I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1. Khái niệm
1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn đầu
như Wal-Mart và Dell đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống
còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu
quả hoạt động, và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước
một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng
rào cản bước đối thủ vào ngày mai.
Vậy, chuỗi ung ứng là gì?
Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân
phối tới tay khách hàng cuối cùng.
Theo Lee & Billington (1992), chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển
hoá nguyên liệu thô, bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng
thông qua hệ thống phân phối.
Theo Ganeshan & Harrison (1995), chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ
nguyên liệu thô đến khi sản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu
dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các
phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua các
khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng.
Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chuỗi cung ứng bao gồm mọi công
đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi
cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho,
nhà bán lẻ và khách hàng.
Như vậy, một cách khái quát, “Chuỗi cung ứng là hệ thống các doanh nghiệp
tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, bao gồm
không chỉ nhà cung cấp, nhà sản xuất mà còn nhà vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và
khách hàng của nó. Đó là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo
thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng.”.
tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Thử khám phá một chuỗi cung ứng trong thực tiễn, xem xét khi một khách hàng đi
vào cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu
với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗi cung ứng này là
cửa hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu
khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà phân
phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như P&G. Nhà
máy sản xuất của P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà
chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ,
nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty
này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung
cấp này được minh họa ở hình dưới đây:
Hình 2. Các giai đoạn của chuỗi cung ứng bột giặt của G7
Chuỗi cung ứng có tính năng động và liên quan đến dòng thông tin nhất định về
sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau. Trong chuỗi cung ứng trên, G7
cung cấp sản phẩm cũng như giá cả và sự sẵn sàng về thông tin cho khách hàng.
3
Khách hàng trả tiền cho G7. G7 sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng như đơn đặt hàng
đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại, G7 sẽ
chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận được hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp
thông tin về giá cả và gởi lịch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên vật liệu
và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng toàn cầu, về cấu trúc, cũng giống như chuỗi cung ứng nội địa
nhưng mở rộng phạm vi địa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố
trên phạm vi toàn cầu. Do được bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung
ứng toàn cầu mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải đương đầu
với những thách thức mới.
Từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet
và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh
trên quy mô toàn cầu đã đem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công đoạn sản xuất,
logistics chiếm tỷ trọng cao và nhà quản trị có khả năng tiết giảm chi phí này. Trong
khi đó, chuỗi cung ứng hướng vào dịch vụ - đáp ứng nhanh phù hợp với chiến lược
khác biệt hóa, ở đây chuỗi cung ứng cần phải được phân khúc, đa dạng hóa.
Tuy vậy, các doanh nghiệp không nên tập trung vào chỉ một kiểu chuỗi cung ứng
mà là chuỗi cung ứng hỗn hợp, cần khác biệt hóa các chuỗi cung ứng tùy vào nhóm
khách hàng, quốc gia và sản phẩm khác nhau. Bước đi từ chiến lược cấp công ty và
chiến lược cạnh tranh đến các kiểu chuỗi cung ứng là Chiến lược chuỗi cung ứng.
Vậy, Chiến lược chuỗi cung ứng là gì?
Một cách ngắn gọn nhưng bao trùm, chiến lược chuỗi cung ứng nói chung và
chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu nói riêng là việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung
ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc thiết kế chuỗi cung ứng
liên quan đến các mắc xích (partners), cấu trúc (structures), quy trình (processes) và
hệ thống (systems) chuỗi cung ứng.
Liên quan đến các mắc xích trong chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc tuyển chọn
đối tác, hoạch định thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân phối lợi ích - chi phí
giữa các thành tố trong chuỗi.
Liên quan đến cấu trúc chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc thiết kế mạng lưới sản
xuất và phân phối.
Liên quan đến quy trình chuỗi cung ứng, nó bao gồm quy trình thu mua, sản
xuất và phân phối gắn với chi phí, độ tin cậy, tốc độ và tính linh hoạt.
Liên quan đến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác định sự lãnh đạo,
thông tin, báo cáo, điều khiển và động viên.
5
Một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là
phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên
phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm nhìn dài
hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên
kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn
cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là
việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến
kinh doanh
Hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
Phạm vi ra
quyết định
Mô hình chiến lược
kinh doanh tổng thể
của doanh nghiệp
Mô hình chiến lược chuỗi cung ứng bao gồm:
+ Hoạch định chiến lược nguồn cung.
+ Hoạch định chiến lược sản xuất.
+ Hoạch định chiến lược logistics.
Trả lời các câu hỏi:
+ Có cần phát triển thêm nguồn cung mới?
+ Có nên mở hay đóng nhà máy hay trung
tâm phân phối?
+ Có nên thay đổi công suất vận hành?
+ Có nên thay đổi danh mục sản phẩm?
+ Tự sản xuất hay thuê ngoài?
+ Có nên thuê ngoài hoạt động logistics?
Công cụ hỗ
trợ
Ma trận SWOT;
Mô hình hoạch định
theo kịch bản;…
SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi
cung ứng - Supply Chain Operation Reference);
Mô hình hoạch định theo kịch bản và tối ưu hóa
chuỗi cung ứng.
Bảng 1. Vị trí của hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng trong
hoạt động của doanh nghiệp
Tập trung vào tối ưu hóa mạng lưới vận tải.
Nếu doanh nghiệp chọn chiến lược cạnh tranh bằng khác
biệt hóa, đồng nghĩa với chuỗi cung ứng hướng vào dịch
vụ - đáp ứng nhanh:
Tập trung vào logistics hỗ trợ tung sản phẩm.
Đầu tư vào hệ thống phân phối và hoàn thành đơn
hàng (fulfilment capability).
Sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp cung cấp là
gì?
Loại sản phẩm:
phổ thông hay khác
biệt.
Danh mục sản
phẩm và các đặc
thù.
Hoạch định sản xuất:
Đối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản
phẩm thì tập trung vào việc hoạch định tối ưu hóa
sản xuất, tận dụng tối đa công suất, nguồn lực và
nguyên vật liệu.
Đối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm
khác biệt hóa liên tục và danh mục đa dạng thì
cân nhắc đến việc điều chỉnh năng lực sản xuất
sao cho có thể đáp ứng nhanh hơn với sự thay
đổi.
Sản phẩm đang ở giai
đoạn nào của chu kỳ
sống?
Hoạch định nhu cầu và nguồn cung:
tính đến giải pháp giao hàng trực tiếp.
Việc phân khúc khách hàng có thể dẫn đến chia
nhỏ hoạt động chuỗi cung ứng với những yêu cầu
về dịch vụ khách hàng khác nhau, đòi hỏi phải
tính toán sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí và
chất lượng - dịch vụ.
Hoạch định sản xuất:
Các khách hàng lớn có thể cân nhắc đến việc
hoạch định sản xuất chung.
Giá trị đem lại cho khách
hàng là gì?
Hoạch định nguồn cung và giao hàng:
Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sự thuận
tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho
hoạt động giao hàng nhanh chóng, thuận tiện
nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại điện tử
thì ưu tiên hàng đầu là tốc độ và chất lượng giao
hàng.
Nếu giá trị đem lại cho khách hàng là sản phẩm
chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng
như cách thức giúp giảm chi phí hoạt động giao
hàng.
Thị trường doanh nghiệp
nhắm đến là gì?
Hoạch định nhu cầu:
Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn,
không xác định nên đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư
nhiều hơn vào hoạt động dự báo nhu cầu.
Hoạch định logistics và giao hàng:
hơn về giá trị đem lại cho
khách hàng.
Xây dựng công thức lợi nhuận:
Mô hình doanh thu: tiền thu về bao nhiêu, số
lượng có thể định theo quy mô, tần suất mua
hàng,…?
Cơ cấu chi phí: chi phí được phân bổ ra sao?
Mô hình lợi nhuận: mức lợi nhuận mong
muốn?
Tốc độ lưu chuyển nguồn lực, nhất là chuỗi
cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng
quay tồn kho, mức độ tận dụng tài sản,…?
Khi tìm cách sản xuất ôtô với
giá 2.500 USD, Tara biết
rằng lợi nhuận chỉ đủ hấp
dẫn khi và chỉ khi bán hàng
với quy mô lớn. Mục tiêu
này đặt ra việc thay đổi cơ
cấu chi phí.
Xác định năng lực chủ
chốt để có thể đem lại giá
trị cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Các
năng lực này được xây
dựng trên các nguồn lực:
Marketing, thương
hiệu.
Sản phẩm, công
nghệ.
Chuỗi cung ứng.
công ty đã phải sáng tạo cách
thức mới để tạo ra chiếc xe
như vậy (sản xuất xe theo
module cho phép lắp ráp
được tại các địa lý).
Trong trường hợp Tata Nano
thì nguồn cung là yếu tố
10
Xác định các yếu tố mà chuỗi cung ứng có thể
đóng góp vào việc xây dựng năng lực và các quy
trình chủ chốt:
Nguồn cung (nguồn, thu mua).
Sản xuất.
Giao hàng (fulfilment).
đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra chiếc xe với giá
2.500 USD vì chi phí nguyên
vật liệu chiếm đến 70 - 80%
giá thành sản phẩm. Do đó,
tập trung sáng tạo vào nguồn
cung bao gồm việc tìm kiếm
nguồn nguyên liệu tốt, chi
phí thấp nhờ mua với số
lượng lớn trở thành giải pháp
thách thức nhưng khả thi.
Bảng 3. Hoạch định chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị đem lại
cho khách hàng (CVP)
Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị đem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. Điều này giúp việc
hoạch định được sáng tạo và hiệu quả ngay từ đầu. Thực tế, để đạt tới mô hình này,
và phát triển chiến lược, mà còn bao gồm việc hỗ trợ quá trình mua bán và sát nhập
doanh nghiệp (kèm theo sát nhập các chuỗi cung ứng), tối ưu và tái lập quy trình
chuỗi cung ứng, phát triển mô hình kinh doanh mới, lập chuẩn (benchmarking) với
đối thủ để cải tiến liên tục, thuê ngoài chiến lược (BPO).
Hình 3. Mô hình SCOR
Một đặc điểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến
khích được sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình
truyền thống) thông qua các hệ thống đo lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh
nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch
vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không đạt như mong đợi. Doanh nghiệp này
đổ lỗi cho bộ phận xử lý đơn hàng đã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi
12
ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là
nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn đến chất lượng - dịch vụ thấp.
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt động hoạch định chiến lược? Hình dưới
đây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ đắc lực cho việc
hoạch định chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu
tiên trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, đồng thời đưa ra
được kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng.
Bảng 4. Vận dụng SCOR để hoạch định chiến lược chuỗi cung ứng
(Nguồn: Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng, 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động tốt nhất)
Bước 3: Xác định những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu
Sau khi doanh nghiệp đã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược
chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác định những năng lực cần thiết để thực hiện
chiến lược này. Điều này bắt đầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với
năng lực cần thiết để thực thi chiến lược mới. Đây là bước có ý nghĩa quyết định.
Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá bài bản
nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân thường
thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban điều hành doanh nghiệp. Đây là
điểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt, khiến dự án của họ
cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì
với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam
và các công ty đa quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm
14
là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam, coi đó là cơ sở lập
chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng.
4. Những nhân tố tác động đến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
4.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu đề cập đến sức ép từ các đối thủ cạnh tranh
trong nước, nước ngoài và cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản
phẩm gồm ba giai đoạn chủ yếu: giai đoạn sản phẩm mới, giai đoạn sản phẩm trưởng
thành và giai đoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản
phẩm mới ban đầu được phát minh và sản xuất ở nước đầu tư, sau đó được xuất khẩu
ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu điểm của sản phẩm mới làm nhu cầu
trên thị trường bản địa tăng lên, nên nước nhập khẩu chuyển sang sản xuất để thay thế
sản phẩm nhập khẩu này bằng cách chủ yếu dựa vào vốn và kỹ thuật của nước ngoài
(giai đoạn sản phẩm trưởng thành). Khi nhu cầu thị trường của sản phẩm mới trên thị
trường trong nước bão hòa, nhu cầu xuất khẩu lại xuất hiện (giai đoạn sản phẩm chuẩn
hóa). Hiện tượng này diễn ra theo chu kỳ và dẫn đến sự hình thành FDI.
Sau đó, Raymond Vernon (1966) lại cho rằng, khi sản xuất một sản phẩm đạt tới
giai đoạn chuẩn hóa trong chu kỳ phát triển của mình cũng là lúc thị trường sản phẩm
này có rất nhiều nhà cung cấp. Ở giai đoạn này, sản phẩm ít được cải tiến nên cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp càng trở nên khốc liệt, dẫn tới quyết định giảm giá và do
đó phải cắt giảm chi phí sản xuất. Đây là lý do để các nhà cung cấp chuyển sản xuất
sản phẩm sang những nước cho phép chi phí sản xuất thấp hơn.
15
Hình 4. Mô hình chu kỳ sống quốc tế của sản phẩm (IPLC -
International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966)
Ở một khía cạnh khác, thậm chí nếu các doanh nghiệp không kinh doanh ra nước
vận chuyển hàng ở địa điểm đó. Trong một số tình huống, tất nhiên, lao động rẻ hơn là
sự lập luận đủ để sản xuất ở nước ngoài. Gần đây, tuy vậy, những lực lượng chi phí
khác trở nên có ý nghĩa hơn. Nguồn lực lao động có kỹ năng rẻ hơn đang thu hút số
lượng ngày càng tăng các công ty nước ngoài. Ví dụ, nhiều nhà phân tích và chương
trình mà các công ty tư vấn Hoa Kỳ thực hiện để giải quyết vấn đề Y2K đã được thực
hiện ở Ấn Độ, nơi mà kỹ năng lập trình là rẻ hơn.
Mặt khác, làm thế nào để chuỗi cung ứng tích hợp chặt chẽ với nhau nhằm nâng
cao tính hiệu quả. Thường thì điều này có thể đạt được nếu các thành tố trong chuỗi ở
những địa điểm gần nhau hơn.
4.4. Các lực lượng kinh tế chính trị toàn cầu
Các lực lượng kinh tế chính trị có tác động mạnh mẽ đến định hướng toàn cầu hóa.
Chẳng hạn, các thỏa thuận tự do hóa thương mại khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các nước khác trong khu vực. Trong một số
trường hợp, quy trình sản xuất thậm chí được tái thiết kế nhằm tránh thuế, chẳng hạn,
hàng hóa chưa hoàn chỉnh có thể được chuyển đến khu vực kinh doanh nhằm tránh
thuế trên “hàng hóa hoàn chỉnh”.
Tương tự, nhiều cơ chế bảo vệ thương mại có thể tác động lên các quyết định
chuỗi cung ứng toàn cầu. Thuế và hạn ngạch tác động lên những gì có thể nhập khẩu,
và có thể khiến doanh nghiệp quyết định sản xuất trong thị trường quốc gia hay khu
vực. Việc quy định càng tinh tế, bao gồm các yêu cầu thỏa thuận địa phương, tác động
lên chuỗi cung ứng. Đề cập các yêu cầu thỏa thuận địa phương, ví dụ, TI và Intel, cả
hai đều là công ty Hoa Kỳ, chế tạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác động chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt đầu sản xuất nhiều xe
hơi đắt tiền sau khi đồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu đến Hoa
Kỳ. Lưu ý rằng điều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các
chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác động lên khả năng thành công của các
doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50%
lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc đấu thầu các hợp đồng.
17
18
LPI cao sẽ ảnh hưởng đến việc thu hút đầu tư vào quốc gia. Các doanh nghiệp
trong bối cảnh toàn cầu hóa đặc biệt chú trọng đến chi phí, hiệu quả trong chuỗi cung
ứng của mình nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh. Do đó, các nước có chỉ số LPI cao sẽ
hấp dẫn các nhà đầu tư. Có thể lý giải như sau: Chi phí của chuỗi cung ứng chịu ảnh
hưởng rất lớn từ khả năng dự đoán và độ tin cậy của chuỗi cung ứng đó và nó cũng
chiếm một phần lớn trong chi phí sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp rất cân nhắc khi
chọn đơn vị logistics cho hàng hóa của mình. Các nước phát triển có chỉ số LPI cao có
các chi phí như: đất đai, cảng, kho bãi, nhân công, hay nguồn nguyên liệu cao hơn hẳn
các nước đang phát triển. Tuy nhiên, các nước phát triển lại có lợi thế bền vững trong
hiệu quả và độ tin cậy của chuỗi cung ứng, các nước có chi phí cao nhưng hiệu suất
cao thì tốt hơn các nước có chi phí thấp nhưng lại có năng suất thấp. Do đó, chi phí
trung bình tại các nước có LPI cao lại thấp hơn so với các nước có chỉ số LPI thấp.
Lấy ví dụ, các nhà cung cấp cùng một nhà sản xuất ôtô sẽ thực hiện 7 ngày kiểm kê tại
Ý, nhưng 35 ngày ở Ma-rốc. Một số nhà bán lẻ ở các nước châu Phi duy trì 3 tháng
của hàng tồn kho hoặc nhiều hơn nữa. Bangladesh trung bình phải vận chuyển 10%
hàng sản xuất may mặc của nó bằng đường hàng không để đáp ứng tiến độ của thời
hạn giao hàng của người mua châu Âu. Vì vậy, chi phí logistics cao, không thể dự
đoán trước, làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và độ tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn
cầu.
Ngoài ra, LPI giúp cho các nước biết được vị trí của mình trong khả năng về
logistics và quản trị chuỗi cung ứng. Từ đó giúp họ khắc phục được những điểm yếu
của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia. Các quốc gia có hệ thống
logistics phát triển sẽ thu hút nhiều FDI hơn. Thương mại và FDI là những kênh trọng
điểm cho việc chuyển giao kinh nghiệm, logistics lạc hậu có thể gây cản trở cho tiếp
cận các công nghệ và bí quyết, và tốc độ tăng trưởng trong sản xuất thấp. Do vậy, cần
có một hệ thống logistics tốt trên con đường hội nhập quốc tế cũng như thu hút vốn
đầu tư nước ngoài đối với các nước đang phát triển. Ví dụ, mặc dù Singapore chỉ là
một đảo quốc nhỏ, không có nhiều tài nguyên khoáng sản, lại có chi phí về đất đai, chi
phí nhân công rất cao, nhu cầu thị trường hết sức nhỏ hẹp. Tuy nhiên, chính phủ
Bảng 7. 10 quốc gia có chỉ số LPI thấp nhất
Những khuyến cáo về cải thiện LPI của quốc gia
Ngân hàng thế giới cũng đưa ra những khuyến cáo để các nước có thể cải thiện chỉ
số LPI nhằm tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngoài cũng như có thể tham gia
được các chuỗi cung ứng toàn cầu. Tất nhiên, những khuyến cáo này sẽ có những điều
mà một quốc gia khó có thể thay đổi:
22
Thay đổi các chính sách, luật lệ về dịch vụ logistics một cách tích cực.
Nếu các luật lệ về logistics mang tính tích cực thì không nên thay đổi.
Đầu tư cơ sơ vật chất hạ tầng giao thông phục vụ logistics.
Hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp logistics, chẳng hạn thành lập một doanh
nghiệp liên doanh giữa nhà nước và tư nhân.
Cải tiến hệ thống kho bãi, có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong việc quản
lý kho bãi.
Giảm các thủ tục hải quan, thông quan hàng hóa. Nếu giải pháp này khó thực
hiện thì Ngân hàng thế giới khuyến cáo nên cải tiến bằng cách quản lý hệ thống hải
quan và thông quan bằng công nghệ thông tin.
23
III. TÁC ĐỘNG CỦA LPI ĐẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG
TOÀN CẦU
Như đã trình bày, chỉ số LPI ngoài việc đo lường khả năng cạnh tranh trong lĩnh
vực logistics của một quốc gia, còn được sử dụng như tài liệu tham khảo để các doanh
nghiệp kinh doanh toàn cầu quyết định lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng tối
ưu. Cũng cần lưu ý, việc lựa chọn một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu còn phụ
thuộc vào độ lớn của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, nguồn nhân lực, lĩnh
vực kinh doanh,… Bài tiểu luận này chỉ tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của chỉ số
LPI đến việc lựa chọn chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu.
Dịch vụ logistics Chiến lược đề nghị Lý do
Kém thân thiện, bị
giới hạn
tại Hoa Kỳ.
Say mê với những chiếc máy tính từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một
trí tuệ ưu việt, Michael đã tiến rất nhanh tới những thành công trong sự nghiệp và trở
thành một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Từ nguồn lợi nhuận
khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại, tới năm 2007, Michael
Dell đã ghi tên mình vào hàng đầu của bản danh sách những doanh nhân thành đạt và
giàu có nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD.
Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Dell thành lập từ khi vẫn còn
là sinh viên của trường đại học Texas tại Austin mang tên PC’s Limited. Tới năm
1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính thức được biết tới trên thị
trường công nghệ thông tin Hoa Kỳ và không lâu sau đó, với những sản phẩm máy
tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số các thương hiệu
máy tính nổi tiếng thế giới.
Hiện nay, cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in,
số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của
công ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản xuất
lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony, Sự thành công của Dell được ghi dấu ấn
bằng những máy tính chất lượng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh và một hệ
thống bảo hành và hậu mãi chu đáo.
2. Chuỗi cung ứng của Dell
2.1. Cấu hình chuỗi cung ứng
Chiến lược kinh doanh của Dell tập trung vào hai mục tiêu chính đó là: giá cạnh
tranh và đáp ứng được được nhu cầu tức thời. Do đó, Dell rất tập trung vào việc duy
trì một hệ thống cung ứng hiệu quả về mặt chi phí cũng như đáp ứng tức thời nhu cầu
của khách hàng thông qua hệ thống đặt hàng tự động. Đây chính là điểm mấu chốt để
25
Copyright: Tài liệu đại học ©