trọng hơn cả,
họ đã đưa ra chính sách rằng nhân viên nào được cất nhắc nếu điểm số ESQI của họ dưới mức
trung bình. Tất cả các ứng viên đều được xem xét thông qua 4 tiêu chuẩn : điểm ESQI của chi
nhánh , mức tăng trưởng của chi nhánh, lợi nhuận của chi nhánh và lượng ứng cử viên để cân
nhắc lên quản lý đã được phát triển ở chi nhánh đó.
Bằng cách liên kết sự trung thành của khách hàng với sự phát triển của nhân viên trong
quy trình phát triển lãnh đạo, công ty đã đồng nhất giữa các mối quan tâm khác nhau trong
nhiều nhóm đối tác. Các quản lý chi nhánh háo hức được cất nhắc lên tầm khu vực, và các văn

đã thừa nhận với cổ đông, khách hàng, nhà đầu tư và báo chí rằng ông ta đã phạm phải một loại
các sai lầm ngớ ngẩn trong chiến lược và điều hành. Trên thực tế, một số nhà quan sát nghĩ rằng
ông ta quá nhiệt tình trong việc tự nhận lỗi về mình, nhưng mà ông ấy không nhìn thấy như vậy.
“Bời vì chúng tôi đưa ra kế hoạch khắc phục vấn đề một cách rõ ràng và đơn giản.” ông nói:
“chúng tôi không bao giờ để đánh mất niềm tin của khách hàng.
Công ty máy vi tính Dell cũng là một ví dụ như vậy về nói lời chân thật với khách hàng
của mình. Khách hàng có thể dễ dàng có được thông tin về chi phí, tình trạng đặt hàng, tiến độ
giao hàng, và các vấn đề kỹ thuật qua mạng. Tính minh bạch là một cơ sơ để xây dựng lòng tin.
Không có lừa dối về chi phí hoặc lỗi giao hàng khi các thông tin được đăng lên mạng. Cũng có
một số lợi ích không được rõ ràng lắm. Chủ tích và giám đốc điều hành công ty Kevin Rollins
chỉ ra rằng bằng cách đăng tải tất cả thông tin giá cả trên mạng, giám đốc điều hành Dell có thể
dành thời gian trong đàm phán giá như trước đây để phát triển các giải pháp mới và nâng cao
chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc nói chuyện thẳng thắng với các nhà cung cấp xét về lâu dài là tốt. Dell liên
tục xếp hạng nhất về các nhà cung cấp trên tập chí nhà cung cấp trong khu vực về các lĩnh vực
như chất lượng, hiệu quả, tính sẵn sàng công nghệ và hội nhập các hoạt động mạng internet của
nhà cung cấp với Dell. Các nhà cung cấp có thể kiểm tra qua mạng để xem hoạt động của họ so
với các nhà cung cấp khác của công ty.
Hầu hết các công ty trung thành hàng đầu đều thẳng thắng với nhân viên. Nhà quản lý
của các công ty này hàng năm phải nộp bản phản hồi - đánh giá kết quả thực hiện từ ông chủ,
đồng nghiệp và cấp dưới. Nhưng những phải hồi chỉ là một nữa của sự việc. Các nhà lãnh đạo
của các công ty trung thành hàng đầu thuyền xuyên đánh giá về bản thân và công ty từ nhân
viên và khách hàng. Đội tiên phong của Jack Brennan thường xuyên ghé thăm các trung tâm tập
tiếp nhận thông tin cuộc gọi khách hàng, tại đây ông ngồi bên cạnh các nhân viên dịch vụ và trả
lời câu hỏi của khách hàng và giải quyết khiếu nại. Ông cũng tổ chức ăn trưa với nhân viên
trong công ty tại nhà ăn công ty. Để tham dự, mỗi nhân viên phải đưa ra câu hỏi nghiêm trọng
hoặc những khiếu nại. Brennan không chỉ giải quyết từng vấn đề, sau đó ông còn viết tay ghi
chú cho mỗi nhân viên tham gia bữa ăn trưa, giải thích những hàng động mà ông đã làm.
Scott Cook của công ty Intuit thực hành một biến thể của phương pháp này, ông tổ chức
ăn trưa thường xuyên với nhân viên, những người mà được khuyến khích đặt ra những câu hỏi

Cái gì đã giúp những công ty lãnh đạo lòng trung thành có khả năng chiến thắng thuyết
phục số đông những công ty còn lại như vậy? Khi phân tích kết quả thăm dò, chúng tôi đã phát
hiện ra khác biệt căn bản giữa những công ty lãnh đạo lòng trung thành với tất thảy các công ty
còn lại: sự chính trực cảm nhận được từ giới lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Điểm này thất sự rất
dễ hiểu. Trong số 1057 nhân viên đồng ý rằng “những nhà lãnh đạo cấp cao trong tổ chức (của
họ) là những người rất chính trực”, 63% cũng đồng tình rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng
trung thành của họ. Điều ngược lại cũng rất chính xác: trong số 444 người trả lời rằng họ không
tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao của mình là người chính trực, chỉ có 19% cho rằng tổ chức đó
xứng đáng với lòng trung thành của họ.
Phép thử Acid cho lòng trung thành
Nhà lãnh đạo muốn xây dựng quan hệ lâu dài thì phải đo lường được lòng trung thành
như là đo lường lợi nhuận. Đo lường lòng trung thành là bước đầu tiên, nhưng vẫn còn xa để đi
đến kết quả, vì sự hài lòng chỉ là cảm giác thoáng qua. Tốt hơn chỉ số lòng trung thành được đo
lường bởi tỷ lệ gắn kết của người lao động và khách hàng là những yếu tố tạo nên hành vi thực
sự với các kết quả tài chính. Và thậm chí tỉ lệ gắn kết không nói lên điều gì. Đôi khi khách hàng
trung thành chỉ vì họ không nhận ra giải pháp thay thế hoặc phụ thuộc vào hợp đồng dài hạn.
Một số nhân viên ở yên tại chỗ chỉ vì họ không có các cơ hội tham vọng, hấp dẫn.
Phép thử Acid cho lòng trung thành, một tập hợp các cuộc điều tra đo lường sự trung
thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các bên liên quan khác của công ty, sửa chữa
cho những thiếu sót này. Bài nghiên cứu đầy đủ của các cuộc điều tra có thể được tìm thấy tại
www.loyaltyrules.com, nhưng thực chất các phép thử acid cho lòng trung thành kiểm tra một
câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung thành của bạn không?
Câu trả lời của bên bị tiết lộ sự khác biệt nổi bật giữa công ty với mức cao nhất của lòng
trung thành với những công ty còn lại. Ví dụ như 70% đến 75% của nhân viên tại nhà lãnh đạo
lòng trung thành đồng ý với lời tuyên bố" Tôi tin tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành
của tôi". Ngược lại, chỉ 45% nhân viên rút ra từ phần lớn các tổ chức kinh doanh Mỹ đồng ý
với lời tuyên bố, và 23% phản đối mạnh.
Điều gì giải thích cho khả năng của các nhà lãnh đạo vượt qua các lãnh đạo trung bình
khác một khoảng cách xa? Khi chúng tôi phân tích kết quả của các cuộc điều tra, chúng tôi thấy
rằng một sự khác biệt cơ bản làm nên các nhà lãnh đạo trung là: Tính chính trực của các nhà