I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1. Khái niệm
1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn ñầu
như Wal-Mart, Dell,… ñều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống
còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức ñể tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu
quả hoạt ñộng và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình ñể có thể ñi trước
một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng
rào cản bước ñối thủ vào ngày mai.
Vậy, chuỗi ung ứng là gì?
Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển ñổi từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân
phối tới tay khách hàng cuối cùng.
Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ ñể chuyển
hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng
thông qua hệ thống phân phối.
Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt ñầu từ
nguyên liệu thô ñến khi sản phẩm ñược hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu
dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các
phương tiện ñể thực hiện thu mua nguyên liệu, biến ñổi các nguyên liệu này qua các
khâu trung gian ñể sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng.
Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công
ñoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp ñến việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,
nhà bán lẻ và khách hàng.
Như vậy, một cách tổng quát, Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc ñáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm không
chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách
hàng của nó. ðó là một quá trình bắt ñầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản
phẩm hoàn chỉnh và ñược phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.2

tải, các ñại lý và các nhà tư vấn.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các
chức năng liên quan ñến việc nhận và ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng
này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản
xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng ñi
vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên ñể mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt ñầu
với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai ñoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là
cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé ñến. G7 lưu trữ tồn kho ñể phục vụ nhu cầu
khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc ñược cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà
máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà
chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ,
nguyên liệu ñóng gói bao bì ñến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty
này nhận nguyên vật liệu ñể sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung
cấp này ñược minh họa ở hình dưới ñây:
Hình 2. Các giai ñoạn trong chuỗi cung ứng bột giặt của G7 4
Chuỗi cung ứng có tính ñộng và liên quan ñến dòng thông tin nhất ñịnh về sản
phẩm và tài chính giữa các giai ñoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7 cung
cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng. Khách
hàng trả tiền cho G7. G7 truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như ñơn ñặt hàng ñến nhà
kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng ñến cửa hàng. ðổi lại, G7 sẽ chuyển
tiền cho nhà phân phối sau khi nhận ñược hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông
tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài
chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội ñịa
nhưng mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên
phạm vi toàn cầu. Do ñược bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng
toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải ñương ñầu với
nhiều thách thức mới.

dịch vụ - ñáp ứng nhanh (Fast, service driven supply chain). Chuỗi cung ứng tinh gọn
phù hợp với chiến lược dẫn dắt chi phí, sẽ mang ñến sự thành công cho doanh nghiệp
khi chi phí logistics chiếm tỷ trọng cao mà nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí
này. Trong khi ñó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - ñáp ứng nhanh phù hợp với
chiến lược khác biệt hóa, ở ñây chuỗi cung ứng ñược phân khúc, ña dạng hóa.
Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng
mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm
khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước ñi từ chiến lược cấp công ty và
chiến lược cạnh tranh ñến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng.
Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?
Chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói
riêng là việc thiết kế, hoạch ñịnh chuỗi cung ứng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng liên quan ñến các mắc xích (partners), cấu
trúc (structures), quy trình (processes) và hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.
Liên quan ñến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn
ñối tác, hoạch ñịnh thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí
giữa các thành tố trong chuỗi.
Liên quan ñến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản
xuất và phân phối.
Liên quan ñến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản
xuất và phân phối gắn với chi phí, ñộ tin cậy, tốc ñộ và tính linh hoạt. 6
Liên quan ñến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác ñịnh sự lãnh ñạo,
thông tin, báo cáo, ñiều khiển và ñộng viên.
Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó là phải ñảm
bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Một chuỗi
cung ứng hiệu quả phải chứa ñựng trong nó một tầm nhìn dài hạn, ñó chính là nâng
cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố
trong chuỗi ñể có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc
xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là
việc của cả doanh nghiệp và cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược

kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và ñược bốc lên xe tải ñưa ñến khách hàng cuối
cùng.
2.2. Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản
xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Quản
trị tồn kho hiệu quả khi các nhà quản trị quyết ñịnh phải tồn trữ ở ñâu và tồn trữ bao
nhiêu ñể cân ñối giữa tính ñáp ứng và tính hiệu quả. Thông thường có ba cách thức ñể
tồn kho, ñó là: tồn kho theo chu kỳ, tồn kho an toàn và tồn kho theo mùa.
2.3. ðịa ñiểm
ðịa ñiểm liên quan ñến vị trí, hoạt ñộng ñược thực hiện ở các bộ phận của chuỗi
cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn ñịa ñiểm ñó chính là tính ñáp ứng nhanh
và tính hiệu quả từ khâu sản xuất ñến khâu phân phối. Việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng
quyết ñịnh rất mạnh ñến các chi phí mà doanh nghiệp phải chịu như chi phí thuê mặt
bằng, chi phí cơ sở hạ tầng, thuế,… Ngoài ra, việc lựa chọn ñịa ñiểm cũng ảnh hưởng
ñến ñộ dài kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. 8
2.4. Vận tải
ðó là việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong
chuỗi cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn phương thức vận tải ñó là việc cân
ñối giữa tính ñáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy
bay vì ñáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải
chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng ñáp ứng không kịp
thời. Thông thường, chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết ñịnh chọn lựa ở ñây là rất quan trọng.
2.5. Thông tin
Thông tin là một vấn ñề quan trọng ñể ra quyết ñịnh ñối với bốn tác nhân thúc ñẩy
của chuỗi cung ứng. ðó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt ñộng trong một chuỗi cung
ứng, thể hiện ở:
Phối hợp các hoạt ñộng hàng ngày: Các thành tố trong chuỗi cung ứng sử dụng
các dữ liệu sẵn có về cung - cầu ñể quyết ñịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn
kho, lộ trình vận chuyển và ñịa ñiểm tồn trữ.

Trả lời các câu hỏi:
+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới?
+ Có nên mở hay ñóng nhà máy hay trung
tâm phân phối?
+ Có nên thay ñổi công suất vận hành?
+ Có nên thay ñổi danh mục sản phẩm?
+ Tự sản xuất hay thuê ngoài?
+ Có nên thuê ngoài hoạt ñộng logistics?
Công cụ hỗ
trợ
Ma trận SWOT;
Mô hình hoạch ñịnh
theo kịch bản;…
SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi
cung ứng - Supply Chain Operation Reference);
Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản và tối ưu hóa
chuỗi cung ứng.
Bảng 1. Vị trí của hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trong
hoạt ñộng của doanh nghiệp
Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp ñến quá trình xây
dựng năng lực nhằm ñáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp
có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều này ñồng nghĩa với việc
doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao
gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không thuê
ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt
là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,…
Dưới ñây là ba bước quan trọng trong việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung:
Bước 1: Xây dựng ñúng mô hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh
doanh

Danh mục sản
phẩm và các ñặc
thù.
Hoạch ñịnh sản xuất:
ðối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản
phẩm thì tập trung vào việc hoạch ñịnh tối ưu hóa
sản xuất, tận dụng tối ña công suất, nguồn lực và
nguyên vật liệu.
ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm
khác biệt hóa liên tục và danh mục ña dạng thì
cân nhắc ñến việc ñiều chỉnh năng lực sản xuất
sao cho có thể ñáp ứng nhanh hơn với sự thay
ñổi.
Sản phẩm ñang ở giai
ñoạn nào của chu kỳ
sống?
Hoạch ñịnh nhu cầu và nguồn cung:
Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch ñịnh nhu cầu
dựa vào dự báo thị trường.
Nếu là sản phẩm ñã chín mùi thì việc hoạch ñịnh
nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ.
Khách hàng của doanh
nghiệp là ai?
Phân khúc khách
hàng (khách hàng
chiến lược, khách
hàng ñang tăng
trưởng, khách hàng
ít tạo lợi nhuận).
Quy mô khách

hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện
nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại ñiện tử
thì ưu tiên hàng ñầu là tốc ñộ và chất lượng giao
hàng.
Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sản phẩm
chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng
như cách thức giúp giảm chi phí hoạt ñộng giao
hàng.
Thị trường doanh nghiệp
nhắm ñến là gì?
Hoạch ñịnh nhu cầu:
Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn,
không xác ñịnh nên ñòi hỏi doanh nghiệp ñầu tư
nhiều hơn vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu.
Hoạch ñịnh logistics và giao hàng:
Nếu thị trường không ngừng mở rộng ñòi hỏi
doanh nghiệp quan tâm hơn ñến năng lực phân
phối và giao hàng.
Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi
cung ứng
Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata ñang ứng dụng thành
công, là tiếp cận từ mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value
Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và ñánh giá những cơ hội thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị
khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng
Ví dụ minh họa
Giá trị ñem lại cho khách hàng:
Khách hàng mục tiêu là ai?

dẫn khi và chỉ khi bán hàng
với quy mô lớn. Mục tiêu
này ñặt ra việc thay ñổi cơ
cấu chi phí.
Xác ñịnh năng lực chủ
chốt ñể có thể ñem lại giá
trị cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Các
năng lực này ñược xây
dựng trên các nguồn lực:
Marketing, thương
hiệu.
Sản phẩm, công
nghệ.
Chuỗi cung ứng.
Con người.
Liên minh chiến
lược.
Các quy trình chủ chốt
cũng như các quy ñịnh,
thước ño giúp cho việc
ñem lại giá trị cho khách
hàng có thể lặp ñi lặp lại
và tăng/giảm theo quy
mô.
Các quy trình cho phép
phối hợp các nguồn lực
ñể xây dựng năng lực
phục vụ mô hình giá trị:
thiết kế, phát triển sản

vật liệu chiếm ñến 70 - 80% 13
Giao hàng (fulfilment). giá thành sản phẩm. Do ñó,
tập trung sáng tạo vào nguồn
cung bao gồm việc tìm kiếm
nguồn nguyên liệu tốt, chi
phí thấp nhờ mua với số
lượng lớn trở thành giải pháp
thách thức nhưng khả thi.
Bảng 3. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị ñem lại
cho khách hàng (CVP)
Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. ðiều này giúp việc
hoạch ñịnh ñược sáng tạo và hiệu quả ngay từ ñầu. Thực tế, ñể ñạt tới mô hình này,
vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng ñộng viên toàn bộ nguồn lực tham
gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh ñến triển khai chiến lược. Quan trọng
hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ ñóng góp bao nhiêu
phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, ñồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi
nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ ñầy thách thức ñảm bảo ñược
cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Ở bước 1, chúng ta ñã xác ñịnh rõ trọng tâm của chuỗi cung ứng xuất phát từ yêu
cầu nội tại của mô hình chiến lược kinh doanh. Từ việc chọn hướng tiếp cận ñúng mô
hình hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ở trên, doanh nghiệp cần tiến tới bước
triển khai các quy trình hoạch ñịnh chi tiết chuỗi cung ứng. Có rất nhiều mô hình giúp
doanh nghiệp cấu trúc, hay xây dựng cấu hình chuỗi cung ứng từ chiến lược ñến thực
thi và SCOR ñược ñánh giá là mô hình chuẩn nhất hiện nay.
ðược phát triển từ năm 1996 bởi Hội ñồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council,
Hoa Kỳ) với thành viên sáng lập là các công ty tư vấn hàng ñầu PRTM, AMR và hơn
700 công ty ña quốc gia. SCOR là hệ thống các quy trình ñược thiết kế từ trên xuống,
từ chiến lược chuỗi cung ứng ñến vận hành và thực thi hoạt ñộng. SCOR không chỉ

Bảng 4. Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Bước 3: Xác ñịnh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu
Sau khi doanh nghiệp ñã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược
chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác ñịnh những năng lực cần thiết ñể thực hiện
chiến lược này. ðiều này bắt ñầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với
năng lực cần thiết trong tương lai ñể thực thi chiến lược mới. ðây là bước có ý nghĩa
quyết ñịnh. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá
bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân
thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban ñiều hành doanh nghiệp.
ðây là ñiểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án
của họ bị kéo dài, thậm chí là ñổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực
chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp ñang cố gắng trang
bị cho mình một hệ thống công nghệ thông tin vô cùng hiện ñại nhưng hóa ra lại
không hiệu quả. 16
Có doanh nghiệp cho rằng năng lực chính là những tài sản vô hình như kỹ năng
của nhân viên, danh tiếng thương hiệu, hay chất lượng công việc ñược thực hiện bởi
một phòng ban nào ñó. Có doanh nghiệp lại cho rằng năng lực bao gồm cả tài sản hữu
hình như hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở hạ tầng. Cả hai cách hiểu ñều
chưa toàn diện. Chúng tôi cho rằng ñịnh nghĩa mà các tác giả Shumeet Banerji, Paul
Leinwand, Cesare Mainardi thuộc tập ñoàn tư vấn Booz & Co ñưa ra trong cuốn sách
“Cut Cost + Grow Stronger” là phù hợp nhất. Theo ñó, năng lực ñược hiểu là hệ thống
con người, tri thức, công cụ, tài sản và quy trình có quan hệ mật thiết với nhau ñể giúp
doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh nào ñó. Tất
nhiên, ở cấp ñộ nhỏ hơn, năng lực chuỗi cung ứng sẽ ñược xác lập bằng hệ thống con
người, tài sản, tri thức, kỹ năng, quy trình nhằm giúp chuỗi cung ứng ñạt ñược mục
tiêu hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
Quay lại với hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng, rõ ràng việc phân tích khoảng
cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết trong tương lai của bộ phận chuỗi
cung ứng là công việc liên quan ñến phân tích chi tiết khoảng trống về hệ thống con
người, tri thức, công nghệ thông tin, tài sản, công cụ và quy trình trên một mối quan

trong nước, nước ngoài và cơ hội ñược tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản
phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng
thành và giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản
phẩm mới ban ñầu ñược phát minh và sản xuất ở nước ñầu tư, sau ñó ñược xuất khẩu
ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu ñiểm của sản phẩm mới làm nhu cầu
trên thị trường bản ñịa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất ñể thay thế
sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài
(giai ñoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị
trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai ñoạn sản phẩm chuẩn
hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn ñến sự hình thành FDI.
Sau ñó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm ñạt tới
giai ñoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm
này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai ñoạn này, sản phẩm ít ñược cải tiến nên cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết ñịnh giảm giá và do
ñó phải cắt giảm chi phí sản xuất. ðây là lý do ñể các nhà cung cấp chuyển sản xuất
sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn. 18
Hình 5. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC -
International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)
Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước
ngoài thì sự hiện diện của các ñối thủ cạnh tranh nước ngoài ở thị trường trong nước
cũng tác ñộng ñến việc kinh doanh của họ. ðể bảo vệ thị phần nội ñịa, các doanh
nghiệp cần thiết phải mở rộng hoạt ñộng ra thị trường nước ngoài. ðôi khi sự hiện
diện ñó mặt cũng như một lời cảnh báo trước ñối thủ. Trong quá khứ, nhiều nỗ lực ñể
thâm nhập thị trường nước nhà lẫn nhau ñã thất bại trước những ñe dọa trả ñũa của ñối
thủ.
Một thí dụ ñiển hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nhật) là hai công ty ña quốc gia
lâu nay vẫn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm phân chia thị trường phim màu chụp ảnh.
Kodak ñã có lịch sử trên 100 năm, khống chế thị trường Bắc Mỹ và châu Âu, còn Fuji
thì nắm giữ thị trường châu Á. Sự cân bằng này ñã bị phá vỡ vào năm 1980 khi Fuji

phòng thí nghiệm nghiên cứu ở Cambrigde, Anh ñể ñạt lợi thế về sự thành thạo sẵn có
ở châu Âu.
5.3. Các lực lượng chi phí toàn cầu
Các lực lượng chi phí thường dẫn ñến quyết ñịnh ñặt ñịa ñiểm sản xuất. Trong quá
khứ, chi phí thấp của nguồn nhân lực không có kỹ năng là một nhân tố quyết ñịnh
trong việc xác ñịnh ñịa ñiểm sản xuất của rất nhiều ngành nghề. Tuy nhiên, gần ñây,
các nghiên cứu ñã tìm ra rằng trong nhiều trường hợp, chi phí của nguồn lao ñộng rẻ ít
kỹ năng sẽ bị bù trừ nhiều hơn bởi sự gia tăng những chi phí khác gắn liền với việc
vận chuyển hàng ở ñịa ñiểm ñó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao ñộng rẻ hơn là
sự lập luận ñủ ñể sản xuất ở nước ngoài. Gần ñây, tuy vậy, những lực lượng chi phí 20
khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao ñộng có kỹ năng rẻ hơn ñang thu hút số
lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương
trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện ñể giải quyết vấn ñề Y2K ñã ñược thực
hiện ở Ấn ðộ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
5.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu
Các lực lượng kinh tế chính trị có tác ñộng mạnh mẽ ñến ñịnh hướng toàn cầu hóa.
Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo ñiều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số
trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí ñược tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn,
hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể ñược chuyển ñến khu vực kinh doanh nhằm tránh
thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”.
Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác ñộng lên các quyết ñịnh
chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác ñộng lên những gì có thể nhập khẩu,
và có thể khiến doanh nghiệp quyết ñịnh sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu
vực. Việc quy ñịnh càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận ñịa phương, tác ñộng
lên chuỗi cung ứng. ðề cập các yêu cầu thỏa thuận ñịa phương, ví dụ, TI và Intel, cả
hai ñều là công ty Hoa Kỳ, chế tạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác ñộng chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt ñầu sản xuất nhiều xe
hơi ñắt tiền sau khi ñồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu ñến Hoa

từ các nhà cung cấp tại các quốc gia khác nhau. Sau ñó, các chi tiết sẽ ñược chuyển
cho các công ty con tại các quốc gia riêng biệt ñể có thể biến ñổi phù hợp vào nhu cầu
của từng thị trường nội ñịa riêng biệt. Các công ty con tại các quốc gia riêng biệt sẽ tự
ñứng ra tổ chức các kênh phân phối. Chiến lược này giúp các công ty vừa khai thác
ñược lợi thế so sánh, vừa ñáp ứng tốt nhu cầu thị trường nội ñịa. Theo ñuổi chiến lược
này thường là các công ty trong ngành ôtô như Toyota, Ford.
Hình 8. Chuỗi cung ứng hỗn hợp 23
II. CHỈ SỐ NĂNG LỰC LOGISTICS (LPI) TRONG MÔI TRƯỜNG
LOGISTICS TOÀN CẦU
1. Khái niệm
LPI (Logistics performance index) là chỉ số năng lực quốc gia về logistics do Ngân
hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần.
LPI giúp các quốc gia xác ñịnh ñược những cơ hội và thách thức trong hoạt ñộng
logistics và xác ñịnh ñâu là ñiều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng ñóng vai trò là tài
liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng toàn
cầu.
2. Những nhân tố tác ñộng ñến LPI
LPI ñược ñánh giá dựa trên sáu yếu tố:
a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan ñến chất lượng
thương mại và vận tải (cảng, ñường sắt, ñường bộ, công nghệ thông tin).
b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức ñộ dễ dàng khi thu xếp cho
các chuyến hàng với giá cả cạnh tranh.
c. Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch
vụ logistics, chẳng hạn, các nhà ñiều hành vận tải, môi giới hải quan.
d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng theo dõi và giám sát lô
hàng.
e. Sự ñúng lịch (timeliness): Sự ñúng lịch của các lô hàng khi tới ñiểm ñích.
f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc ñộ,
tính ñơn giản, và tính có thể dự liệu trước của các thủ tục.
3. Ý nghĩa

cận các công nghệ và bí quyết, và tốc ñộ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần
có một hệ thống logistics tốt trên con ñường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn
ñầu tư nước ngoài ñối với các nước ñang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là
một ñảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về ñất ñai, chi
phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ
Singapore ñã ñầu tư rất nhiều ñể Singapore trở thành trung tâm phân phối khu vực và
trung tâm logistics toàn cầu với tốc ñộ phát triển rất nhanh trong vòng thập kỷ vừa
qua. Vì vậy, một số công ty quyết ñịnh tiến hành sản xuất tại Singapore và phân phối 25
các sản phẩm trong khu vực vì bị hấp dẫn bởi ñiều kiện trung tâm vận tải hiệu quả và
tin cậy của nước này.
LPI còn có mối liên quan mật thiết với chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI - Global
competitivesness index), nếu một quốc gia có hệ thống logistics tốt cùng với hệ thống
thương mại thông thoáng và phát triển thì sẽ có năng lực cạnh tranh toàn cầu cao. LPI
còn là nguồn dữ liệu cho chỉ số kích hoạt thương mại (GET - Global enabling trade)
bởi lẽ logistics tạo ñiều kiện thuận lợi ñể phát triển thương mại của một quốc gia, từ
ñó góp phần tăng chỉ số GET.
Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012
Nhìn chung, bảng xếp hạng LPI phản ánh sự chênh lệch ñáng kể giữa các quốc gia
có thu nhập cao và các quốc gia có thu nhập thấp. Những quốc gia có LPI cao thường
là những quốc gia có vị trí ñịa lý thuận lợi, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, hệ thống các
doanh nghiệp hỗ trợ tốt cũng như chế ñộ thông quan minh bạch và thuận lợi.
Ngân hàng thế giới ñã chia các nước trong bảng xếp hạng LPI thành 4 nhóm chính:
Nhóm các nước có logistics kém thân thiện: thường là các nước kém phát triển
nhất thế giới.
Nhóm các nước có logistics vẫn còn bị giới hạn: thường là các nước có thu
nhập thấp và trung bình.
Nhóm các nước có logistics cao hơn mức bình quân: thường là các nước có thu
nhập cao.
Nhóm các nước có logistics thân thiện: các nước ñứng ñầu bảng xếp hạng,
thường là các nước có thu nhập cao.