TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI MÔN MARKETING TOÀN CẦU
CHUYÊN ðỀ GIÁO VIÊN HD:
1. Khái niệm 23
2. Những nhân tố tác ñộng 23
3. Ý nghĩa 23
Bảng xếp hạng LPI toàn cầu năm 2012 25
Khuyến cáo về cải thiện LPI 27
III. TÁC ðỘNG CỦA LPI ðẾN CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN
CẦU 29
IV. TÌNH HUỐNG NGHIÊN CỨU 30
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
1. Giới thiệu về Dell 30
2. Chuỗi cung ứng của Dell 30
3. Nguyên nhân thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 33
4. Thách thức ñối với chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell 37 1
I. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU
1. Khái niệm
1.1. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp dẫn ñầu
như Wal-Mart, Dell,… ñều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống
còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức ñể tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu
quả hoạt ñộng và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình ñể có thể ñi trước
một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng
rào cản bước ñối thủ vào ngày mai.
Vậy, chuỗi ung ứng là gì?
Theo Michael Porter (1990), chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển ñổi từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân
(dây ñiện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết, ). Nhà sản xuất sản phẩm
cuối cùng (như các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn
thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau ñó họ sẽ bán chúng
lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm ñến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng
ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng
và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong ñợi của chúng ta. Sau ñó chúng ta
cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt ñộng hậu
cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng.
Hình 1. Chuỗi cung ứng ñiển hình
Phạm vi của chuỗi cung ứng bắt ñầu từ khách hàng của khách hàng ñến nhà cung
cấp của nhà cung cấp. Tất cả các sản phẩm ñến tay người tiêu dùng ñều thông qua một
vài hình thức chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn nhiều.
Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn
tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi, ñó là khách hàng cuối cùng. Cho nên, khi
3
các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết ñịnh kinh doanh mà
không quan tâm ñến các thành viên khác trong chuỗi, ñiều này rốt cuộc dẫn ñến giá
bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức ñộ phục vụ thấp và khiến cho nhu cầu
tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp ñến hầu hết các chuỗi
cung ứng, ñóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách
hàng. Họ là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các công ty vận tải, các nhà
cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận
tải, các ñại lý và các nhà tư vấn.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các
chức năng liên quan ñến việc nhận và ñáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng
nhưng mở rộng phạm vi ñịa lý, nghĩa là các thành tố của chuỗi cung ứng phân bố trên
phạm vi toàn cầu. Do ñược bao phủ bởi môi trường rộng lớn hơn nên chuỗi cung ứng
toàn cầu mang ñến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội mới cũng như phải ñương ñầu với
nhiều thách thức mới.
Từ ñầu những năm 90 của thế kỷ XX, với sự bùng nổ công nghệ thông tin, Internet
và các ứng dụng của nó trong quản lý sản xuất - kinh doanh, việc sản xuất, kinh doanh
trên quy mô toàn cầu ñã ñem lại lợi nhuận hơn hẳn. Quy trình, công ñoạn sản xuất,
kinh doanh của mọi sản phẩm, dịch vụ trở nên rất linh hoạt; chúng ta có thể tháo ra,
lắp vào, ghép phần nọ với phần kia ở vài ba lục ñịa khác nhau một cách dễ dàng như
những miếng ghép trong trò chơi xếp hình Lego. Các công ty ña quốc gia (MNC) ồ ạt
tái cấu trúc tổ chức, hoạt ñộng của mình trên bình diện toàn cầu ñể tối ưu hóa quá
trình sản xuất, kinh doanh và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Một quá trình toàn
cầu hóa kinh tế sâu rộng diễn ra và lôi kéo hầu hết các nước vào vòng xoáy của nó.
Các chuỗi cung ứng của tất cả sản phẩm trên thế giới ñược tái thiết kế với sự mở cửa
của các ñường biên giới quốc gia (về ñịa lý và kinh tế), với công nghệ và với những
cơ chế, ñịnh chế mới cho kinh doanh toàn cầu. Các chuỗi cung ứng trải rộng trên thế
giới, không phân biệt quốc gia, châu lục, như những lát cắt xẻ dọc các ñường biên
giới. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các nước dần ñược thay thế bằng sự cạnh tranh
giữa các chuỗi, và nhiều chuỗi cung ứng có tầm ảnh hưởng lớn hơn một số quốc gia
ñang phát triển.
1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có hai hình thức cơ
bản là chi phí thấp và khác biệt hóa. Theo chiến lược dẫn dắt chi phí (cost leadership),
5
mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành là nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong
ngành. Nguồn gốc của lợi thế chi phí khác nhau giữa các ngành, nó thường bao gồm
lợi suất kinh tế theo quy mô (economics of scale), ñộc quyền về công nghệ và ñược ưu
ñãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên vật liệu. Theo chiến lược khác biệt hóa
Liên quan ñến hệ thống chuỗi cung ứng, nó bao gồm việc xác ñịnh sự lãnh ñạo,
thông tin, báo cáo, ñiều khiển và ñộng viên.
Một chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ mục tiêu dài hạn, ñó là phải ñảm
bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất. Một chuỗi
cung ứng hiệu quả phải chứa ñựng trong nó một tầm nhìn dài hạn, ñó chính là nâng
cao sức cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố
trong chuỗi ñể có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc
xây dựng chuỗi cung ứng không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là
việc của cả doanh nghiệp và cần ñặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng
Hình 3. Năm tác nhân thúc ñẩy của chuỗi cung ứng
2.1. Sản xuất
Sản xuất có liên quan ñến năng lực của chuỗi cung ứng, liên quan ñến vấn ñề sản
xuất và tồn trữ sản phẩm. ðối với yếu tố sản xuất, nhà quản trị phải cân nhắc giữa tính
ñáp ứng và tính hiệu quả. Rõ ràng, nếu nhà xưởng và nhà kho ñược xây dựng với một
công suất thừa cao thì khả năng linh ñộng và tính ñáp ứng cao, nhưng lại gây ra những
chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Trong sản xuất, có hai dạng nhà máy: tập trung vào
sản xuất và tập trung vào chức năng.
Tập trung vào sản xuất: Một nhà máy tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm
thì có thể thực hiện ñược nhiều hoạt ñộng khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các
bộ phận khác nhau cho ñến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.
7
Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt ñộng như sản xuất một
nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể ñược áp dụng ñể
sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
8
2.4. Vận tải
ðó là việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong
chuỗi cung ứng. Mục ñích chính của việc lựa chọn phương thức vận tải ñó là việc cân
ñối giữa tính ñáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy
bay vì ñáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải
chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng ñáp ứng không kịp
thời. Thông thường, chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết ñịnh chọn lựa ở ñây là rất quan trọng.
2.5. Thông tin
Thông tin là một vấn ñề quan trọng ñể ra quyết ñịnh ñối với bốn tác nhân thúc ñẩy
của chuỗi cung ứng. ðó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt ñộng trong một chuỗi cung
ứng, thể hiện ở:
Phối hợp các hoạt ñộng hàng ngày: Các thành tố trong chuỗi cung ứng sử dụng
các dữ liệu sẵn có về cung - cầu ñể quyết ñịnh lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn
kho, lộ trình vận chuyển và ñịa ñiểm tồn trữ.
Dự báo và lập kế hoạch: Thông tin dự báo ñược sử dụng ñể bố trí lịch trình sản
xuất hàng tháng, quý, năm. Thông tin dự báo cũng ñược sử dụng cho việc ra quyết
ñịnh chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi
thị trường hiện hữu hay không.
3. Quy trình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng
Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng là công việc tất yếu trong quá trình hoạch ñịnh chiến
lược và vận hành doanh nghiệp. Phạm vi của hoạch ñịnh chuỗi cung ứng bắt ñầu ngay
từ quá trình ñịnh hình chiến lược cho ñến thực thi và triển khai hoạt ñộng kinh doanh.
Nhiều doanh nghiệp cho rằng hoạch ñịnh chuỗi cung ứng chẳng liên quan gì ñến quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ðây là một nhận ñịnh sai lầm. Thực tế, nếu
doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng ñóng vai
trò rất quan trọng trong việc tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo ñuổi
chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết ñịnh trong việc
Công cụ hỗ
trợ
Ma trận SWOT;
Mô hình hoạch ñịnh
theo kịch bản;…
SCOR (Mô hình tham chiếu hoạt ñộng chuỗi
cung ứng - Supply Chain Operation Reference);
Mô hình hoạch ñịnh theo kịch bản và tối ưu hóa
chuỗi cung ứng.
Bảng 1. Vị trí của hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng trong
hoạt ñộng của doanh nghiệp
Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng có liên quan trực tiếp ñến quá trình xây
dựng năng lực nhằm ñáp ứng các yêu cầu kinh doanh. Chẳng hạn, một doanh nghiệp
có chiến lược mở rộng sang thị trường Campuchia, ñiều này ñồng nghĩa với việc
doanh nghiệp cần hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu ñó, bao
gồm việc xem xét khả năng xây nhà máy mới tại Campuchia, nên hay không thuê
ngoài một nhà cung cấp dịch vụ logistics ñể hỗ trợ mở rộng kênh phân phối, ñặc biệt
là chiến lược vận chuyển và phân phối qua biên giới sao cho tối ưu nhất,…
Dưới ñây là ba bước quan trọng trong việc hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
nói riêng và chuỗi cung ứng toàn cầu nói chung:
Bước 1: Xây dựng ñúng mô hình hoạch ñịnh: bắt ñầu từ chiến lược kinh
doanh
Hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng cần bắt ñầu từ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Hai cách dưới ñây giúp doanh nghiệp xây dựng mô hình hoạch ñịnh
chiến lược chuỗi cung ứng.
10
Theo cách truyền thống, bắt ñầu từ mô hình chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ñể ñịnh hình ñúng mô hình hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Bảng dưới ñây thể
ðối với doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản
phẩm thì tập trung vào việc hoạch ñịnh tối ưu hóa
sản xuất, tận dụng tối ña công suất, nguồn lực và
nguyên vật liệu.
ðối với doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm
khác biệt hóa liên tục và danh mục ña dạng thì
cân nhắc ñến việc ñiều chỉnh năng lực sản xuất
sao cho có thể ñáp ứng nhanh hơn với sự thay
ñổi.
Sản phẩm ñang ở giai
ñoạn nào của chu kỳ
sống?
Hoạch ñịnh nhu cầu và nguồn cung:
Nếu là sản phẩm mới thì việc hoạch ñịnh nhu cầu
dựa vào dự báo thị trường.
Nếu là sản phẩm ñã chín mùi thì việc hoạch ñịnh
nhu cầu dựa vào dữ liệu thống kê trong quá khứ.
Khách hàng của doanh
nghiệp là ai?
Phân khúc khách
hàng (khách hàng
chiến lược, khách
hàng ñang tăng
trưởng, khách hàng
ít tạo lợi nhuận).
Quy mô khách
hàng.
Hoạch ñịnh nhu cầu:
ðối với nhóm khách hàng chiến lược - quy mô
lớn, cần xây dựng chiến lược cộng tác về dự báo
tiện thì doanh nghiệp cần xây dựng năng lực cho
hoạt ñộng giao hàng nhanh chóng, thuận tiện
nhất; riêng các doanh nghiệp thương mại ñiện tử
thì ưu tiên hàng ñầu là tốc ñộ và chất lượng giao
hàng.
Nếu giá trị ñem lại cho khách hàng là sản phẩm
chất lượng - chi phí thấp thì doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược nguồn cung phù hợp cũng
như cách thức giúp giảm chi phí hoạt ñộng giao
hàng.
Thị trường doanh nghiệp
nhắm ñến là gì?
Hoạch ñịnh nhu cầu:
Các thị trường mới sẽ là nơi nhu cầu bất ổn,
không xác ñịnh nên ñòi hỏi doanh nghiệp ñầu tư
nhiều hơn vào hoạt ñộng dự báo nhu cầu.
Hoạch ñịnh logistics và giao hàng:
Nếu thị trường không ngừng mở rộng ñòi hỏi
doanh nghiệp quan tâm hơn ñến năng lực phân
phối và giao hàng.
Bảng 2. Chiến lược kinh doanh và tác ñộng ñến hoạch ñịnh chuỗi
cung ứng
Cách thứ hai, mà một số doanh nghiệp như Apple, Tata ñang ứng dụng thành
công, là tiếp cận từ mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng (CVP - Customer Value
Proposition). Cách này tập trung vào việc phân tích và ñánh giá những cơ hội thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
Các nhân tố mô hình kinh doanh tiếp cận theo giá trị
khách hàng và sự tham gia của chuỗi cung ứng
Ví dụ minh họa
Giá trị ñem lại cho khách hàng:
cung ứng, bao gồm thời gian, sản lượng, vòng
quay tồn kho, mức ñộ tận dụng tài sản,…?
Khi tìm cách sản xuất ôtô với
giá 2.500 USD, Tara biết
rằng lợi nhuận chỉ ñủ hấp
dẫn khi và chỉ khi bán hàng
với quy mô lớn. Mục tiêu
này ñặt ra việc thay ñổi cơ
cấu chi phí.
Xác ñịnh năng lực chủ
chốt ñể có thể ñem lại giá
trị cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Các
năng lực này ñược xây
dựng trên các nguồn lực:
Marketing, thương
hiệu.
Sản phẩm, công
nghệ.
Chuỗi cung ứng.
Con người.
Liên minh chiến
lược.
Các quy trình chủ chốt
cũng như các quy ñịnh,
thước ño giúp cho việc
ñem lại giá trị cho khách
hàng có thể lặp ñi lặp lại
và tăng/giảm theo quy
Nguồn cung (nguồn, thu mua).
Sản xuất.
Trong trường hợp Tata Nano
thì nguồn cung là yếu tố
ñóng vai trò quan trọng trong
việc tạo ra chiếc xe với giá
2.500 USD vì chi phí nguyên
vật liệu chiếm ñến 70 - 80%
13
Giao hàng (fulfilment). giá thành sản phẩm. Do ñó,
tập trung sáng tạo vào nguồn
cung bao gồm việc tìm kiếm
nguồn nguyên liệu tốt, chi
phí thấp nhờ mua với số
lượng lớn trở thành giải pháp
thách thức nhưng khả thi.
Bảng 3. Hoạch ñịnh chuỗi cung ứng theo mô hình giá trị ñem lại
cho khách hàng (CVP)
Với cách tiếp cận theo mô hình giá trị ñem lại cho khách hàng, chuỗi cung ứng
tham gia trực tiếp ngay từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh. ðiều này giúp việc
hoạch ñịnh ñược sáng tạo và hiệu quả ngay từ ñầu. Thực tế, ñể ñạt tới mô hình này,
vai trò của CEO là rất quan trọng trong việc tổng ñộng viên toàn bộ nguồn lực tham
gia từ quá trình xây dựng mô hình kinh doanh ñến triển khai chiến lược. Quan trọng
hơn, với cách thứ hai này, ta có thể thấy rõ chuỗi cung ứng sẽ ñóng góp bao nhiêu
phần trăm vào chi phí tạo ra sản phẩm, ñồng nghĩa với việc giúp tạo ra bao nhiêu lợi
nhuận. Rõ ràng, chuỗi cung ứng mang những nhiệm vụ ñầy thách thức ñảm bảo ñược
cả hai yếu tố khả thi và hiệu quả (vận hành và tài chính).
Bước 2: Xây dựng chi tiết hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Hình 4. Mô hình SCOR
Một ñặc ñiểm quan trọng nữa là khi mô hình hóa với SCOR, doanh nghiệp khuyến
khích ñược sự cộng tác hiệu quả giữa các phòng ban (vốn bị tách biệt theo mô hình
truyền thống) thông qua các hệ thống ño lường chung (KPI). Chẳng hạn, một doanh
nghiệp khi thực hiện chiến lược kinh doanh với ưu tiên tập trung vào chất lượng - dịch
vụ, song quá trình thực hiện thì kết quả không ñạt như mong ñợi. Doanh nghiệp này
ñổ lỗi cho bộ phận xử lý ñơn hàng ñã không hoàn thành trách nhiệm. Tuy nhiên, khi
ứng dụng SCOR, doanh nghiệp phát hiện ra rằng việc quản lý nhà cung cấp mới là
nguyên nhân nghiêm trọng nhất dẫn ñến chất lượng - dịch vụ thấp.
15
Vậy SCOR hỗ trợ như thế nào cho hoạt ñộng hoạch ñịnh chiến lược? Hình dưới
ñây là một minh họa cho sự hỗ trợ của mô hình SCOR như là công cụ ñắc lực cho việc
hoạch ñịnh chuỗi cung ứng. Với mô hình SCOR, doanh nghiệp có thể xác lập các ưu
tiên trong chuỗi cung ứng ñể ñáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh, ñồng thời ñưa ra
ñược kế hoạch triển khai cụ thể một cách nhanh chóng.
Bảng 4. Vận dụng SCOR ñể hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng
Bước 3: Xác ñịnh những khoảng trống giữa năng lực và yêu cầu
Sau khi doanh nghiệp ñã mô hình hóa chiến lược và kế hoạch thực thi chiến lược
chuỗi cung ứng, bước tiếp theo là xác ñịnh những năng lực cần thiết ñể thực hiện
chiến lược này. ðiều này bắt ñầu bằng việc phân tích và so sánh năng lực hiện tại với
năng lực cần thiết trong tương lai ñể thực thi chiến lược mới. ðây là bước có ý nghĩa
quyết ñịnh. Thực tế, có nhiều doanh nghiệp xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng khá
bài bản nhưng khi thực thi lại gặp rất nhiều khó khăn. Một trong những nguyên nhân
thường thấy chính là thiếu sự nhận thức và hỗ trợ của ban ñiều hành doanh nghiệp.
ðây là ñiểm yếu mà hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam ñang ñối mặt, khiến dự án
của họ bị kéo dài, thậm chí là ñổ vỡ. Một lý do quan trọng khác là nguồn nhân lực
chưa ñược “nâng cấp” ñúng tầm, nhất là với những doanh nghiệp ñang cố gắng trang
quản lý chuỗi cung ứng, và cuối cùng vẫn là rào cản về cơ sở hạ tầng. Trong khi rào
cản về cơ sở hạ tầng là khó khăn chung cho tất cả các người chơi trên thị trường, thì
với những yếu tố còn lại, vẫn có một khoảng cách rất lớn giữa doanh nghiệp Việt Nam
và các công ty ña quốc gia. Vậy thì cách tốt nhất các doanh nghiệp Việt Nam cần làm
là hãy nhìn vào chính doanh nghiệp ña quốc gia tại Việt Nam, coi ñó là cơ sở lập
chuẩn và mục tiêu hướng tới của mình, ít nhất về mặt chuỗi cung ứng.
17
4. Nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng toàn cầu có các hình thức:
Nhà cung cấp toàn cầu: Trong hệ thống này, nguyên vật liệu và các linh kiện
ñược cung cấp bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng việc lắp ráp cuối cùng ñược
thực hiện trong nước. Trong một số trường hợp, sản phẩm cuối cùng sau ñó ñược
chuyển ra thị trường nước ngoài.
Phân phối toàn cầu: Trong hệ thống này, việc sản xuất diễn ra ở trong nước,
nhưng việc phân phối và ñặc biệt một số hoạt ñộng marketing diễn ra ở nước ngoài.
Sản xuất ở nước ngoài: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược sản xuất ở nước
ngoài, sau ñó chuyển về trong nước ñể tiêu thụ.
Chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp ñầy ñủ: Trong hệ thống này, sản phẩm ñược
cung cấp, sản xuất và phân phối trên khắp thế giới.
5. Những nhân tố tác ñộng ñến chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
5.1. Các lực lượng thị trường toàn cầu
Các lực lượng thị trường toàn cầu ñề cập ñến sức ép từ các ñối thủ cạnh tranh
trong nước, nước ngoài và cơ hội ñược tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
ðối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì chu kỳ sống của các sản
phẩm gồm ba giai ñoạn chủ yếu: giai ñoạn sản phẩm mới, giai ñoạn sản phẩm trưởng
thành và giai ñoạn sản phẩm chuẩn hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho rằng, sản
phẩm mới ban ñầu ñược phát minh và sản xuất ở nước ñầu tư, sau ñó ñược xuất khẩu
ra thị trường nước ngoài. Tại nước nhập khẩu, ưu ñiểm của sản phẩm mới làm nhu cầu
Qua nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện thấy Fuji mãi dồn sức ra nước
ngoài mà buông lỏng thị trường truyền thống, giảm phát triển, giảm hoạt ñộng quảng
cáo, Kodak ñã ñưa ra chiến thuật phản công hết sức táo bạo, bất ngờ, ñó là tập trung
tung sản phẩm của mình vào thị trường Nhật, quê hương của Fuji và là nơi mà Fuji
ñang chiếm tới 70% thị phần trong nước. Chiến lược phản công của Kodak diễn ra với
quy mô lớn, cùng lúc và toàn diện. Chỉ trong một thời gian ngắn, trụ sở của Kodak tại
19
Nhật trở nên hết sức quy mô, gồm 15 phân xưởng chế tạo với 4.500 nhân viên. Doanh
thu của Kodak tại Nhật ñạt mức 1,3 tỷ ñô la, lượng tiêu thụ chiếm 15% thị trường
Nhật.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ của Kodak ñã ñặt Fuji ñứng trước nguy cơ mất thị trường
trong nước nói riêng và thị trường châu Á nói chung. Không còn cách nào khác, Fuji
ñã buộc phải ñiều chỉnh lại chiến lược kinh doanh, quay về củng cố thị trường truyền
thống của mình.
5.2. Các lực lượng công nghệ toàn cầu
Những thị trường cụ thể thường hướng sự tiến bộ công nghệ vào một số lĩnh vực.
Bằng việc tham gia vào những thị trường cạnh tranh này, doanh nghiệp chịu sức ép
phải phát triển và cải thiện công nghệ mũi nhọn cũng như sản phẩm mũi nhọn của
mình. Những sản phẩm này có thể sau ñó ñược sử dụng ñể duy trì hoặc tăng cường vị
thế cạnh tranh ở những vùng, khu vực khác nơi mà thị trường không mang tính cạnh
tranh như vậy. Chẳng hạn, ñể trở thành nhà lãnh ñạo về phần mềm, doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên thị trường Hoa Kỳ; tương tự, thị trường máy móc công cụ ðức, thị
trường ñiện tử gia dụng Nhật,…
Các lực lượng công nghệ có liên quan ñến bản thân sản phẩm. Nhiều công nghệ
sẵn có ở các ñịa ñiểm khác nhau trên khắp thế giới và doanh nghiệp cần phải có khả
năng sử dụng những nguồn lực này một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các doanh
nghiệp có thể ñặt hoạt ñộng sản xuất, thiết kế và nghiên cứu tại với những vùng này.
Ngoài ra, tính chuyên gia kỹ thuật ñặc biệt ở một số vùng hoặc khu vực trên thế giới
hai ñều là công ty Hoa Kỳ, chế tạo các vi xử lý ở châu Âu, và nhiều nhà sản xuất xe
hơi Nhật sản xuất xe hơi ở châu Âu. Thậm chí, các hạn chế xuất khẩu tự nguyện có
thể tác ñộng chuỗi cung ứng, ví dụ, các nhà sản xuất Nhật bắt ñầu sản xuất nhiều xe
hơi ñắt tiền sau khi ñồng ý một cách tự nguyện với các hạn chế xuất khẩu ñến Hoa
Kỳ. Lưu ý rằng ñiều này là vì sao các nhãn hiệu như Infiniti và Lexus tồn tại. Các
chính sách mua hàng của chính phủ có thể tác ñộng lên khả năng thành công của các
doanh nghiệp trên nhiều thị trường. Chẳng hạn, ở Hoa Kỳ, Bộ Quốc phòng cấp 50%
lợi thế cho các doanh nghiệp trong nước trong việc ñấu thầu các hợp ñồng.
6. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
6.1. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu thích nghi hóa
Những doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược này thiết lập các chuỗi cung ứng riêng
biệt tại các quốc gia khác nhau hoặc một nhóm các quốc gia. Các nhà cung cấp, các
nhà phân phối, các nhà bán lẻ tại các thị trường là riêng biệt với nhau. Việc theo ñuổi
chiến lược này giúp doanh nghiệp ñáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường do sản phẩm ñã
ñược biến ñổi phù hợp với thị trường, mặt khác, giúp họ tránh ñược những hàng rào
thuế quan và phi thuế quan ñể thâm nhập thị trường mạnh mẽ hơn. Nhược ñiểm của
21
chiến lược này là khó tối thiểu hóa chi phí cũng như gặp phải nhiều vấn ñề phi kinh tế
phức tạp tại ñịa phương. Theo ñuổi chiến lược này có thể kể ñến là các công ty trong
nhóm ngành hàng tiêu dùng như Unilever, P&G hay Metro.
Hình 6. Các chuỗi cung ứng riêng biệt tại các quốc gia/vùng
6.2. Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu tập trung vào chi phí
Những doanh nghiệp theo ñuổi chiến lược này lựa chọn các nhà cung cấp hoặc ñặt
các nhà máy sản xuất linh kiện tại các quốc gia khác nhau nhằm khai thác lợi thế so
sánh tại các quốc gia ñó (tài nguyên, lao ñộng,…). Sau ñó, họ tiến hành sản xuất tại
một quốc gia và phân phối cho các thị trường. Sản phẩm ñược chuẩn hóa cao ñể tiêu
thụ trên nhiều quốc gia khác nhau. Các doanh nghiệp này có thể sử dụng các dịch vụ
hàng thế giới nghiên cứu và công bố hai năm một lần.
LPI giúp các quốc gia xác ñịnh ñược những cơ hội và thách thức trong hoạt ñộng
logistics và xác ñịnh ñâu là ñiều cần cải thiện. Ngoài ra, LPI cũng ñóng vai trò là tài
liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khi hoạch ñịnh chiến lược chuỗi cung ứng toàn
cầu.
2. Những nhân tố tác ñộng ñến LPI
LPI ñược ñánh giá dựa trên sáu yếu tố:
a. Cơ sở hạ tầng (infrastructure): Những cơ sở hạ tầng liên quan ñến chất lượng
thương mại và vận tải (cảng, ñường sắt, ñường bộ, công nghệ thông tin).
b. Vận chuyển quốc tế (shipments international): Mức ñộ dễ dàng khi thu xếp cho
các chuyến hàng với giá cả cạnh tranh.
c. Năng lực logistics (competence logistics): Năng lực và chất lượng của các dịch
vụ logistics, chẳng hạn, các nhà ñiều hành vận tải, môi giới hải quan.
d. Theo dõi và giám sát (tracking & tracing): Khả năng theo dõi và giám sát lô
hàng.
e. Sự ñúng lịch (timeliness): Sự ñúng lịch của các lô hàng khi tới ñiểm ñích.
f. Hải quan (customs): Hiệu quả của quá trình thông quan, chẳng hạn như tốc ñộ,
tính ñơn giản, và tính có thể dự liệu trước của các thủ tục.
3. Ý nghĩa
Ngân hàng thế giới xây dựng chỉ số LPI nhằm mục ñích tập trung nghiên cứu về
vấn ñề có tầm quan trọng toàn cầu, từ ñó cung cấp một nền tảng cho ñối thoại giữa
chính phủ, tổ chức xã hội và các doanh nghiệp. LPI có ảnh hưởng ñến các nước, cả
các nước ñang phát triển cũng như các nước phát triển. Trong ñó, việc phát triển
logistics có ñôi khi là ñiều sống còn của một nước và thậm chí là nước giàu. Những
quốc gia có chỉ số LPI cao là những nước ñầu tư nhiều cho phát triển cơ sở hạ tầng và
cải tiến công nghệ.
Copyright: Tài liệu đại học ©