1

Tiểu luận

Quản trị chuỗi cung ứng tại ty Pizza
Hut và General Motor 2 PHẦN I
Công ty Pizza Hut và General Motor đă đưa ra minh họa cho nội dung sau:

Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt
động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện
và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh
nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao
3

gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng
của doanh nghiệp.
- Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính
- Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải
tiến
- Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển
dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát.
- Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy
định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Chuỗi giá trị của Pizza
Các hoạt động chính
Giá trị hoạt động trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển thực
phẩm, bột, bơ và mỳ từ các nhà cung cấp tới nhà hàng (hậu cần logistics). Các nguyên vật
liệu này sau đó được chế biến trong nhà bếp của mỗi nhà hàng thành các món như pizza
và salads (sản suất) , rồi sau đó phục vụ cho các nhà hàng (dịch vụ). Thêm vào đó, các
khách hàng phải được thuyết phục để tìm kiếm các dịch vụ nhà hàng (Marketing/bán
hàng). Chú ý rằng hậu cần logictics thì không là một phần của chỗi giá trị của ngành
công nghiệp này kể từ khi khách hàng đến với một nhà hàng pizza để được phục vụ. Thật
vậy, hậu cần logistics ở một mức độ lớn thì vắng mặt một cách đáng kể từ chuỗi giá trị
trong nhiều ngành công nghiệp dịch vụ, bao gồm dịch vụ bệnh viện, hỗ trợ chuẩn bị thuế
và giáo dục đại học.
Các hoạt động hỗ trợ:
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được thu mua để thực hiện hậu cần
logistics; lò nướng, thực phẩm để thực hiện hoạt động; quảng cáo truyền hình để thực

chuyên ngành, dầu nhờn, phụ tùng và các máy móc để cung cấp các dịch vụ tự động. Xác
định các nhà cung cấp cho các đầu vào, đánh giá dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán giá
là hoạt động mua sắm. Lưu ý rằng mua sắm không đối phó với sự chuyển động vật lý của
hàng hoá hay "logistics" Thay vì, nó tập trung vào xác định các nhà cung cấp, đánh giá
các dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán điều khoản mua hàng.
Phát triển công nghệ: Hậu cần logistics và phân phối logistics trong ngành công nghiệp
tự động có thể được cải thiện bằng cách thiết kế lại dòng chảy của các thành phần và
hoàn thành hàng tồn kho sản phẩm trong kho và các phương tiện vận chuyển. Các công
ty tự động có thể cải thiện hoạt động của họ bằng cách đơn giản hóa thiết kế sản phẩm,
giới thiệu kỹ thuật sản xuất tự động, và thiết kế lại nhà máy để làm cho công việc dễ dàng
hơn và nhiều hơn nữa đáp ứng cho nhân viên. Marketing và bán hàng có thể được cải
thiện thông qua bản thiết kế quảng cáo tốt hơn, trong khi dịch vụ hoạt động có thể được
cải thiện bởi việc thiết lập nhiều quá trình sửa chữa hiệu quả hơn, đào tạo nhân viên phục
vụ để được đáp ứng nhiều hơn với nhu cầu của khách hàng, và lắp đặt thiết bị chẩn đoán
tinh vi hơn. Hoạt động thực hiện để đạt được những tiến bộ đó là việc phát triển công
nghệ.
Quản lý nguồn nhân lực: Người thực hiện các hoạt động chính phải được tuyển dụng,
đào tạo, phát triển, và giám sát. Quản lý nhân sự, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi
mới, và năng suất.
Cơ sở hạ tầng: các hoạt động chính yêu cầu vốn ngân sách, tài chính, kế toán, tính pháp
lý công việc, tình hình tài chính của chính phủ, và hỗ trợ hành chính khác. Những hoạt
động cơ sở hạ tầng trợ giúp mở rộng tình hình tài chính của nhà sản xuất, giao tiếp với cổ
đông, và làm việc với chính phủ trong việc thực hiện các loại mới quy định hiệu quả môi
trường và nhiên liệu.
Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh
Chúng ta đã xem cách thức mà các hoạt động khác nhau tạo nên chuối giá trị. Một
doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện toàn bộ các hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá
trị. Thực vậy, nhiều doanh nghiệp không làm như vậy. Tập hợp con của các hoạt động
trong chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực tế thực hiện được gọi là hệ thống kinh doanh.
Để minh hoạ, chúng ta cùng trở lại với Pizza Hut và GM.

hơn để duy trì hoạt động của công ty. Càng có nhiều nhân công tiến hành sản xuất thì
càng có nhiều cơ hội cho các cá nhân thể hiện chuyên môn hoá của mình. Kể từ khi các
nhà quản lý chuyên môn đa ra ý kiến của mình thì phạm vi sản xuất càng nâng cao hiệu
xuất công việc.
+ Phân bổ chi phí cố định: Có rất nhiều chi phí cần sự ổn định ( vì dụ nh: Sự phát triển
công nghệ và thiết bị sản xuất tự động hoá) không phát triển tơng ứng nh một hoạt
động mở rộng tầm cỡ những chi phí này vì thế mà tăng vọt với số lợng lớn khi hoạt động
sản xuất mở rộng, chính vì thế là cần phải có chiến lợc giảm bớt chi phí hao hụt trong
mỗi đơn vị công ty. Vì các công lớn có thể điều hành sản xuất trong diện rộng, nên họ
thờng có những cơ hội lớn hơn để mở rộng thị trờng và hoàn dần lại các chi phí hao
hụt so với các đối thủ nhẹ ký khác hay những đối tợng dự tuyển sau đó.
+ Sự u đãi về giá cả: Kể từ khi số lợng lớn khách hàng có nhu cầu mua hàng với giá rẻ
thì các nhà cung cấp bắt đầu mở những đợt khuyến mại lớn về giá thành.Số lợng khách
hàng nhiều hơn và vì thế mà tiền lãi tăng cao - điều ấy càng cho phép các nhà cung cấp
6

tung ra các công ty thiết lập trên diện rộng trong công cuộc thơng mại u đãi giá cả với
cấu tạo sản phẩm, sản lợng hàng hoá và các nguyên vật liệu sản xuất khác, có thể không
có giá trị đối với các đối thủ nhẹ ký hơn.
+ Sự thống nhất bình đẳng: Sự thống nhất bình đẳng là sự phát triển, mở rộng đối với
mắt xích có giá trị của công ty trong việc bao gồm các hoạt động diễn ra giữa ngời tiêu
dùng và nhà cung cấp. Với việc tự sản xuất lợng hàng nhập vào, một công ty có thể loại
trừ khả năng hao tổn chi phí trong công việc xác định nhà cung cấp, định giá chất lợng
sản phẩm, dàn xếp hợp đồng mua bán và khả năng bất đồng ý kiến. Theo cách đó, các
công ty lớn có lợi thế hơn trong việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả khác nhau với việc
theo sát sự hợp thể thống nhất bình đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói rõ hơn ở
chơng 6)
Kinh nghiệm
* Trải nghiêm thơng mại:
Sự hạ thành giá cả liên tục cho phép cải

thế nào để cài đặt thiết bị nhanh hơn, và để khi duy trì hoạt động của thiết bị, có thể tránh
đợc hỏng hóc.
Có thể thấy đợc một các rõ ràng ở ví dụ này đó là với các kỹ s ở công ty Wright
Patterson ở OhiO Mỹ khi họ nghiên cứu lắp ráp một chiếc máy bay cho quân đội ở
trên không thì họ đã chú ý thấy thời gian công nhân lắp máy bay có khuynh hớng ngắn
lại. Khoảng thời gian lắp ráp của công nhân đợc tận dụng vào tập hợp các bộ phận máy
bay có khuynh hớng giảm trong khoảng 20% vì thế mà 3000h của công nhân đợc yêu
cầu đợc sản xuất ra bộ phận đầu tiên của máy bay, thì chỉ cần 2400h cho bộ phận thứ
7

hai, và 1920h cho bộ phận thứ ba và cứ nh thế. Sự giảm thiểu khối lợng thời gian tơng
tự cũng đợc áp dụng và thấy đợc trong quy trình sản xuất và dịch vụ.
+ Tái thiết kế sản phẩm: Khi các kỹ s đã trở nên thân thiết hơn trong công việc sản
xuất một sản phẩm thì họ có thể thờng xuyên thiết kế lại cấu trúc sản phẩm bị mắc lỗi ở
những lần sau, họ có thể cắt giảm tối u số lợng thành phần cần thiết để tạo ra sản phẩm
và có thể làm ra vật liệu thay thế sản phẩm tốt hơn. Những thay đổi này không chỉ cắt
giảm chi phí sản xuất mà còn giúp cho chất lợng sản phẩm đợc cải thiện. Ví dụ nh:
Các nhà sản xuất điện tử Nhật Bản nh SoNi, HiTaChi, ToshiBa đã thiết kế lại thành công
các chơng trình theo mỗi thế hệ ti vi chỉ sử dụng ít những thành phần cấu trúc thì tốt hơn
hẳn. Bộ điều chỉnh kênh của ti vi màu lúc đầu dùng ống phóng điện tử chân không về sau
sử dụng bóng đèn bán dẫn, và cuối cùng bây giờ dùng cac vi mạch điện tử kết hợp với
chức năng của một con chíp đơn lẻ.
+ Sự cải thiện về quy trình: Kinh nghiệm phát triển cũng làm cho các kỹ s có khả năng
cải thiện quy trình sản xuất mà một sản phẩm đợc sản xuất với mục đích làm thay đổi
tiến độ công việc và sửa đổi dụng cụ thiết kế. Ví dụ nh công ty Mô tô ToYoTa của Nhật
Bản đã khuyến khích nhân công của họ tìm ra cách mới nhằm giảm thiểu thời gian làm
theo các quy tắc vòng vo. Những khoảng thời gian làm theo quy tắc cũ ấy có thể đạt đợc
hiệu quả cao trong việc hạ thấp chi phí cho việc kê khai và những cung cấp cần thiết cho
việc lắp ráp ô tô cuối cùng. Việc cải thiện quy trình sản xuất tiếp diễn và quy trình tiến độ
công việc của công ty Nhật Bản đã làm tăng tốc độ thời gian cho việc xuất ra thị trờng

động điều hành sản xuất có thể xuất phát chính thức từ việc bảo vệ bằng sáng chế, công
nhận quyền sở hữu trí tuệ. Bởi vậy mà quyền công nhận ấy đa ra yêu cầu bảo đảm tới
việc thiết kế sản phẩm, công thức sản phẩm hay các quy trình sản xuất. Đặc biệt là trong
quy trình sản xuất, các đối thủ và các đối tợng dự tuyển sau đôi khi có thể thay thế một
hay nhiều quy trình sản xuất khác nhau đã đợc công nhận quyền sở hữu trí tuệ. Tơng
tự, sự cho phép của Chính phủ cũng rất cần thiết để tiến hành chỉ một vài hoạt động sản
xuất mắt xích có giá trị bao gồm trong phạm trù này là thủ tục hậu cần xuất ra nớc ngoài
hay dịch vụ ( các nhà hàng thờng cần một bằng công nhận để sản xuất và bán thức ăn)
hay sự điều hành quản lý (công ty nghiền rác cần có bằng cấp phép cho việc quản lý một
bãi phế thải độc hại).
Những lợi thế ban đầu mang một vài bất lợi riêng của chúng. Ví dụ: Nh sự thay
đổi trong công nghệ hay quy cách mua bán có thể làm khách hàng quá bất ngờ với thể
thức mới nên cha thật sự ủng hộ. Vào những năm 1980, các xởng xay nghiền nhỏ có
chút lợi thế trong việc phân phối thép sản xuất thép ngày càng phát triển, các công ty thép
lại hợp thể thống nhất theo những quy trình sản xuất lỗi thời. Sau đó một năm, quy cách
sản xuất thép mới ra đời. Trong công nghiệp bán lẻ, các khu chợ lớn nh Sears, JC,
Penney, Monto, Gomery, Ward đã đi tiên phong với khái niệm cung cấp khái niệm hàng
hoá lớn và giá cả hợp lý cho ngời tiêu dùng. Và các đối tợng dự tuyển sau đó nh: Wal-
Mart và các nhà giảm giá khác đã có thể diệt trừ những lợi thế ban đầu của các đối tợng
khác lớn hơn bằng việc đa dạng hoá các khu chợ.
1. Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm:
+ Sự tập trung: Các hoạt động đợc quản lý dự trên một ngời đợc phân quyền, nền
tảng kinh doanh cha đợc hình thành nên không thể dành đợc số lợng, lời nhận xét có
ý nghĩa. Sau đó, họ sẽ hiếm mà thích thú với phạm vi kinh doanh có ý nghĩa. Các hoạt
động chuyển quyền cũng hiếm khi có ý nghĩa với các lợi thế, vậy mà các lợi ích xuất
phát từ sự tái diễn nhiều lần của các hoạt động sản xuất là điều kiện quyết định chung
trớc những công ty có thể thu đợc lợi thế của quy mô kinh tế và hiệu quả kinh nghiệm
đợc tích luỹ.
+ Sự nhạy bén: vì phạm vi quy mô kinh tế những đối thủ có thể xuất phát từ lợi thế ganh
đua qua những quy mô và chỉ có các kinh nghiệm mà thôi nếu nh họ ngăn giữ lại kết nối

nào đối với lợi thế cạnh tranh và cách thức để họ đạt tới phục vụ quý khách hàng nó càng
trở nên rõ ràng hơn khi Internet cho phép rất nhiều các công ty cung cấp những lợng
thông tin đa dạng về dịch vụ, sản phẩm của mình. Nhiều công ty nh Lol Bell đã bỏ
vốn đầu t để thiết kế những trang Web cho phép khách hàng có thể tìm hiểu thông tin về
sản phẩm, số liệu chi tiết, kỹ thuật chuyên môn và các dữ liệu khác trên cơ sở tuần tự theo
thời gian. Một vài trang Web tinh vi hơn có khả năng làm cho khach hàng đặt mua bán
hàng qua mạng, đặt dịch vụ, thanh toán qua hệ thống dữ liệu an toàn, mạng Internet cho
phép các công ty trở nên thân thiết với khách hàng hơn của mình, và để làm theo yêu cầu
khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho họ. Ví dụ nh: Rất nhiều dịch vụ
tài chính trang Web trên mạng (CNN. con, MSBN.con) cho phép khách hàng đăng ký trực
tuyến, chọn ra hệ thống loại thông tin nào (thể thao, thông tin địa phơng, thời tiết ) hay
dịch vụ thông tin tài chính (đăng ký cổ phiếu) mà họ muốn trong bất kỳ hoàn cảnh nào.
Những WebSite tơng tự này mang nội dung hay các thông tin đa đến đều phù hợp. Một
vài công ty đã làm ra thậm chí các WebSite có công nghệ tinh vi để phục vụ trực tuyến,
catolo điện tử cung cấp sản phẩm cho khách hàng (tuỳ theo những gì đợc yêu cầu bởi
khách hàng). Ví dụ nh hệ thống Cisco và Internet đang tạo lập các WebSite thống nhất
hoàn toàn và tơng ứng nhu cầu thủ tục hậu cần, vì thế mà nó cho biết đợc nhu cầu của
khách hàng về việc muốn đợc cung cấp các dịch vụ sản phẩm công ty.
Cuối cùng mạng Internet có đợc hiệu quả tích luỹ đợc là nhờ việc thành lập các
phần tử mắt xích quan trọng trong công việc đầu vào với giá cạnh tranh bởi một nhà cung
cấp khác. Đặc biệt, các công ty sử dụng Internet nh một cách để vợt ra cái rào cản lỗi
thời để mở lối đi riêng, đặc biệt là trong việc quảng cáo. Những ngời mới đến thờng
xuyên cung cấp kênh thông tin trực tuyến với nhu cầu sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp
hơn so với các đối thủ cạnh tranh cũ. Mặc dù các nhà sản xuất bây giờ có thể phục vụ
khách hàng của họ bằng Internet nhng các công ty vẫn có nguy cơ xa lánh những mối
quan hệ tồn tại với các nhà phân bố thông thờng. Để có hiệu quả, Piece line.com các
trang Web khác cho phép khách hàng đánh giá lại. Công ty hàng không Americar Delta
đã thiết kế trang Web riêng của họ cho phép đăng ký lợng khách bay, tạo thuận lợi cho
việc giữ gìn mạng lới và giá vé đặc biệt mà khách hàng có thể liên kết không chỉ qua
WebSite mà còn qua Airline. Công nghệ Internet mới nh một cơ hội để làm tăng sức

mạnh cho công ty và các nhân tố chính trong lợi thế cạnh tranh.
+ Những lợi thế bắt đầu dịch chuyển: Thông thờng, chỉ có một vài hoạt động giá trị
nhỏ để có thể tự sản xuất hàng nhập vào, vì thế mà các công ty tiêu thụ hàng nhập khẩu
với các số lợng lớn hơn và có thể điều hành trên diện rộng hơn, và đơng nhiên là có
hiệu quả hơn trong việc sản xuât chúng. Tơng tự, các công ty lớn cũng thờng có một vị
trí cao hơn các công ty nhỏ hay đối tợng dự tuyển mới trong việc đảm nhận các hoạt
động mua bán của ngời tiêu dùng. Theo cách đó, các công ty lớn có lợi thế hơn trong
việc giảm thiểu sự hỗ độn về giá cả khác nhau với việc theo sát sự hợp thể thống nhất bình
đẳng (sự thống nhất bình đẳng đợc nói rõ hơn ở chơng 6)
Chn oỏn nng lc ca Pizza Hut
Li th gia nhp sm
Pizza Hut cú c mt chỳt li th v gia nhp ngnh trong cỏc hot ng to ra
giỏ tr gia tng. S hu ng ký sn xut, vớ d, khi m cỏc doanh nghip khỏc mun gia
nhp vo trong ngnh cú th, Pizza Hut cú th vn tn ti c trờn nhiu khu vc. Pizza
Hut cú c li th gia nhp sm trong khu vc ny. Nhng s hu khụng quan trng
trong ngnh, t cụng ngh ch bin thc phm v th tc ng ký kinh doanh nh hng
thỡ rt d bt chc theo. Do ú cụng ty khụng cú li th ỏng k trong lnh vc ny.

11

Lợi thế về quy mô
Các hoạt động sản xuất chính tạo ra giá trị gia tăng của Pizza Hut như chuẩn bị
món, các hoạt động phục vụ khách hàng đều mang lại nền tảng phân chia trong phạm vi
các nhà hàng. Pizza Hut nhận được một số lợi ích từ 3 lĩnh vực này. Ngoài ra, công ty
còn có được một số lợi ích từ quảng cáo trên TV, đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh
nhỏ khác.
Với các hoạt động hỗ trợ, hoạt động trung tâm dễ bị ảnh hưởng nhất bởi quy mô
kinh tế là các hoạt động mua thực phẩm. Pizza Hut có lợi thế rất lớn trong vấn đề này với
chính sách chiết khấu giảm giá về số lượng. Các hoạt động hỗ trợ khác không mang lại
lợi thế hoặc đòi hỏi thêm một số yêu cầu khác. Ví dụ như phát triển công nghệ bị giới hạn

logistics. Bằng cách đó, Domino đã vượt qua Pizza Hut chiếm thị phần lớn trên thị
trường.
12

Khi mà việc phân tích chuỗi giá trị có thể giúp cả các doanh nghiệp lớn và các bộ
phận của nó xác định được các điểm mạnh và điểm yếu, nhưng trong thực tế thường
không giống như vậy. Các doanh nghiệp thường xây dựng cơ sở chiến lược giả định với
các điểm mạnh, điểm yếu trong không đổi trong tương lai. Tuy nhiên, các nhà quản lý
cần chống lại cả với giả định môi trường cạnh tranh luôn thay đổi. Các đối thủ cạnh tranh
mới có thể thay đổi nguyên tắc cạnh tranh trong ngành ví dụ phát triển Internet và thương
mại điện tử…
Đánh giá vị thế tài chính của các đối thủ cạnh tranh
Công cụ chiến lược và các khái niệm giới thiệu ở chương này chỉ đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp tương đối so với cá đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá
năng lực của doanh nghiệp kỹ lưỡng hơn cần phải phân tích vị thế tài chính của doanh
nghiệp.
Đạo đức kinh doanh
Trong chương này, chúng ta đã xem xét phương pháp phân tích giúp các nhà quản
lý đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành. Để
kết thúc, chúng ta cùng xem xét một số khía cạnh đạo đức trong kinh doanh kết hợp với
các nỗ lực nói trên. Để quản lý được việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu, các nhà
quản lý cần chi tiết hơn thông tin về cách thức sản xuất của các đối thủ cạnh tranh. Họ
phải nỗ lực đặc biệt để thu thập được các thông tin này. Tuy nhiên, để làm được điều đó,
họ cần quan tâm tới vấn đề đạo đức kinh doanh.

Khảo sát sản phẩm của đối thủ
Một cách để thu được các thông tin độc quyền về các bí mật công nghệ là phân
tích và nghiên cứu cẩn thận các sản phẩm mới của đối thủ. Khi một sản phẩm mới xuất
hiện thì khách hàng sẽ muốn mua chúng, một số sẽ quan tâm tới tính độc quyền của các
sản phẩm này.

tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định
tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên
giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là
chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng
lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử
dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời
dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động
có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt
động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp
tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ
khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một
doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ
trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính
của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về
chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả
các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá
trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định
số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách
khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị
cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của mình với các hoạt
động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong
chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía
trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người
14

tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm

nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho
bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí
hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group.
Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của
các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế
cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng,
đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động
kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các
ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt
động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của
hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ…
15

Sản xuất
Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành
phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản
xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv.
Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia
công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv
trung tâm của qt sản xuất của doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các
hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và
cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong
hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau
giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ
trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi
phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd.
Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất,
trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học,
lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự
liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính

các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý
số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán
buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản
lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản
xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ
nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây
dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và
làm tăng khả năng đáp ứng.
P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay
vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán
buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ.
Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của
họ cân bằng trong quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà
bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh
tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược
lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong
cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình.
Marketing/Bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp
sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và
các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp
xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví
dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc
thị trường thích hợp, trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do
đó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình
và chiến lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt
động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của
doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp
phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần

cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh
nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Ví dụ, với GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả
các thông tin mà họ cần biết về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng.
Trong quá khứ, khách hàng phải gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu
khác nhau, như là lắp đặt điện thoại, sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài
khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể
cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE
cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và
U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính
xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng.
Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả
năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox,
IBM, GE, Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet
như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng
cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích
những khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công
cụ để thu lượm thông tin, lựa chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm
online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới
cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp
khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình
thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên như
Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh trong
dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa hồng ở mức
thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi chứng khoán trên
Internet.
Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong
đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới
những tiện ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những
công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách

định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Cung ứng:
Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các
thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng
mua bao gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và
những người bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các
hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể
giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà
cung ứng.
Phát triển công nghệ:
Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay
đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền
thông, phần mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi
19

doanh nghiệp. Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông
thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và
nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ,
trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các
doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử để
quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân
loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm
trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được
sử dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo
và bán sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet
của doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập
dưới của doanh nghiệp.
Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển.


Các hoạt động quản lý nguồn lực con người tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia tăng
bên ngoài doanh nghiệp.
Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn lực con người có thể giúp doanh
nghiệp trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người quản lý
có suy nghĩ đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu tư cho người
lao động trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Người
quản lý và người lao động nằm trong những tài sản linh hoạt và cần thiết nhất mà doanh
nghiệp có. Bằng cách cung cấp đúng trình độ đào tạo, doanh nghiệp có thể bổ nhiệm
người lao động thực thi những nhiệm vụ khác nhau, làm tăng độ an toàn trong công việc,
tính hiệu quả và chất lượng. Tuy nhiên, đánh giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các
hoạt động về nguồn lực con người thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động
tạo ra và mức độ thoả mãn về mặt tinh thần của họ.
Thành công trong việc quản lý nguồn lực con người là chìa khoá để xác định sức
mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo đảm
rằng người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư xử với khách
hàng. Các hoạt động dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng. Các doanh
nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng, cố vấn quản lý,
luật, đòi hỏi nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa chọn và cho thuê tạo nên
lực lượng lao động.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ thống
thông tin, bảng lương. Những hoạt động này giúp đỡ các các chức năng gia tăng giá trị
trong doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí cho cơ sở hạ tầng
khó tách biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phi. Một số doanh nghiệp tìm kiếm cách
cắt giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng trong qt kd, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực
quan trọng tạo nên sức mạnh ct của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao,
các doanh nghiệp điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp
lý của doanh nghiệp có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối logistics,
marketing, hoặc các hoạt động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về pháp lý và các quy