[Type the company name]
12
Lãnh đạo sự trung thành
Tác giả Frederick F.Reichheld
Biên soạn: Nhóm 9
Bộ Giáo Dục và Đào Tạo
Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ CHí Minh

GVHD: Tiến Sĩ Nguyễn Hữu Lam
Bài dịch:
Lãnh đạo sự trung thành
2012
Thành viên nhóm 9

1. Trần Hoài Cường
2. Hà Thị Thu Huệ
3. Phan Hoài Linh
4. Đào Mạnh Long
5. Nguyễn Thị Bảo Ngọc
6. Trần Thanh Phong
7. Lê Uyên Phương
8. Bùi Thị Minh Sương
9. Ngô Thị Ngọ Sương
10.Nguyễn Kim Thảo
11. Phan Trung Thái
12.Nguyễn Thị Diễm Thúy
13.Hồ Châu Xuân Trường
14.Nguyễn Xuân Yên
2
Lãnh đạo sự trung thành
2012

và Những câu hỏi tân tiến (Ultimate Question): siêu lợi nhuận và tăng trưởng thật xuất
bản năm 2006. Ông cũng là tác giả của những bài báo về ấn phẩm kinh doanh như là: tạp
chí kinh doanh của Harvard. Ông cũng là nhà diễn thuyết về Lòng trung thành và những
chủ đề kinh doanh khác tại những buổi hội nghị giành cho cấp quản lý hoặc những sự
kiện tương tự.
Reichheld là nghiên cứu sinh của Công ty tư vấn quản lý Bain & Company, nơi ông đã
làm việc từ năm 1977. Năm 2003, Tạp chí Tư vấn nêu tên ông là một trong 25 nhà tư vấn
hàng đầu trên thế giới. Tờ tạp chí kinh tế gọi ông "nhà linh mục cao của giáo phái trung
thành" ấn bản năm 2001.
Cuốn sách mới nhất của ông là cuốn: Ultimate Question 2.0: How Net Promoter
Companies Thrive in a Customer-Driven World được viết cùng với ông Rob Markey, một
công tác viên lâu năm của Bain & Company.Một phiên bản mới nhất và đào sâu hơn từ
cuốn The Ultimate Question xuất bản năm 2006. Nó tập trung chủ yếu vào Net Promoter
Score ( NPS), và ý tưởng mà ông phát triển dựa vào những nghiên cứu trên sự đo lường
thỏa mãn khách hàng, sự duy trì khách hàng và liên kết đến tốc đô tăng tưởng doanh thu
và lợi nhuận.Số liệu này như là một chỉ số của lòng trung thành và sự ủng hộ của khách
hàng tiêu biểu cho một công ty. Trong phiên bản mới nhất của cuốn sách, Reichheld thay
tên NPS thành “Net Promoter Systems” nhằm nhấn mạnh những nhân tố và phương pháp
tiếp cận vượt quá số liệu.
Ta sẽ nghiên cứu một trong những bài báo của ông rất nối tiếng là “ Lãnh đạo sự trung
thành”
4
Lãnh đạo sự trung thành
2012
LÃNH ĐẠO SỰ TRUNG THÀNH

Nghiên cứu mới cho thấy các công ty với nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư trung
thành có chung một yếu tố trọng yếu: các nhà lãnh đạo tuân theo sáu nguyên tắc nền
tảng.
Một công ty càng tạo ra lòng trung thành ở khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và nhà

một cách rõ ràng, chính xác và có sức nặng mới có thể giúp cấp quản lý và công ty thành
công trong thời đại số độc đoán ngày càng làm mất đi giá trị thực của lòng trung thành:
lòng trung thành vẫn là yếu tố trọng yếu để dẫn đến thành công trong thế giới ngày nay.
Scott Cook, chủ tịch ban chấp hành và là nhà sáng lập của Intuit, công ty tiên phong
trong lĩnh vực phần mềm tài chính cá nhân, thường ít bỏ lỡ cơ hội nhắc nhở nhân viên về
cam kết của công ty trong việc đối xử đúng đắn với khách hàng.Ông ấy cũng thuyết giáo
rằng sự trung thực và công khai hoàn toàn là nguyên tắc nền tảng tại Inuit. Thông điệp
này rõ ràng đã được lan truyền rộng rãi. Vào tháng 2 năm 1995, khi Cook đang trên
đường đến một buổi nói chuyện thì ông đọc được bài báo về việc phát hiện ra lỗi lập trình
trong phần mềm khai báo thuế của Intuit: TurboTax. Tại lúc đó buổi nói chuyện không
thể trì hoãn được nên Cook yêu cầu đội ngũ quản lý của mình xử lý vấn đề theo đúng các
giá trị cốt lõi của công ty. Trước khi Cook kịp bắt đầu bài phát biểu của mình, đội quản lý
khủng hoảng đã phát thông cáo báo chí mô tả lỗi lập trình này và giải thích hướng xử lý
cho khách hàng. Khi Cook hoàn thành xong bài phát biểu của mình, Intuit đã đề nghị gửi
bản phần mềm TurboTax mới cho bất kỳ khách hàng nào yêu cầu, mặc dù chỉ có ít hơn
1% trong số 1.65 triệu khách hàng của Intuit chịu ảnh hưởng bởi lỗi lập trình này. Công
ty thông báo rằng không cần bằng chứng mua hàng, điều này có nghĩa rằng Intuit có thể
đã gửi phần mềm thay thế cho cả những người chưa mua nó. Tuy nhiên, sau này Cook đã
có nói: “Đó là vấn đề của chúng tôi, không phải là vấn đề của khách hàng”. Và cử chỉ đó
đã xoá bỏ mọi hoài nghi về cái mà Intiut ưu tiên, công ty ngay lập tức đảm bảo rằng công
ty sẽ chi trả mọi khoản phạt mà người dùng TurboTax phải chịu do lỗi phần mềm. Lời
đảm bảo này có thể làm công ty phá sản – Intuit đưa ra lời hứa trước biết được lượng
người dùng bị ảnh hưởng bởi lỗi này.
Sự ngay thẳng và cống hiến của Intuit đã ngay lập tức gặt hái được lòng trung thành
mạnh mẽ từ phía khách hàng; ngay cả khi Microsoft cho không phần mềm tài chính cá
nhân của mình cũng không làm ảnh hưởng đến nền tảng khách hàng của Intuit’s Quicken.
Sản phẩm này cùng với TurboTax vẫn là những cái tến nổi tiếng nhất trong lĩnh vực của
nó.
6
Lãnh đạo sự trung thành

Cách đây vài năm một nhân viên trong nhà máy Harley(cũng là thành viên công đoàn)
nhận thấy sự gia tăng đột ngột về vấn đề chất lượng tại dây chuyền sản xuất và đã cho
ngừng dây chuyền này. Giám đốc nhà máy và đội quản lý của ông ta đều không có mặt ở
địa phương, về phía các chủ tịch công đoàn, họ đã có thể cho phép nhân viên của nhà
máy về nghỉ cho đến khi ban quản lý quay lại và xử lý vấn đề. Đó là điều thường xuyên
7
Lãnh đạo sự trung thành
2012
xảy ra ở các công đoàn khác. Tuy nhiên tại Harley một trong những chủ tịch công đoàn
đã tìm hiểu vấn đề và phát hiện rằng một thiết bị trên dây chuyền cần được cân chỉnh.
Ông ta đã gọi thợ máy vào và phục hồi dây chuyền sản xuất trong thời gian chưa tới một
giờ. Mặc dù có thời gian đình trệ của dây chuyền nhưng các thành viên công đoàn đều
được trả lương trọn ngày, và các nhà phân phối cũng như khách hàng của Harley đều
được đảm bảo về nguồn cung cấp moto chất lượng cao của nhà máy
Điều này chỉ có thể xảy ra ở nhà máy mà khách hàng là ưu tiên số 1 của cả ban quản lý
và người lao động. Nó là một trong những điểm trọng yếu trong thế trận thắng-thắng nói
riêng cũng như trong mối quan hệ đối tác nói chung. Môi quan hệ đối tác không chỉ đơn
thuần là lợi ich chung; quan hệ đối tác không phải là sự thông đồng. Quan hệ đối tác
đúng nghĩa là mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng .
Một điểm nữa cần được nói đến là đối tác không bao giờ giẫm đạp nhau trong cơn hoạn
nạn. Quyền lực và số lượng công đoàn viên đang trong đà giảm từ những năm 1980 và
Harley Davidson đã lợi dụng điểm yếu này của người lao động bằng nhiều cách khác
nhau- chẳng hạn như đưa ra quyết định xây dựng nhà máy mới mà không qua bàn bạc với
công đoàn. Thay vào đó, khi Harley Davidson đang xem xét nơi xây dựng nhà máy mới,
CEO Jeff Bleustein đã mời ban chấp hành công đoàn tham gia cùng ông ta trong việc lựa
chọn địa điểm. Đó là biểu hiện của nhà lãnh đạo lòng trung thành- ông ta đã hiểu được
trách nhiệm của mình trong việc quan tâm đến đối tác của mình, thậm chí ( hay đặc biệt)
là khi họ không còn quyền lực . Hãy thử so sách cách nói chuyện trong việc quản lý nhân
công tại Harley với cách nói chuyện đầy ác ý tại những ngành khác, chẳng hạn như
ngành hàng không. Tôi không nghĩ rằng nó là một sự trùng hợp khi mà trong cấu trúc giá

cũng có nghĩa là thu lợi nhiều hơn, điều này không chỉ có lợi cho nhà đầu tư mà còn có
lợi cho cả nhân viên của Vanguard vì tiền thưởng của họ phụ thuộc vào lợi nhuận thu
được của quỹ đầu tư cao hơn mức trung bình của các đối thủ cạnh tranh. Điều này dần
tạo thành một vòng tròn khép kín : các khách hàng lâu năm tạo nền tảng cho kết quả hoạt
động trên mức trung bình, từ đó mang lại lợi ích cho chính công ty , nhân viên và những
khách hàng của nó.
Vanguard kén chọn đến nỗi nó bỏ qua những nhà đầu tư với số vốn cao nếu như họ không
có khuynh hướng đầu tư lâu. Một nhà đầu tư đã từng muốn bỏ 40 triệu đô la mỹ vào quỹ
của công ty nhưng bị từ chối vì Vanguard nghi rằng nhà đầu tư này sẽ thay đổi nơi đầu tư
trong vài tuần dẫn đến những nhà đâu tư trung thành phải gánh chịu chi phí cao hơn. Vị
khách hàng bị từ chối này đã phàn nàn đến CEO của Vanguard là Jack Brennan. Kết quả
là vị giám đốc của Vanguard không chỉ tuyên bố ủng hộ quyết định của nhân viên mà còn
dùng trường hợp này để nhắc nhở nhân viên phải biết chọn lựa loại doanh thu mà họ
đang hướng tới.
Việc lựa chọn nhân viên kỹ càng cũng quan trọng như việc lựa chọn khách hàng. Việc
được vào học ở Havard hay Princeton còn dễ hơn là được tuyển dụng vào công ty
Southwest Airlines – nơi chỉ chấp nhận 4% trên tổng số 90000 đơn xin việc hằng năm.
Còn về phía công ty Chick-fil-A, họ khước từ việc phát triển công ty nhanh hơn khả năng
tuyển dụng nhân lực vận hành chuỗi cửa hàng của mình. Công ty này thu hút được lượng
lớn ứng viên xin việc chất lượng cao bằng việc cung cấp cơ hội kiếm kiếm tiền cao hơn
các đối thủ cạnh tranh. Từ những ứng viên này, chỉ những người có giá trị cá nhân tương
9
Lãnh đạo sự trung thành
2012
ứng với giá trị của tổ chức mới được lựa chọn. Kết quả: lòng trung thành hết sức ấn
tượng. Tỷ lệ thay đổi nhân lực ở chuỗi cửa hàng Chick-fil-a là dưới 5% trong một ngành
công nghiệp mà tỷ lệ nhân viên cửa hàng thay đổi từ 30% đến 40% là chuyện thường
tình. Ở một công ty có lòng trung thành cao, việc trở thành thành viên của công ty đó là
một quyền lợi.
Giữ mọi việc đơn giản. Phát biểu đơn giản này có rất nhiều áp dụng, mà cái đầu tiên là

Lãnh đạo sự trung thành
2012
trong nhóm đều không muốn làm người khác thất vọng. Trong những nhóm lớn, rất khó
có thể đo lường được sự đóng góp của từng thành viên. Với tình trạng thiếu sự đề cao và
tín nhiệm như vậy, những cá nhân có đóng góp lớn sẽ dễ dàng mất động lực làm việc mà
những cá nhân lười biếng sẽ khó bị phát giác.
Một lý do nữa khiến nhóm nhỏ có hiệu quả hơn là nó đảm bảo khách hàng không lạc vào
một hệ thống quan liêu không rõ người chịu trách nhiệm. Đó là lý do mà Dave
Illingworth, tổng giám đốc đầu tiên của LEXUS Hoa Kỳ, đã sử dụng mô hình cửa hàng
bán xe tại các đô thị nhỏ để làm hệ thống bán lẻ của Lexus. Ông ta hiểu rằng những nhà
buôn bán tại các đô thị nhỏ không đủ quyền lực để ngược đãi hoặc lừa gạt khách hàng –
vì mọi người trong đô thị đó đều có thể biết đến điều này. Kết quả là các nhà buôn bán tại
đô thị nhỏ dã vun đắp mối quan hệ cá nhân và cung cấp dịch vụ vượt trội. Và như vậy,
thành công của các nhà buôn bán nhỏ lẻ góp phần tạo nên thành công to lớn cho Lexus.
Chỉ trong một vài năm, lượng bán hàng của công ty đã tăng lên nganh mức với các
thương hiệu sang trọng khác đã có mặt trên thị trường vài thập kỷ trước.
Andy Taylor, CEO của công ty Rent-A-Car, nói rằng nhóm quy mô nhỏ là chìa khoá để
phát triển: “Lý do mà chúng ta có thể phát triển nhanh như vậy là chúng ta không hẳn là
một công ty lớn. Chúng ta thực ra là một liên bang của nhiều nhóm kinh doanh nhỏ, một
mạng lướt các đối tác kinh doanh.” Taylor đã quan sát thấy rằng khi các chi nhánh phát
triển lớn hơn, sự thoả mãn của khách hàng và của nhân viên đều có khuynh hướng giảm
xuống.Vậy nên khi mỗi chi nhánh của công ty phát triển đến một kích cỡ nhất định
(Thường là khoảng 100 đến 200 xe), nó được chia làm 2 và một quản lý mới sẽ được chỉ
định cho chi nhánh mới đó. Người quản lý chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chi
nhánh cũ sẽ được đền bù cho phần mất mát doanh số tiềm năng bằng việc xem xét cất
nhắc trong lần thăng chức sắp đến – một hình thức khen thưởng đáng kể để các đại lý tiếp
tục phát triển và rẽ nhánh.
Việc đảm bảo quy trình theo dõi thành quả luôn đơn giản và nhất quán là không kém
phần quan trọng. Khi Truett Cathy mở cửa hàng Chick-fil-A đầu tiên của hình vào năm
1967, ông đã cho Doris William, người quản lý cửa hàng đầu tiên một mức thu nhập căn

nghiệm thuê xe của mình và trả lời câu hỏi họ có muốn sử dụng dịch vụ của công ty nữa
hay không ( giữ hình thức hỏi đơn giản nhằm đảm bảo tỷ lệ trả lời cao ). Trong số các yếu
tố rút ra, kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ chất lượng cao mang lại lòng trung thành như
thế nào : 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ nói rằng họ rất có thể sẽ tiếp tục thuê xe
tại công ty này.
Tuy nhiên Taylor và các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty Rent-A-Car còn làm nhiều hơn
việc đơn thuần khảo sát và phân tích dữ liệu. Họ đã loan truyền giá trị của lòng trung
thành và thỏa mãn khách hàng. Họ nhấn mạnh ESQI tại các buổi họp ban quản trị và các
buổi đánh giá kết quả kinh doanh. Họ đã thiết kế lại các bảng báo cáo tài chính tại chi
nhánh để điểm số ESQI của mỗi chi nhánh được thể hiện ngay bên cạnh lợi nhuận của
nó. Và quan trọng hơn cả, họ đã đưa ra chính sách rằng nhân viên nào được cất nhắc nếu
điểm số ESQI của họ dưới mức trung bình. Tất cả các ứng viên đều được xem xét thông
qua 4 tiêu chuẩn : điểm ESQI của chi nhánh , mức tăng trưởng của chi nhánh, lợi nhuận
12
Lãnh đạo sự trung thành
2012
của chi nhánh và lượng ứng cử viên để cân nhắc lên quản lý đã được phát triển ở chi
nhánh đó.
Bằng cách liên kết sự trung thành của khách hàng với sự phát triển của nhân viên trong
quy trình phát triển lãnh đạo, công ty đã đồng nhất giữa các mối quan tâm khác nhau
trong nhiều nhóm đối tác. Các quản lý chi nhánh háo hức được cất nhắc lên tầm khu vực,
và các văn phòng khu vực hiểu rằng họ không chỉ cần phải điều hành các cửa hàng mang
lại lợi nhuận, mà họ còn phải mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng của mình
đông thời thu hút nhân viên tài năng và có tiềm năng cao.
Chú ý rằng nỗ lực liên kết tiền thưởng theo lợi nhuận với lợi ích của nhân viên với khách
hàng không hề đi lên từ tầng lớp thấp nhất của tổ chức. Nó không phải là sản phẩm của
một nhà tư vấn hay của một nhóm chuyên viên. Nó thành công bởi vì Taylor và các nhà
quản lý cấp cao khác đã thể hiện vai trò lãnh đạo. Với vị trí là những ông chủ, họ đã có
thể nhìn xa hơn lợi nhuận tức thời và chú tâm vào lợi nhuận lâu dài sinh ra bởi cơ sở
khách hàng trung thành và lực lượng nhân công ổn định, có động lực làm việc cao

“ Bởi vì chúng tôi đã đưa ra kế hoạch sửa sai một cách thẳng thắn và rõ ràng nên chúng
tôi chưa bao giờ mất niềm tin của khách hàng”
Dell Computer cũng hành động đơn giản như vậy với khách hàng về những vấn đề nhỏ
nhặt. Khách hàng có thể có được thông tin về giá cả, trạng thái đặt hàng, lịch giao hàng
và các vấn đề kỹ thuật trực tiếp. Sự rõ ràng này giúp xây dựng lòng tin. Sẽ không có nhập
nhằng về giá hoặc giao hàng sai khi mọi thông tin đều có trên mạng. Cũng có một số lợi
ích khó thấy hơn từ việc nói thẳng của Dell. Giám đốc công ty và CEO Kevin Rollins chỉ
ra rằng bằng việc đưa toàn bộ thông tin giá cả lên mạng, các nhân viên của Dell có thể
giành phần thời gian trước đây dùng để mặc cả giá thành để chú tâm vào phát triển các
giải pháp mới và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc nói thẳng nói thật cũng được sử dụng bới các nhà bán lẻ của Dell. Dell liên
tục đánh giá các nhà bán lẻ của nó thông qua một bản báo cáo của nhà cung cấp về các
yếu tố như chất lượng, hiệu quả, tính sẵn có của công nghệ, đồng thời tích hợp các hoạt
động trực tuyến của nhà cung cấp vào chung các hoạt động của Dell. Các nhà bản lẻ có
thể kiểm tra trực tuyến bất kỳ lúc nào về kết quả hoạt động của họ so với các nhà cung
cấp khác.
Đa phần các công ty có lòng trung thành cao nhất đều thẳng thắn khi nói chuyện với nhân
viên về vị thế của họ. Các nhà quản lý tại các công ty này hàng năm đều gửi báo cáo
360
0
- đánh giá thành quả bởi cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Việc đưa ra phản hồi mới
chỉ là một nửa của trận đánh. Nhà lãnh đạo tại các công ty có lòng trung thành cao nhất
cũng rất năng nổ trong việc thu hút đánh giá về bản thân mình và công ty của mình từ
nhân viên và khách hàng. Jack Brennan từ Vanguard thường xuyên đến tổng đài, nơi mà
ông ngồi cùng các nhân viên dịch vụ khách hàng để trả lời các câu hỏi của khách hàng và
giải quyết phàn nàn. Ông cũng sắp xếp các buổi ăn trưa với các nhóm nhân viên tại căn
tin của công ty. Cái giá để được tham gia những buổi ăn trưa này : mỗi nhân viên phải
mang đến một câu hỏi hay phàn nàn quan trọng. Brennan không chỉ giải quyết từng vấn
đề đặt ra mà còn theo sát các nhân viên đã tham gia buổi ăn đó bằng các ghi chú bằng tay
giải thích việc ông ta đã làm.

sinh cái tôi – nghĩa là đặt những cái lý tưởng và các mối quan hệ lên trên lợi ích cá nhân
tức thời – vậy thì nó mang lại gì cho việc kinh doanh vốn thường được lèo lái bởi mưu
cầu cá nhân?
Một số người sẽ lý luận rằng việc hy sinh cái tôi không hề có chỗ đứng trong hoạt động
kinh doanh. Theo luận điểm này, mục đích duy nhất của kinh doanh là tối đa hoá giá trị
của cổ đông. Tuy nhiên luận điểm này lại nhầm lẫn giữa lợi nhuận và mục đích, và dần
tách mình ra khỏi sự cao thượng của hoạt động kinh doanh. Việc chỉ chú tâm đến kết quả
tài chính sẽ không tạo điều kiện cho lòng trung thành và thành công lâu dài; và nó cũng
có thể dẫn doanh nghiệp xuống vực sâu ích kỷ, nơi mà đồng tiền quan trọng hơn con
người. Dưới vực sâu này, việc các công ty lợi dụng khách hàng, đại lý và các tổ chức liên
kết khi họ đang thất thế là chuyện hiển nhiên. Mục tiêu của chiến lược tại những công ty
như vậy là tạo ra quyền lực trên thị trường; công việc của người lãnh đạo là sử dụng
quyền lực đó để bóp chết các đối thủ cạnh tranh, bắt nạt đại lý, đe doạ nhân viên và bòn
rút tối đa từ khách hàng – tất thảy để làm vừa lòng các cổ đông, bất kể họ là ai. Trong
cuộc chiến sinh tồn theo Darwin, chỉ có các cá nhân mạnh mẽ nhất mới tồn tại. Lòng tin
và trung thành là các điểm yếu dễ bị lợi dụng.
Các chiến lược ích kỷ có thể tạo ra kết quả tài chính ấn tượng, trong một khoảng thời
gian, và phần nổi kiếm được cùng với giá cổ phiếu đủ để mua chuộc lòng tận tâm của
những người đi theo. Nhưng cuối cùng thì chiến lược ích kỷ này sẽ dẫn đến vấn đề. Sẽ
đến một lúc mà công ty bị che khuất tầm nhìn bởi đối thủ cạnh tranh và không thể thấy
được sự dịch chuyển trong khuynh hướng thị trường hay một khám phá công nghệ mới
dẫn đến mô hình kinh doanh của công ty đó không còn thích hợp nữa. Đó là khi giá trị
của lòng trung thành được thể hiện rõ. Khi mà doanh thu và giá cổ phiếu của công ty tuột
dốc không phanh, công ty đó không còn đủ tiền để mua chuộc những cái mà nó đã mua
16
Lãnh đạo sự trung thành
2012
trước đây, dẫn đến các nhà lãnh đạo không còn phương tiện để thuyết phục khách hàng,
nhân viên, nhà phân phối và nhà cung cấp để cùng phối hợp đưa ra giải pháp. Trừ khi các
nhà lãnh đạo đã xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng trung thành – lòng trung thành

lường lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các cổ đông khác của
công ty – là giải pháp cho những vấn đề đã nói ở trên. Nội dung đầy đủ của các khảo sát
này có thể được tìm thấy tại địa chỉ: www.loyalrules.com , nhưng chung qui lại, phép thử
ACID cho lòng xoáy vào một câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung
thành của bạn không?
Những câu trả lời từ phép thử này cho thấy những khác biệt đáng kinh ngạc giữa các
công ty có mức độ trung thành cao nhất trong phân khúc của mình với các công ty còn
lại. Ví dụ, có 70% đến 75% nhân viên ở công ty có mức độ trung thành cao đồng ý với
phát biểu: “Tôi tin rằng tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành của tôi”. Ngược lại,
chỉ có 45% nhân viên từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác của nước mỹ đồng ý với phát
biểu trên và 23% hoàn toàn không đồng ý.
Cái gì đã giúp những công ty lãnh đạo lòng trung thành có khả năng chiến thắng thuyết
phục số đông những công ty còn lại như vậy? Khi phân tích kết quả thăm dò, chúng tôi
đã phát hiện ra khác biệt căn bản giữa những công ty lãnh đạo lòng trung thành với tất
thảy các công ty còn lại: sự chính trực cảm nhận được từ giới lãnh đạo cấp cao của tổ
chức. Điểm này thất sự rất dễ hiểu. Trong số 1057 nhân viên đồng ý rằng “những nhà
lãnh đạo cấp cao trong tổ chức (của họ) là những người rất chính trực”, 63% cũng đồng
tình rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung thành của họ. Điều ngược lại cũng rất
chính xác: trong số 444 người trả lời rằng họ không tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao của
mình là người chính trực, chỉ có 19% cho rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung
thành của họ.
18