1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

BÀI TẬP NHÓM 1
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP Giáo viên giảng dạy: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Học viên thực hiện: Nguyễn Mạnh Hùng
Lê Xuân Minh
Lê Hoàng Nam
Nguyễn Thanh Nam
Nguyễn Thị Bảo Ngọc
Lớp: 11AQTKD2-PTTT

Hà N
ội,
4/
2012

Công ty được thành lập vào năm 1978 vì không có con của người sáng lập nào
muốn tham gia vào doanh nghiệp của gia đình.Peter Swan gia nhập công ty vào năm
1960 và đã đảm nhiệm một số vị trí quản lý trong công ty.Khi những người sáng lập
đã chuẩn bị nghỉ hưu vào năm 1983, Pete đã được đảm nhiệm là Giám đốc điều hành
tại nhà phân phối SAB và đã gây được 180 triệu USD cho công ty vào các kho chứa
3
hàng hóa lớn ở Camp Hill, Pennsylvania, và một khu vực thị trường trải dài trên
Pennsylvania vào các bộ phận của Delaware, New Jersey, Ohio và New York.
Tổng doanh thu của SAB đã chững lại trong thời gian nửa cuối của những năm
1980, và chi phí đã tăng lên, trong đó có một tác động tiêu cực trên doanh thu biên.
Một phần lớn lợi nhuận của cổ phiếu đã được chia cho các thành viên gia đình của ba
người sáng lập, và họ không hài lòng với cổ tức của họ.Cảm thấy áp lực, Pete Swan
nghỉ hưu năm 1995và Sue Purdum đã đảm nhiệm tất cả. Sue đã có một thành công
trong việc bán lẻ sau khi hoàn thành MBA của mình tại Trường Đại học Slippery
Rock ở Tây Pennsylvania. Bà Purdum đã quản lý để nâng cao lợi nhuận cho SAB
trong năm đầu tiên của mình bằng cách tập trung hiệu quả trong các kho hàng, cải
thiện quá trình thực hiện cho khách hàng, và thiết lập quan hệ đối tác với một số lựa
chọn các tàu sân bay lớn có động cơ thiết bị đầu cuối tại trung tâm trong khu vực
Harrisburg. Ngoài ra, bà đã tích cực đầu tư vào công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử
EDI để giao tiếp với các nhà cung cấp lớn.
Sue Purdum gần đây đã gặp gỡ với giám đốc điều hành của mình ủy ban và các
quan sát sau: “SAB là tại một con đ ường khác trong sự phát triển của chúng tôi.
Chúng ta không thể cắt giảm chi phí nhiều hơn mà không gây ra tổn thất trong các
lĩnh vực khác. Doanh thu của chúng tôi có được từ việc bán căn hộ từ hai năm trước
và lợi nhuận của chúng tôi không phải là những thứ họ cần.Chúng tôi cần cải thiện
tốt hơn hoặc đề nghị sáp nhập Hội đồng quản trị. Nhà phân phối Milroy muốn mua
SAB, và một số cổ đông gia đình của chúng tôi muốn tận dụng cơ hội này.Tôi cần
hướng dẫn, giúp đỡ, và trí tuệ của bạn. Chúng tôi phù hợp trong chuỗi cung ứng nào?
Vai trò của chúng tôi? Làm thế nào chúng ta có lợi thể hơn?”
Giới thiệu về chuỗi cung ứng

SAB phải hiểu ý nghĩa của sự thay đổi ở một mức độ vĩ mô và tự sắp đặt lại vị
trí. Họ có một số nhận thức về quản lý chuỗi cung ứng cái mà mở ra như sự phản ứng
với sự thay đổi cấp vĩ mô trong nền kinh tế, nhưng họ cần một sự hiểu biết tốt hơn để
tiến lên về phía trước và cải thiện tài chính, khả năng tồn tại của họ.
Với những lời bình luận trước, bước tiếp theo là kiểm tra chi tiết các yếu tố tác
động chính tác động đến sự thay đổi các kết quả sản xuất trong nền kinh tế những năm
1990 và tiếp tục định hình bức tranh kinh doanh trong thế kỷ 21.
BỐI CẢNH KINH DOANH THAY ĐỔI
Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi:
Như đã nêu trước đây, tốc độ thay đổi đã tăng tốc trong nền kinh tế Mỹ và toàn
cầu. Các doanh nghiệp và tổ chức đã có để đáp ứng các thay đổi và sự năng động vốn
có của môi trường của họ. Một chìa khóa để hiểu làm thế nào để trả lời là có một số
quan điểm và sự hiểu biết của các yêú tố của thay đổi.
5
Người tiêu dùng được trao quyền:
Hiểu biết được hành vi của người tiêu dùng đã được tập trung phân tích tiếp thị
và chiến lược phát triển trong nhiều năm. Thông thường, các phân tích đó kiểm tra
người tiêu dùng trong tổng số hoặc các nhóm lớn hoặc các phân đoạn để hiểu nhu cầu
của họ và sự đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ. Phân tích như vậy có một số ý hậu cần
và quản lý chuỗi cung ứng, nhưng họ đã được xem tại lần quá khứ như là một tác
động gián tiếp. Ngày nay, tác động của người tiêu dùng nhiều hơn nữa ảnh hưởng trực
tiếp tới quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần.
Người tiêu dùng trên thị trường hiện nay được giác ngộ và có quyền lấy thông
tin mà họ cần từ Internet và từ nhiều nguồn khác. Sự tiếp cận của người tiêu dùng đến
các nguồn cung cấp thông tin đã mở rộng một cách nhanh chóng từ các tờ rơi quảng
cáo, Internet và các kênh thông tin khác. Người tiêu dùng có cơ hội để so sánh giá cả,
chất lượng, và dịch vụ. Đổi lại, họ yêu cầu giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, sản
phẩm phù hợp / đa dạng, thuận tiện, linh hoạt, và dễ đáp ứng. Họ có xu hướng không
chấp nhận chất lượng kém trong các sản phẩm hoặc dịch vụ.
Các nhân khẩu của xã hội chúng ta, với sự gia tăng trong hai sự nghiệp gia đình

quyền lực kinh tế của một số chuỗi cung ứng với các xu hướng hợp nhất bán lẻ và sự
xuất hiện của các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Kmart, Toys R Us, Home Depot. Ví
dụ, trong năm 1999, Wal-Mart là công ty lớn thứ ba trên thế giới về doanh số bán
hàng với doanh thu hàng năm 146 tỷ USD. Họ đã được dự đoán rằng Wal-Mart sẽ
sớm vượt qua General Motors là công ty lớn nhất về doanh số bán hàng. Một so sánh
của Fortune trong danh sách 500 trong những năm 1990 cho thấy nhiều nhà bán lẻ sản
phẩm hoặc dịch vụ đã di chuyển lên thứ hạng trên danh sách.
Ý nghĩa của sự thay đổi trong sức mạnh chuỗi cung ứng là gì? Việc hợp nhất
quyền lực kinh tế vào khâu bán lẻ của chuỗi cung ứng dẫn đến các nhà bán lẻ cơ bản
có chiến lược cạnh tranh thường được dựa trên mức giá thấp hơn. Điều này tập trung
chiến lược chú ý khi các hệ thống phân phối của các nhà sản xuất có xu hướng để điều
chỉnh tương tự như khách hàng của họ và không chú ý đến đơn đặt hàng của họ, chiến
lược ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận như vậy có xu
hướng tăng chi phí điều hành cho các nhà bán lẻ.
Các nhà bán lẻ lớn có thể gây áp lực trở lại trong chuỗi cung ứng để buộc nhà
sản xuất để thay đổi hậu cần và chiến lược chuỗi cung cấp bao gồm thiết kế bao gói,
lên kế hoạch giiao hàng, hệ thống bổ sung liên tục. Các nhà sản xuất tìm thấy một số
lượng nhỏ (từ 15% đến 20%) của họ khách hàng chiếm một phần đáng kể (75% đến
85%) của doanh số bán hàng. Khách hàng quan trọng như vậy phải được đối xử đặc
biệt, và điều trị thường xuyên dịch vào hệ thống hậu cần được cải thiện, đã có một
quan trọng tích cực tác động đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Nói cách khác, củng cố
sức mạnh kinh tế ở cấp độ bán lẻ có thể gây ra thay đổi nhiều hơn và tập trung vào cải
thiện hệ thống hậu cần trong những năm 1990 hơn so với các nhà sản xuất có thực
hiện trong suốt ba thập kỷ trước đó.
Làm thế nào đã SAB bị ảnh hưởng bởi việc củng cố bán lẻ? Nó là an toàn để
quan sát rằng SAB đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi này. độc lập phân phối
7
phục vụ các nhà bán lẻ có kích thước nhỏ đến trung bình thường không có đòn bẩy
kinh tế yêu cầu xử lý giá cả / dịch vụ của nhà bán lẻ lớn. Khách hàng của họ có vấn đề
cạnh tranh trong thị trường trên cơ sở giá chống lại các nhà bán lẻ lớn. SAB và khách

phong tích cực đi đầu trong môi trường kinh doanh mới mà các công ty xem gia công
phần mềm và quan hệ đối tác như là một lợi thế chiến lược tiềm năng.
8
Ngành công nghiệp tài chính cũng đã được bãi bỏ. Sự khác biệt giữa ngân hàng
thương mại và các tổ chức tín dụng trong việc gửi tiết kiệm và công đoàn cho vay, đã
bị mờ các tổ chức này đã được phép mở rộng mảng dịch vụ của họ và làm cho thị
trường tài chính cạnh tranh hơn, như ngành công nghiệp giao thông vận tải, đáp ứng
nhu cầu của khách hàng trong môi trường mới cho người tiêu dùng và các nhà bán lẻ
được mô tả trong hai phần trước. Công ty môi giới và bảo hiểm cũng bị ảnh hưởng bởi
quy định bãi bỏ của ngành công nghiệp tài chính rộng lớn này.
Những thay đổi này đã dẫn đến nhiều thay đổi ưu việt trong hoạt động của các
doanh nghiệp.Ví dụ, cơ hội để đầu tư tiền mặt vào cuối ngày trong thị trường tiền tệ
toàn cầu qua đêm trong thời gian 6-10 giờ đã làm nhiều công ty nhận thức được các
giá trị của tài sản thanh khoản và giảm tài sản, đặc biệt là hàng tồn kho.Giao dịch
thanh toán cho người mua và người bán cũng đã thay đổi đáng kể với các lựa chọn
thay thế trong các hoạt động tài chính có thể được thực hiện và bồi dưỡng bằng cách
bãi bỏ quy định. Việc mua thẻ được sử dụng bởi nhiều bộ phận mua sắm để bảo trì,
sửa chữa, và điều hành (MRO) mặt hàng chỉ là một ví dụ về hiệu quả đã được có thể
thực hiện bằng cách bãi bỏ quy định.
Các ngành công nghiệp truyền thông cũng được thực hiện cạnh tranh hơn,
nhưng kịch bản là khác nhau kể từ khi nguyên nhân chính của sự thay đổi là Tòa án
tối cao quyết định chia ra các hệ thống điện thoại AT & T / Bell thành công ty trong
khu vực và tách các hệ thống đường dây dài của AT & T và làm cho nó dễ tiếp cận
cho các công ty khác, như MCI người muốn bán dịch vụ điện thoại. Giống như hai
ngành công nghiệp thảo luận, ngành công nghiệp truyền thông đã trải qua nhiều thay
đổi, thay đổi trong giao thông vận tải ,thay đổi trong tổ chức tài chính, thay đổi trong
thông tin liên lạc ngành công nghiệp và nhiều hơn nữa với sự hội nhập có thể có của
các dịch vụ liên quan như cáp, điện thoại, máy tính và truy cập không dây. Các doanh
nghiệp và người tiêu dùng nói chung, tất cả bị ảnh hưởng bởi nhiều thay đổi trong
ngành công nghiệp này từ điện thoại di động và thư điện tử E-mail, trao đổi dữ liệu

sự ảnh hưởng mạnh nhất. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn là quan trọng nhất, nhiều cá
nhân sẽ lập luận rằng nó có thể là toàn cầu hóa. Trong con mắt của một số cá nhân,
toàn cầu hóa đã thay thế cái gọi là "chiến tranh lạnh" kỷ nguyên sau chiến tranh thế
giới II như là động lực chủ đạo cho kinh tế thế giới. Các khái niệm "thị trường toàn
cầu" đã có một ý nghĩa mới cho tất cả các doanh nghiệp (nhỏ, vừa và lớn) và cho
người tiêu dùng cá nhân. Những thay đổi chính sách của chính phủ và công nghệ
"mới" đã xác nhận khái niệm nền kinh tế toàn cầu là một thực tế của cuộc sống.
Tại Hoa Kỳ, toàn cầu hóa đã phát triển từ những năm 1970, khi các công ty Mỹ
bắt đầu thực hành tích cực hơn trên toàn cầu tìm nguồn cung ứng, mua sắm vật liệu,
và nguồn cung cấp, đến những năm 1980, khi tích cực tiếp thị thị trường quốc tế đã
trở thành phổ biến hơn giữa các công ty lớn hơn, để những năm 1990, khi một quan
điểm toàn cầu thực sự bắt đầu được thực hiện và các công ty tìm cách để hợp lý hóa
mạng lưới toàn cầu bằng cách yêu cầu:
• Nơi nào trên thế giới là nguồn cung cấp của họ?
• Nơi nào trên thế giới sản xuất cho họ?
• Nơi nào trên thế giới tiếp thị sản phẩm của họ?
10
• Nơi nào trên thế giới mà họ nên đặt nhà kho và phân phối ?
• Họ nên sử dụng chiến lược vận chuyển nào?
Tích cực theo đuổi tự do hóa thương mại quốc tế của một số nước, đã mở ra các
thị trường mới và các nguồn vật tư được cung cấp bởi hầu hết các công ty. Không chỉ
các doanh nghiệp lớn mà các công ty nhỏ và vừa đã có thể tham gia toàn cầu hóa. Các
cơ hội có được tăng cường bởi cuộc cách mạng công nghệ, được thảo luận trong phần
tiếp theo. Người tiêu dùng đã được hưởng lợi từ các nguồn cung cấp thay thế cho bán
buôn và bán lẻ, đã làm giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, và tăng lên đáng kể
sự lựa chọn cho người tiêu dùng.
Với những thay đổi xảy ra từ Internet và công nghệ liên quan khác, một số cá
nhân cho rằng là "không có địa lý" nữa. Sản phẩm và dịch vụ có thể được mua và bán
bất cứ nơi nào trên thế giới không phụ thuộc doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Thông tin về
sản phẩm và dịch vụ có sẵn và sự so sánh có thể được thực hiện một cách nhanh

thách thức đặc biệt cho Wal-Mart. Đặt hàng trước (để thực hiện thời gian) được thực
hiện tương đối dễ dàng tại Hoa Kỳ bởi Wal-Mart làm việc với các nhà cung cấp của
nó và các công ty vận chuyển liên quan. Trong trường hợp ở São Paulo, giao thông
hàng dọc nối đuôi nhau cản trở giao hàng kịp thời và bổ sung cho các hệ thống Wal-
Mart. Sự biến mất bí ẩn của lô hàng cũng làm tình hình thêm trầm trọng. Trong khi
toàn cầu hóa hiện Wal-Mart và các công ty khác với cơ hội mở rộng chuỗi cung cấp
và hậu cần cũng gồm những thách thức mà họ phải vượt qua.
SAB cũng đã bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa theo nhiều cách. Căn cứ dân số ở
miền trung và miền nam Pennsylvania, cũng như các khu vực khác của thị trường
SAB, tất cả trở nên đa dạng hơn. Dòng sản phẩm của nó đã phải thay đổi để đáp ứng
với sự thay đổi trong thị hiếu, thực hành tuyển dụng của nó đã có thay đổi, nguồn
cung cấp mới đã mở ra, đặc biệt là đối với trái cây tươi và rau quả, ví dụ, Trung và
Nam Mỹ. Sue Purdum đã nhận thức ra những thay đổi đáng kể và muốn tận dụng cơ
hội. Tuy nhiên, bà cũng nhận thức được rằng có thể gặp phải một số vấn đề. Một số
khách hàng của SAB là các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn không muốn thay đổi. Ngoài ra,
nhập khẩu từ các nhà cung cấp toàn cầu là một thách thức đặc biệt giữa các công ty
tầm trung như SAB.
Sự tranh luận về toàn cầu hóa bao gồm phân đoạn tiện ích về sự tranh luận của năm sự
thay đổi trong việc vận hành, tên tuổi và công nghệ.
Công nghệ:
Công nghệ có thể được xem là một hỗ trợ viên hợp pháp của sự thay đổi trên
cơ sở vi mô vì nó cho phép các công ty thực hiện nhiều chiến lược được thảo luận
trong những phần sau của cuốn sách. Tuy nhiên, công nghệ cũng có thể được phân
loại như là một sự điều khiển trên một cơ sở vĩ mô hay bên ngoài. Cuộc cách mạng đã
xảy ra trong công nghệ phần cứng và phần mềm đã buộc nhiều công ty phải thay đổi
cách họ "là kinh doanh".
Chúng ta sống trong một kỷ nguyên đã được mô tả bởi một số thông tin cá
nhân, nhưng mô tả này không làm ảnh hưởng tới môi trường công lý. ngày nay không
12
có những câu hỏi mà các doanh nghiệp và người tiêu dùng có nhiều thông tin có sẵn,

sử dụng công nghệ để bù đắp lợi thế chi phí của các nhà bán lẻ lớn của SAB hoặc
khách hàng bán lẻ cạnh tranh hơn? Làm thế nào bà có thể sử dụng Internet để nâng
cao hiệu quả SAB và có lẽ khai thác thị trường mới? Công nghệ mới đòi hỏi đầu tư
vốn, trong đó có tác động nghiêm trọng đối với SAB đã làm căng thẳng nguồn lực tài
chính và lợi nhuận gộp.
13
Nhà phân phối SAB đang bị chỉ trích bởi tất cả các chương trình thay đổi. các
thị trường nhiều cạnh tranh hơn, người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn và hiểu biết hơn.
Toàn cầu hóa và quy định bãi bỏ đã được thực hiện làm cho SAB dễ bị tổn thương
trong thị trường khu vực và nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Những chương trình
điều chỉnh thay đổi đại diện cho cả cơ hội và mối đe dọa cho SAB, cũng như cho các
doanh nghiệp cả lớn và nhỏ khác.
Tốc độ thay đổi đã tăng tốc, như trước đây, với hậu quả tiêu cực tác động nếu
tổ chức cũng không thay đổi. Nhưng thay đổi như vậy cũng có thể có tác động tích
cực nếu hành động thích hợp. Ví dụ, quy định bãi bỏ giao thông vận tải đã dẫn đến sự
sụp đổ của một số giao thông rất lớn, về tài chính công, công ty thịnh vượng trong một
thời kỳ điều chỉnh, nhưng không thể đối phó trong cạnh tranh thị trường của những
năm 1980. Mặt khác, một số công ty khác xuất hiện trong môi trường cạnh tranh này,
ví dụ, Federal Express, Schneider quốc gia, và JB Hunt . Họ thay đổi để thích ứng với
môi trường mới. Nhà phân phối SAB có làm gì để hoạt động trong thế kỷ 21? Một
khía cạnh của sự thay đổi đó SAB hiểu là quản lý chuỗi cung ứng, phương pháp tiếp
cận đã nói lên trong những năm 1990 để đáp ứng với các yêú tố thay đổi đã thảo luận
và một số biến cố liên quan. Vai trò của SAB nên làm trong thời đại chuỗi cung cấp?
MỞ RỘNG DOANH NGHIỆP
Tích hợp doanh nghiệp mới và chuỗi cung ứng cho phép Columbia Sportswear
theo kịp với con số bán hàng lớn của nó.Công ty này đã tăng độ chính xác và thiết lập
điểm năng suất mới kể từ khi thực hiện các giải pháp doanh nghiệp khôn ngoan.
Earl Scheib hứa sẽ sơn bất cứ chiếc xe với $ 99.99.Victor Kiam thích
Remington rất nhiều rằng ông đã mua lại công ty. Tuy nhiên, không có chủ sở hữu
công ty, người bán hàng có thể phù hợp với Mother Boyle khi nói đến bảo đảm chất

bằng cách nhận hơn 2 triệu đơn vị sản phẩm trong một tháng. Đối với hoạt động ngoài
nước, các công ty thiết lập một kỷ lục của vận chuyển 172.000 đơn vị trong một ngày
và hơn 2 triệu đơn vị trong một tháng.
QUAN NIỆM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Trong khi tài liệu tham khảo để cung cấp quản lý dây chuyền có thể được truy
nguồn từ những năm 1980, nó là an toàn để nói rằng đó không phải cho đến khi năm
1990 các nhà quản lý đã chú ý đến quản lý chuỗi cung cấp . Họ nhận ra sức mạnh và
tác động tiềm năng của một cách tiếp cận chuỗi cung ứng để làm cho tổ chức trên toàn
cầu cạnh tranh và giúp đỡ để tăng thị phần của họ với những cải tiến kết quả là giá trị
cổ đông.
Phát triển quan niệm:
Lưu ý rằng việc quản lý chuỗi cung ứng không phải là một khái niệm thương
hiệu mới. Thay vào đó, quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho giai đoạn thứ ba của sự
tiến hóa bắt đầu. Năm 1960 với sự phát triển của khái niệm phân phối vật lý và tập
trung khi đi ra của hệ thống hậu cần của công ty. Một số sinh viên trong suốt năm
1950 và 1960 cho thấy tiềm năng của khái niệm hệ thống. Đã được tập trung trên hệ
thống tổng chi phí và phân tích để đạt được sự thỏa hiệp làm thấp nhất chi phí hệ
thống phân phối vật lý. Như được giải thích chi tiết hơn trong chương tiếp theo, mối
15
quan hệ giữa các hệ thống giao thông vận tải, yêu cầu hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói
bên ngoài, xử lý vật liệu, và một số hoạt động khác hoặc các trung tâm chi phí đã
được công hận. Ví dụ, việc lựa chọn và sử dụng một phương thức vận chuyển, chẳng
hạn như đường sắt, ảnh hưởng hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bao bì, khách hàng và
chi phí xử lý vật liệu, trong khi đó dịch vụ vận chuyển động cơ sẽ có một tác động
khác nhau trên cùng một chi phí trung tâm.
Kết hợp đánh giá các hãng vận tải, số lượng và kích thước kho, vị trí của các
nhà máy, kho tàng, hàng tồn kho, và như vậy là một cách hiệu quả để giảm tổng chi
phí của hệ thống phân phối vật lý. Nỗ lực để lựa chọn thay thế phương tiện vận
chuyển với chi phí thấp nhất có thể nhưng dịch vụ kém dẫn hàng tồn kho cao hơn, chi
phí đóng gói, kho bãi, và xử lý, có thể nhiều hơn và dẫn đến chi phí hệ thống phân

Chuỗi giá trị:
Logic cơ bản và lý do của các hệ thống, khái niệm tổng chi phí vẫn là cơ sở cho
khái niệm hậu cần. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như
một công cụ để phân tích và chiến lược cạnh tranh. Như có thể thấy trong hình minh
họa chuỗi giá trị (Hình 1-3), hậu cần trong và ngoài nước là quan trọng, các thành
phần chính của chuỗi giá trị, có nghĩa là, góp phần "giá trị" cho khách hàng của công
ty và làm cho các công ty tài chính khả thi. Bản chất tổng hợp của tiếp thị, bán hàng,
và sản xuất với hậu cần cũng là một chiều quan trọng trong kích thước của chuỗi giá
trị.
Như đã đề cập, quản lý chuỗi cung ứng đã thành thịnh hành trong những năm
1990 và tiếp tục là một điểm đầu mối cho việc tổ chức cạnh tranh hơn trong thị trường
toàn cầu. Quản lý chuỗi cung cấp có thể được xem như là 1 đường ống dẫn cho các
dòng chảy hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm / vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính
từ các nhà cung cấp thông qua các tổ chức trung gian khác nhau (xem Hình 1-3) hoặc
hệ thống mạng lưới hậu cần kết nối giữa các nhà cung cấp ban đầu và người tiêu dùng
cuối cùng. Quan điểm doanh nghiệp mở rộng của quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho
một phần mở rộng hợp lý của khái niệm hậu cần.
Thuật ngữ:
Trước khi thảo luận và phân tích các khái niệm chuỗi cung cấp chi tiết hơn lưu
ý rằng nó là giá trị ngày càng tăng của một số lượng các điều khoản đang được sử
18
dụng bởi các cá nhân và tổ chức được trình bày như là thích hợp hơn, toàn diện, và /
hoặc cao cấp hơn so với quản lý chuỗi cung ứng. Các điều khoản này bao gồm người
quản lý chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng quản lý, quản lý chuỗi giá trị, mạng giá trị,
quản lý và đồng bộ hóa. . Các định nghĩa của quản lý chuỗi cung cấp đề xuất trong
cuốn sách này là rộng lớn và toàn diện, do đó, nhu cầu và giá trị có liên quan cũng
như đồng bộ hóa của các dòng thông qua các đường ống dẫn hoặc cung cấp dây

cung ứng, do đó,làm giảm tổng số tiềm năng. Tiết kiệm tiềm năng $30 tỷ chứng minh
cho sức mạnh của chuỗi cung cấp không chỉ nhìn vào một công ty hay một phân đoạn
của chuỗi cung cấp.viễn cảnh tiếp theo là kết quả của sự tối ưu.
Nghiên cứu thứ hai: Bess-in-Class
Một minh chứng khác về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến từ Hội đồng
chuỗi cung ứng, so sánh năm 1996 và 1997 "Bess-in-Class" công ty (trên 10%) và các
công ty trung bình đã được báo cáo số liệu của hội đồng. Như có thể thấy từ hình 1-6,
vào năm 1996, chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của công ty tốt nhât hạng là
7,0% tổng doanh thu trong khi các công ty trung bình là 13,1%. Nói cách khác, các
công ty tốt nhât hạng chi 7,0 cent của mỗi doanh số bán hàng / đô la doanh thu cho
các chi phí liên quan đến chuỗi, trong khi các công ty trung bình đã dành 13,1 cent của
mỗi doanh số bán hàng. Trong năm 1997, con số tương ứng là 6,3 % và 11,6% đối với
công ty tốt nhât hạng so với các công ty trung bình. Nếu chúng ta có một ứng dụng
đơn giản của những con số này cho một công ty giả định $ 100 triệu doanh số bán
hàng trong năm 1997 tốt nhât hạng sẽ thêm $ 5,3 triệu lợi nhuận gộp cho một tổ chức,
mà thường xuyên sẽ có lợi nhuận tương đương từ 80-100 triệu USD doanh số bán
hàng.
20
Sự phức tạp của các dây chuyền cung ứng
Tại thời điểm này, một phân tích chi tiết hơn và thảo luận về chuỗi cung ứng
thích hợp. Hình 1-7 trình bày một ví dụ, đơn giản tuyến tính của một chuỗi cung ứng
giả định. Chuỗi cung ứng thực tế thường phức tạp hơn ví dụ này bởi vì họ có thể là
phi tuyến tính và / hoặc có tham gia chuỗi cung ứng. Ngoài ra, chuỗi cung ứng này
không đầy đủ đại diện cho tầm quan trọng của giao thông vận tải trong chuỗi cung

ứng. Khách hàng mong đợi đơn đặt hàng của họ sẽ được giao kịp thời, đáng tin cậy và
vận chuyển là rất quan trọng. Hình 1-7 cũng chỉ ra rằng dòng sản phẩm là một dòng
chảy hai chiều trong môi trường ngày nay vì tầm quan trọng của hệ thống hậu cần
đảo ngược để sản phẩm trở về cho người mua, bị hư hỏng, lỗi thời, hoặc mòn là không
chấp nhận được. Có rất nhiều lý do cho sự tăng trưởng này trong các hệ thống đảo
ngược, được khám phá trong một chương sau, nhưng không có câu hỏi mà nó là một
hiện tượng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng. Cũng lưu ý rằng các mạng lưới cho
các hệ thống ngược lại thường phải được thiết kế khác nhau hơn . Vị trí, kích thước,
và bố trí các cơ sở thường xuyên khác nhau và các tàu sân bay vận tải cần phải được
sử dụng khác nhau.
Dòng thông tin:
Dòng thứ hai chỉ là dòng chảy thông tin, mà đã trở thành một yếu tố cực kỳ
quan trọng cho sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo truyền thống,
22
chúng tôi đã xem thông tin như chảy theo hướng ngược lại các sản phẩm, đó là, trở lại
thị trường / khách hàng bán buôn, các nhà sản xuất, và các nhà cung cấp.Các thông tin
chủ yếu là nhu cầu hoặc dữ liệu bán hàng, đó là kích hoạt cho bổ sung và cơ sở cho dự
báo. Lưu ý rằng, khác hơn so với các nhà bán lẻ hoặc người bán cuối cùng, các thành
viên khác của chuỗi cung ứng phản ứng đơn đặt hàng bổ sung. Nếu đã có khoảng thời
gian dài giữa các đơn đặt hàng, các thành viên của chuỗi cung ứng đã phải đối mặt với
nhiều sự không chắc chắn về mức độ và mô hình của nhu cầu.
Chia sẻ thông tin:
Một trong những kết quả thực hiện quản lý chuỗi cung ứng là sự chia sẻ thông
tin bán hàng trên cơ sở “thời gian thực ", dẫn đến sự không chắc chắn ít hơn và, do đó,
chứng khoán an toàn ít hơn. Trong một nghĩa nào đó, chuỗi cung ứng đang được nén
hoặc rút ngắn theo hình thức quay trở lại dòng chảy thời gian / thông tin từ thị trường,
dẫn đến một loại nén chuỗi cung cấp hàng tồn kho nén. Nói cách khác, hàng tồn kho
có thể được loại bỏ khỏi chuỗi cung ứng thông tin kịp thời, chính xác, về nhu
cầu. Nếu điểm bán hàng (POS) dữ liệu có sẵn từ mức bán lẻ trên cơ sở thời gian thực,
nó sẽ giúp loại bỏ hiệu ứng bullwhip có liên quan với hàng tồn kho trong chuỗi cung

Quan điểm chuỗi cung ứng là rất năng động và cung cấp một cơ hội để giảm chi
phí kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng cho nhiều công ty. Đồng thời, nó
không phải là dễ dàng để thực hiện. Để đạt được một sự hiểu biết về những thách thức
này, chúng tôi sẽ xem xét các đặc điểm chính của quản lý chuỗi cung ứng. Nhà phân
24
phố SAB rõ ràng là một phần của một chuỗi cung ứng với một vị trí trung gian giữa
nhà sản xuất và bán lẻ. Bán buôn đã có một vai trò truyền thống, được mua các sản
phẩm với số lượng khối lượng lớn ở mức giá và bán một với số lượng nhỏ hơn với
giá cao hơn cho các nhà bán lẻ. Họ thường xuyên đóng một vai trò trong việc thúc
đẩy và tài trợ các sản phẩ bán hàng ngoài việc phân phối các mặt hàng.Các nhà sản
suất và nhà bán lẻ phụ thuộc vào nhau khi hoạt động kinh doanh có hiệu
quả. Các nhà bán lẻ và nhà sản xuất quy mô lớn sẵn sàng và có thể cung cấp dịch vụ
khách hàng phù hợp hơn, đã đặt bán buôn vào nguy hiểm. Nhà phân phối
SAB đã cảm thấy môi trường thay đổi này. Nó cần phải đánh giá lại vai trò của
nó trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ .Nhà phân phối SAB đã thay đổi thế nào
để cho phép khách hàng của mình (bán lẻ) để cạnh tranh hơn?
CHUỖI CUNG CẤP CÔNG NGHỆ
Tạo khả năng bán lẻ chinh phục thế giới:
Cửa hàng bách hóa liên bang là chuỗi cửa hàng bán lẻ dẫn đầu trong việc sử
dụng công nghệ để cải thiện và sắp xếp hậu cần. Các công ty tạo ra của Liên bang hậu
cần và hoạt động (FLO) vào năm 1994 để phối hợp phân phối hàng hóa, dịch vụ hậu
cần, và nhà cung cấp công nghệ trên toàn công ty. Liên bang hậu cần và hoạt động
phục vụ Liên bang của gạch và vữa và hoạt động trên mạng mà bán lẻ trưch tuyến bao
gồm Burdines, Macy, Rich / Lazurus, Bloomingdale, Gold-smith, Stern, và The Bon
Marche. Tận dụng nghệ thuật công nghệ là một phần của sứ mệnh của Liên bang hậu
cần và hoạt động, và nó đã rất thành công, tiết kiệm nhiều hơn $ 150 triệu trong năm
năm qua.

Cửa hàng bách hóa liên bang muốn thúc đẩy hơn nữa sức mạnh của dữ liệu hậu
cần và làm cho nó có sẵn cho người dùng cả hai phía trước và sau người sử dụng. Các
công ty đang làm việc để xây dựng một cộng đồng kinh doanh hợp tác tích hợp giải
pháp truyền thông sẽ rút ngắn thời gian của các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp. Kênh
thông tin sử dụng công nghệ ngôn ngữ đánh dấu có thể mở rộng (XML) tạo điều kiện
thuận lợi cho nhà cung cấp và nhà bán lẻ khả năng sử dụng mô hình kinh doanh
thương mại điện tử.
Cửa hàng bách hóa liên bang và Manhattan Associates gần đây đã hoàn thành
một chương trình thí điểm sử dụng InfoLink để giao tiếp với ba nhà cung cấp của các
nhà bán lẻ. "Chúng tôi tin rằng chương trình sẽ phát triển thành một ngoại lệ, liên kết
thông tin dựa trên Web sẽ xem xét các yếu tố như ngày tàu, phân bổ, kích thước,
phạm vi, màu sắc ", Longo nói. "Ngoài việc cung cấp khả năng hiển thị từ đầu đến
cuối hàng tồn kho, hệ thống sẽ cung cấp một loạt các cảnh báo ngoại lệ cung cấp
thông tin cho những người cần nó ở điểm đầu tiên trong chu kỳ."
Liên bang hậu cần và hoạt động đã trả tiền hào phóng cho nỗ lực cải tiến chuỗi
cung ứng . Gần 90% hàng hóa nhận được nhận được đã sẵn sàng, so với chỉ có 41%
trong năm 1995. Gần 98% đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp trong nước nhận được
thông báo từ một chiếc tàu cung cấp EDI. Trung bình, 75 đến 80% của hóa đơn mỗi
ngày được chế biến và vận chuyển đến các cửa hàng vào ngày nhận gần gấp đôi số