i
Lời cảm ơn
– Trong suốt quá trình thực hiện đề tài : “Xây dựng chiến lược sản phẩm rượu
thuốc AMAKONG”, từ quá trình xây dựng đề cương cũng như thực hiện đề tài em
đã nhận được sự quan tâm đóng góp rất nhiều từ phía Công ty TNHH Dược phẩm
Tây Nguyên đồng thời là sự hướng dẫn chỉ bảo nhiệt tình của thầy cô hướng dẫn
và sự tạo điều kiện của khoa kinh tế trường Đại Học Nha Trang.
– Qua đây em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Võ Đình Quyết ,
giáo viên hướng dẫn của em, người trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành bài khóa
luận. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và anh chị em nhân viên
trong Công ty TNHH Dược phẩm Tây Nguyên đã giúp đỡ tận tình trong quá trình
em thực tập thực hiện đề tài.
– Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh t ế đã tạo
điều kiện cho em được hoàn thành bài khóa luận này.
Thực hiện khóa luận:
Lê Thị Thúy
ii
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu 1
3. Phương pháp thực hiện 1
PHẦN NỘI DUNG 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm sản phẩm mới 2
1.2. Các giai đoạn phát triển của sản phẩm 3
1.2.1. Hình thành ý tưởng 3
1.2.2. Sàng lọc ý tưởng 5
1.2.3. Phân tích kinh doanh 6
1.2.4. Phát triển sản phẩm 8
1.2.5. Thử nghiệm trước khi tung ra thị trường 9

1. Sản phẩm phân phối 30
2. Hệ thống phân phối 31
3. Tình hình tiêu thụ 32
4. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của công ty 33
Phân tích kết cấu tài sản, nguồn vốn 33
Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 34
Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh 34
Phân tích tình hình tài chính 37
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM RƯỢU THUỐC
AMAKONG
3.1. Đặt vấn đề 40
3.2. Sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 40
3.2.1. Giới thiệu về AMAKONG và phương thuốc AMAKONG 40
3.2.2. Giới thiệu về sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 41
iv
3.2.3. Đăng kí bảo hộ 43
3.3. Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu 44
3.3.1. Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường 44
3.3.1.1. Nhu cầu thị trường 44
3.3.1.2. Đánh giá nhu cầu hiện tại 48
3.3.1.3. Ước tính nhu cầu tương lai 50
3.3.2. Phân khúc thị trường và chọn thị trường mục tiêu 51
3.3.2.1. Phân khúc thị trường 51
3.3.2.2. Xác định thị trường mục tiêu 51
3.4. Xây dựng ma trận SWOT 52
3.4.1. Điểm mạnh 52
3.4.2. Điểm yếu 52
3.4.3. Cơ hội 52
3.4.4. Nguy cơ 53
Ma trận SWTO 54

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm rượu thuốc Vua Voi AMAKONG 58
Sơ đồ 3.3: Sơ đồ điểm hòa vốn của sản phẩm Rượu thuốc AMAKONG 64
Sơ đồ 3.4: Sơ đồ dòng lưu kim của dự án 65
Sơ đồ 3.5: Sơ đồ hệ thống 4P 67
Danh mục các bảng
Bảng 2.1: Cơ Cấu vốn Cty TNHH D ược Phẩm TN năm2005 28
Bảng 2.2: Cơ cấu vốn Cty TNHH D ược phẩm TN mở rộng 29
Bảng 2.3: Các loại sản phẩm Công ty phân ph ối 31
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp doanh thu theo thị trường 32
Bảng 2.5: Bảng doanh thu theo nhóm sản phẩm 32
Bảng 2.6: Bảng kết cấu Tài sản – Nguồn vốn 33
vi
Bảng 2.7: Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 34
Bảng 2.8: Bảng phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh 36
Bảng 3.1: Cơ cấu dân số theo giới tính và nhóm tuổi Việt Nam năm 2005 46
Bảng 3.2: Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm rượu thuốc
AMAKONG 48
Bảng 3.3: Chỉ tiêu sản lượng rượu bia của Việt Nam đến năm 2010 50
Bảng 3.4: Bảng dự tính tiêu thụ sản phẩm Rượu thuốc AMAKONG 59
Bảng 3.5: Bảng dự toán sản xuất sản phẩm rượu thuốc AMAKONG 60
Bảng 3.6: Bảng dự toán chi phí mua NVL và chi phí NVL trực tiếp 60
Bảng 3.7: Chi phí nhân công trực tiếp 61
Bảng 3.8: Dự toán chi phí sản xuất chung 61
Bảng 3.9: Dự toán chi phí bán hàng và quả lý doanh nghiệp 62
Bảng 3.10: Dự toán kết quả sản xuất kinh doanh 63
Bảng 3.11: Bảng dự toán tiền 63
Bảng 3.12: Dự tính sản lượng và doanh thu hòa vốn 64
Bảng 3.13: Bảng dự tính tình hình thu chi 66
Bảng 3.14: Bảng dòng ngân lưu của dự án 66
Danh mục biểu đồ

Các dạng sản phẩm mới :
+ Sản phẩm mới đối với Thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một t hị trường
hoàn toàn mới.
+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép Công ty xâm
nhập một thị trường đã có sẵn lần đầu tiên.
+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung th êm
vào các chủng loại sản phẩm đ ã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v )
+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những
tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm
hiện có.
+ Định vị lại: Những sản phẩm hiện có đ ược nhắm vào những thị trường hay
khúc thị trường mới.
+ Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng t ương tự với chi phí thấp
hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới n ày. Một
phát hiện quan trọng là chỉ có 10% số sản phẩm mới l à thực sự đổi mới đối với Thế
giới. Những sản phẩm n ày có chi phí và rủi ro cực lớn, bởi v ì chúng mới cả đối với
Công ty lẫn thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của Công ty đ ược dành
cho việc cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo ra những sản
3
phẩm mới. Ở hãng Sony 80% ho ạt động về sản phẩm mới đ ược dành cho việc cải
tiến và cải biến những sản phẩm hiện có của Sony.
1.2. Các giai đoạn phát triển của sản phẩm.
1.2.1. Hình thành ý tưởng.
Quá trình phát tri ển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng.
Việc tìm kiếm không thể l à vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định những sản
phẩm và thị trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục ti êu của sản phẩm mới, nh ư
tạo lưu kim lớn, khống chế thị phần hay những mục ti êu khác. Họ cũng phải xác
CHIẾN LƯỢC
SẢN PHẨM
CÔNG TY

Các công ty cũng dựa vào những nhà Khoa học, các kỹ sư, những người thiết
kế và các công nhân viên khác đ ể khai thác những ý t ưởng sản phẩm mới. Những
Công ty thành công đ ã xây dựng một nền nếp của Công ty khuyến khích mọi công
nhân viên tìm ki ếm những ý tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm v à dịch vụ
của Công ty. Toyota công bố rằng h àng năm công nhân viên c ủa họ đã đưa ra hai
triệu ý tưởng, tức là khoảng 35 ý kiến về một công nhân vi ên, và hơn 85% s ố ý kiến
đó được thực hiện. KoDak và một số Công ty Mỹ tặng th ưởng tiền và bằng khen
5
cho những công nhân viên nào đề xuất được những công nhân vi ên nào đề xuất
được những ý tưởng hay nhất trong năm.
Các Công ty có th ể tìm được những ý tưởng hay qua khảo sát sản phẩm v à
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua những ng ười phân phối, những ng ười cung
ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang l àm
gì. Họ có thể phát hiện ra khách h àng thích những gì ở các sản phẩm mới của các
đối thủ cạnh tranh. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo ch úng
ra để nghiên cứu chi tiết từ đó làm ra những sản phẩm tốt h ơn. Chiến lược cạnh
tranh của họ là chiến lược này, theo nghĩa là họ đã mua giấy phép sản xuất hay sao
chép nhiều sản phẩm của ph ương Tây và tìm được những cách cải tiến chúng.
Các đại diện bán hàng và những người trung gian của Công ty l à nguồn ý
tưởng sản phẩm mới rất tốt. Họ có điều kiện mắt t hấy tai nghe những nhu cầu v à
phàn nàn của khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn biến cạnh
tranh. Ngày càng nhi ều Công ty huốn luyện v à khen thưởng các đại diện bán h àng,
người phân phối và các đại lý của mình về việc tìm được những ý tưởng mới.
Những ý tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác nh ư những
nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các ph òng thí nghiệm của các trường
Đại học và các phòng thí nghi ệm thương mại, các cố vấn công nghiệp, các Công ty
quảng cáo, các Công ty nghiên c ứu Marketing v à các ấn phẩm chuyên ngành.
1.2.2. Sàng lọc ý tưởng.
Mục đích của giai đoạn h ình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý t ưởng.
Mục đích của các giai đoạn tiếp theo l à giảm bớt số ý tưởng xuống còn vài ý tưởng

thì quan niệm sản phẩm đó sẽ đ ược chuyển sang giai đoạn phát triển sản phẩm. Khi
có những thông tin mới th ì tiến hành phân tích lại tình hình kinh doanh.
Ước tính mức tiêu thụ
Ban lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để đem lại lợi nhuận
thoả đáng không. Phương pháp ước tính mức tiêu thụ phụ thuộc vào chỗ sản phẩm
đó là sản phẩm mua một lần, sản phẩm mua th ường xuyên hay sản phẩm mua
không thường xuyên. Mức tiêu thụ lúc đầu tăng, đạt tới đỉnh cao, rồi sau đó tiến dần
đến không khi số ng ười mua tiềm ẩn đ ã cạn kiệt. Nếu vẫn có những ng ười mua mới
tham gia thị trường thì đường cong sẽ không tiến đến số không
Ước tính mức tiêu thụ lần đầu
Nhiệm vụ đầu tiên là xác định khối lượng mua lần đầu sản phẩm mới đó trong
từng thời kỳ.
Ước tính mức tiêu thụ thay thế
Để ước tính mức tiêu thụ thay thế, ban l ãnh đạo phải nghiên cứu phân bố tuổi
thọ sản phẩm của m ình. Mức thấp của phân bố n ày chỉ khi bắt đầu có mức ti êu thụ
thay thế. Thời điểm thay thế thực tế c òn chịu ảnh hưởng của quan điểm kinh tế của
khách hàng, tình hình thu chi và các ph ương án sản phẩm cũng nh ư giá cả, điều kiện
tài trợ và nỗ lực bán hàng của Công ty. Vì rất khó xác định mức ti êu thụ thay thế
trước khi sản phẩm được sử dụng thực tế, một số h ãng sản xuất dựa trên cơ sở ước
tính mức tiêu thụ lần đầu để quyết định việc tung ra chỉ một sản phẩm mới.
Ước tính mức tiêu thụ lặp lại
Đối với sản phẩm mới mua th ường xuyên người bán phải ước tính mức tiêu
thụ lặp lại cũng như mức tiêu thụ lần đầu. Chính l à vì giá trị đơn vị của sản phẩm
mua thường xuyên thấp nên chỉ sau khi tung ra thị tr ường một ít lâu là đã có trường
8
hợp mua lặp lại. Mức mua lặp lại cao có nghĩa l à khách hàng hài lòng, m ức tiêu thụ
có thể vẫn cao ngay cả sau khi tất cả mọi ng ười đã mua lần đầu. Người bán phải
theo dõi tỷ lệ phần trăm tr ường hợp mua lặp lại xảy ra trong từng lớp mua lặp lại:
Những người mua lặp lại một lần, hai lần, ba lần, v.v Có một số sản phẩm v à nhãn
hiệu được mua một vài lần rồi thôi. Điều quan trọng l à phải ước tính xem tỷ lệ mua

của quan niệm sản phẩm. Họ hy vọng rằng, sẽ t ìm được một nguyên mẫu mà người
tiêu dùng thấy rằng nó có đủ những thuộc tính then chốt đ ược mô tả trong quan
niệm sản phẩm, hoạt động an to àn trong điều kiện sử dụng b ình thường, và có thể
sản xuất trong phạm vi chi phí sản xuất đ ã dự toán.
1.2.5. Thử nghiệm trước khi tung ra thị trường.
Việc thử nghiệm với ng ười tiêu dùng có thể thực hiện theo một số h ình thức
khác nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu
hàng đem về nhà dùng thử. Việc thử nghiệm sản phẩm tại nh à được áp dụng phổ
biến đối với những sản phẩm khác nhau, từ h ương vị kem đến những thiết bị mới
Khi hãng DuPont phát triển loại thảm mới bằng vật liệu tổng hợp, Công ty đ ã cung
cấp thảm miễn phí để trải s àn ở một số nhà với điều kiện là chủ nhà sẵn sàng cho
nhận xét về những điểm thích v à không thích đối với thảm tổng hợp. Việc trắc
nghiệm sở thích của ng ười tiêu dùng sử dụng nhiều ph ương pháp khác nhau, như
xếp hạng, so sánh t ừng cặp, và cho điểm, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm
và nhược điểm của nó.
Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi
ro của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian v à chi phí nghiên cứu. Những sản
phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm tr ên thị trường tới mức độ đủ
để không phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm tr ên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần
10
trăm không đáng k ể trong tổng chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro lớn, tức
là những sản phẩm tạo ra nh ững loại sản phẩm mới (bữa ăn sáng liền đầu ti ên) hay
có những tính chất mới (thuốc đánh răng đầu tiên có chứa fluoride) cần đ ược thử
nghiệm trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến (nh ãn hiệu thuốc đánh
răng khác). Nhưng s ố lượng thử nghiệm tr ên thị trường có thể giảm đi một chừng
mực nào đó nếu cong ty đang bị sức ép về thời gian v ì thời vụ đã bắt đầu hay vì các
đối thủ cạnh tranh sẽ tung ra những nh ãn hiệu của mình. Vì vậy công ty có thể chấp
nhận rủi ro sản phẩm bị thất bại h ơn là rủi ro mất khả năng phân phối hay xâm nhập
thị trường với một sản phẩm chắc chắn th ành công. Chi phí th ử nghiệm trên thị
trường cũng chịu ảnh h ưởng của số lượng thử nghiệm v à loại sản phẩm gì.

trường. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể bộc lộ những thiếu sót m à người đi
sau có thể tránh. Công ty có thể biết đ ược quy mô của thị tr ường.
Quyết định thời điểm có li ên quan đến những vấn đề phụ k èm theo. Nếu sản
phẩm mới thay thế một sản phẩm cũ của công ty, th ì Công ty có th ể hoãn việc tung
ra thị trường cho đến khi tiêu thụ hết số sản phẩm cũ c òn tồn kho. Nếu sản phẩm có
tính thời vụ cao thì có thể giữ lại cho đến đúng thời vụ của nó. Tóm lại, cần phải
suy nghĩ kỹ về thời điểm tung ra thị tr ường.
Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)
Công ty sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa b àn, một khu vực,
nhiều khu vực hay thị tr ường toàn quốc, thị trường quốc tế. Có một số Công ty có
đủ lòng tin, vốn, và năng lực để tung sản phẩm mới ra thị tr ường toàn quốc hay toàn
cầu. Họ sẽ xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị tr ường theo thời gian. Những công ty
nhỏ thì chọn lấy một thành phố hấp dẫn và mở một chiến dịch chớp nhoáng để xâm
12
nhập thị trường. Họ cũng xâm nhập các th ành phố khác dần dần, mỗi lần một th ành
phố. Những Công ty lớn th ì từng sản phẩm ra toàn bộ khu vực rồi sau đó chuyển
sang khu vực tiếp sau. Những công ty có mạng l ưới phân phối to àn quốc như các
hãng ô tô chẳng hạn sẽ tung model sản phẩm mới của m ình trên thị trường cả nước.
Khi áp dụng Marketing vết dầu loang Công ty phải đánh giá mức độ hấp dẫn
của các thị trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt k ê thành hàng, hay thành c ột
theo tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những ti êu chuẩn xếp hạng chủ yếu l à tiềm năng
của thị trường, danh tiếng địa ph ương của Công ty, chi phí thiết lập k ênh thông tin,
chi phí về các phương tiện truyền thông, ảnh h ưởng của các khu vực đó đối với các
khu vực khách, và tình hình cạnh tranh. Bằng cách n ày Công ty xếp thứ tự được
những thị trường hàng đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng địa b àn.
Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)
Trong phạm vi những thị trường lấn chiếm, Công ty phải h ướng mục tiêu phân
phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách h àng triển vọng quan trọng
nhất. Những khách h àng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm ti êu dùng mới,
trong trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải l à những người

Với tầm nhìn chiến lược về thị trường tiềm năng ở khu vực Tây Nguy ên, khả
năng mở rộng và phát triển thị trường, đồng thời với khả năng tạo vị thế của m ình
nên vào năm 2004 Công ty TNHH Dư ợc Phẩm Tây Nguy ên ra đời đóng trên địa
bàn thành phố Buôn Ma Thuột tỉnh Đăk Lăk. Cho đến nay công ty đ ã phần nào
khẳng định được vị thế của mình trong làng phân ph ối dược_mỹ phẩm, thực phẩm
chức năng, trang thiết bị y tế…tại khu vực các tỉnh Tây Nguyên với tên gọi:
o Công ty TNHH Dư ợc Phẩm Tây Nguyên.
o Tên giao dịch: TAYNGUYENPHARM.,Ltd
o Thành lập ngày: 14/06/2004
o Giấy phép: 40.02.000413 Của phòng ĐKKD của Sở Kế hoạch và
Đầu tư Đắk Lăk
o Trụ sở (hiện nay): 67 Trần H ưng Đạo – Tp Buôn Ma Thuột – Đăk
Lăk.
o Mã số thuế: 6000454533
o Tài khoản: Ngân hàng Đầu Tư & Phát triển chi nhánh Đăk Lăk.
o Điện thoại: 0500 854214. ,Fax: 0500 817236
o Vốn pháp định là 600.000.000vnd
o Vốn chủ sở hữu bằng vốn diều lệ của công ty
- Loại hình kinh doanh: Ph ân phối độc quyền, chế biến, bán các loại d ược
phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, trang thiết bị y tế…
15
- Mặt hàng chính: Dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thuốc đông
dược có nguồn gốc tự nhi ên, thuốc tây, trang thiết bị y tế thông th ường…
- Thị trường chính:Các tỉnh thuộc khu vực Tây Nguy ên, ngoài ra với một số
mặt hàng đặc trưng riêng công ty có k ế hoạch phát triển tr ên toàn quốc và có khả
năng xuất khẩu.
- Đặc điểm kinh doanh:
o Phân phối các loại Dược phẩm, mỹ phẩm , thực phẩm chức năng có
nguồn gốc tự nhiên.
o Đại diện phân phối độc quyền của công ty Sao Thái D ương, Cty Dược

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý.
 Hội đồng thành viên (HĐTV).
Giám đốc
TP Tài chính và hỗ trợ
KD
CV-CS
Thị trường
PGĐ QL NV Dược
PGĐQL TC-KT
HC
TP Kế hoạch phát triển
thị trường
CV- CS
kế toán,quĩ,HC
Thủ kho
17
Theo điều lệ của Công ty, HĐTV l à cơ quan quản lý Công ty, có to àn quyền
nhân danh công ty quy ết định mọi vấn đề li ên quan đến mục đích, quyền lợi của
công ty. HĐTV có quyền quyết định chiến l ược của Công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm
các chức Giám Đốc và các cán bộ quản lý, quyết định c ơ chế quản lý nội bộ công
ty.
 Giám đốc.
Chức năng:
- Lãnh đạo, điều hành Công ty, th ực hiện các Nghị quyết của HĐTV, chịu trách
nhiệm trước pháp luật, trước HĐTV về hoạt động của Công ty.
- Đại diện hợp pháp cho Công ty để ký kết các thoả thuận, hợp đồng hay văn bản
cam kết kiểm kê hành chính khác phù h ợp với Pháp luật của Nh à nước.
- Điều hành giám sát, kiểm tra tất cả các hoạt động li ên quan đến Công ty
Taynguyenpharm.,Ltd, ch ịu trách nhiệm trực tiếp về hiệu quả kinh doanh tr ước

- Tham mưu cho Giám đ ốc trong việc đưa ra các chính sách, m ục tiêu kế hoạch
phát triển Công ty về các vấn đề li ên quan đến hệ thống quản lý.
- Chịu trách nhiệm tr ước Pháp luật, HĐTV v à Giám đốc trong phạm vi đ ược phân
công, uỷ quyền.
- Thay mặt Giám đốc ký các văn bản v à giải quyết các vấn đề trong phạm vi đ ược
phân công, uỷ quyền.
Nhiệm vụ:
- Quyết định phân công, phân quyền cho các bộ phận có li ên quan đến chuyên
môn.
19
- Đại diện cho Công ty tham gia các cuộc họp, tập huấn chuy ên môn do các cơ
quan tổ chức triệu tập định kỳ hoặc đột xuất trong phạm vi nhiệm vụ của m ình. Sau
đó phải báo cáo Giám đốc về nội dung ch ương trình và kết quả của hoạt động.
- Tổ chức kiểm tra, giám sát v à đánh giá hiệu quả công tác để đề xuất l ên Giám
đốc các biện pháp khen th ưởng, kỷ luật khi cần thiết.
- Đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ v à không ngừng thúc đẩy sự phát triển của
nhân viên.
- Trao đổi với Giám đốc trong việc xây dựng các quy định, các ti êu chuẩn nhằm
thúc đẩy cải tiến hệ thống quản lý trong Công ty.
 Phòng tài chính_k ế toán
Chức năng: quản lý nghiệp vụ kế toán, quản lý t ài sản, quản trị tài chính.
- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán: tổ chức hạch toán các nghiệp vụ bán h àng
hàng ngày, tổ chức thực hiện báo cáo thuế, kiểm tra công nợ lập kế hoạch thu nợ từ
phía khách hàng và thanh toán v ới nhà cung ứng…
- Quản lý và kiểm kê quỹ, tài sản công ty.
- Kết hợp với bộ phận kho quản lý kho vật t ư: lượng tồn, vào ra, đi đường…
- Thanh tra tài chính ho ạt động của các bộ phận trong công ty.
- Tham mưu cho Giám đ ốc về chiến lược quản trị tài chính, các vấn đề liên
quan đến tài chính. Đại diện công ty trong việc li ên hệ với các cơ quan chủ quản để
giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính của công ty. Xây dựng các quy định