Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vận tải biển là một hoạt động quan trọng trong cơ cấu kinh tế đối với tất cả các
quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng. Theo số liệu thống kê, hơn 80%
khối lượng hàng hoá lưu thông trong nước được thực hiện bằng tàu biển. Không
chỉ riêng các quốc gia có biển mới được hưởng thụ lợi ích từ ngành này mà
ngay cả các quốc gia không có biển như Lào, Mông Cổ cũng thấy được sự hấp
dẫn và cũng tham gia phát triển ngành vận tải biển của mình. Trên thế giới,
khối lượng hàng hoá lưu chuyển bằng đường biển chiếm hơn 90% tổng khối
lượng hàng hoá được lưu chuyển giữa các quốc gia qua các hoạt động thương
mại quốc tế.
Việt Nam là quốc gia có chiều dài dọc theo bờ biển với hơn 3.200 km. Với hình
dáng dài và hẹp thì ngành vận tải biển là ngành thích hợp nhất để thực hiện
việc lưu thông hàng hoá với khối lượng lớn. Do lợi thế của việc vận chuyển
bằng đường biển là vận chuyển được hàng hoá với một khối lượng rất lớn trong
một lần vận chuyển. Tuỳ theo yêu cầu, khả năng tiếp nhận của cảng mà khối
lượng hàng hoá vận chuyển có thể lên đến hàng chục ngàn tấn, nếu hàng hoá
là hàng rời hoặc dầu thô, khối lượng vận chuyển có thể lên đến 200.000 –
300.000 tấn/chuyến. Do vậy, so với các loại hình vận chuyển khác, giá cước
vận tải đường biển được xem là cạnh tranh nhất. Mặt khác, vò trí đòa lý của đất
nước ta rất thuận lợi trong việc giao thương với các nước Đông Nam Á cũng như
các quốc gia châu khác như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore và
Trung Quốc. Đây là những quốc gia trong khu vực được xem là có nền kinh tế
phát triển năng động và sôi nổi nhất thế giới. Năm 2004, lượng hàng hoá trao
đổi của khu vực Đông và Nam Á này với các khu vực còn lại chiếm khoảng
34% hàng hoá trao đổi thương mại trên toàn cầu. Ngành vận tải đường biển
hàng năm đảm nhận vận chuyển xấp xỉ 80% tổng khối lượng hàng hoá lưu
Trang 3
thò phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đến năm 2010 là 25%, đến năm 2020 là
35% và 100% vận tải biển nội đòa. Với các chỉ tiêu này, chúng ta mới chỉ tiệm
cận đạt đến được tỉ lệ theo thông lệ quốc tế vào năm 2020.
1
Công ty vận tải biển Việt Nam hiện đang là doanh nghiệp VTB dẫn đầu trong
ngành vận tải biển Việt Nam với qui mô 26 tàu có trọng tải trên 420.000 DWT.
Với sự hội nhập sâu của nền kinh tế Việt Nam với thế giới, chúng ta đang dần
phải mở cửa cho các hãng tàu nước ngoài được phép hoạt động kinh doanh vận
tải biển trên lãnh thổ Việt Nam. Đồng thời các hãng tàu khác trong và ngoài
Tổng công ty cũng đang tìm kiếm sự đầu tư mới để tồn tại và phát triển trong sự
phát triển chung của ngành. Do vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vận
tải biển trong nước cũng ngày càng khốc liệt hơn, vò trí dẫn đầu của Công ty có
thể bò đe doạ.
Thực tế cho thấy, Công ty đã có sự phát triển và lớn mạnh đáng kể trong thời
gian qua. Bằng chứng hiện Công ty đang là doanh nghiệp vận tải biển dẫn đầu
trong Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Công
ty chưa xây dựng cho mình một chiến lược phát triển rõ ràng, hợp lý. Sự đầu tư
phát triển của Công ty theo hướng đa dạng hoá tức là vừa phát triển đội tàu,
vừa phát triển các dòch vụ hàng hải khác như : Giao nhận đa phương thức, đại lý
cho các Hãng sơn dầu, dòch vụ sửa chữa tàu biển… Đối với đội tàu là xương
sống trụ cột của Công ty thì chưa có đònh hướng rõ ràng trong sự đầu tư phát
triển theo hướng có chiều sâu và chuyên môn hoá.
Do thiếu một chiến lược phát triển cụ thể nên Công ty còn thụ động với các
thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển dự án của mình. Tuyến
vận tải trong nước gần như bò bỏ ngỏ và ít mang lại hiệu quả. Các dòch vụ hàng
hải đang phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt do sự xâm nhập của
các công ty nước ngoài.
tích ma trận các yếu tố bên trong doanh nghiệp ( IFE );
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 5
- Kết hợp các ma trận EFE và IFE để tạo ra ma trận điểm mạnh – yếu – cơ
hội – thách thức cho Công ty ( SWOT ). Dựa vào kết quả phân tích này đưa
ra các chiến lược chung cho sự phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến
năm 2010. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất cho
Công ty.
- Thiết kế phác thảo các chiến lược phát triển của Công ty vận tải biển Việt
Nam đến năm 2010 cũng như các giải pháp thực hiện chiến lược.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu khác nhau, đề tài dựa trên sự vận dụng các phương
pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp có được kết hợp với việc sử dụng số
liệu sơ cấp (Bảng điều tra các doanh nghiệp trong ngành) để phân tích các
tác động. Vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân
tích các áp lực cạnh tranh lên ngành.
- Phương pháp phân tích đònh tính và đònh lượng dựa trên các số liệu thu thập
được.
- Vận dụng các ma trận BCG, SWOT, QSPM để thiết lập và lựa chọn chiến
lược phát triển Công ty đến năm 2010.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Về đối tượng nghiên cứu :
- Phân tích đánh giá các tác động của môi trường vó mô và môi trường
ngành ảnh hưởng đến các doanh nghiệp vận tải biển nói chung và Công
- Thông qua các số liệu về sự phát triển của các quốc gia trong khu vực và
trên thế giới sẽ giúp các doanh nghiệp VTB Việt Nam đang tham gia vận
tải ngoại thương có được cái nhìn tổng quát hơn về tình hình phát triển
của ngành VTB quốc tế, từ đó có thể đưa ra các chiến lược phát triển
phù hợp cho riêng mình trong lónh vực VTB quốc tế.
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 7
- Xây dựng chiến lược cho Công ty BTV Việt Nam mà cụ thể là chiến
lược cho phát triển đội tàu đến năm 2010.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn đề cập đến 4 vấn đề chủ yếu:
1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
2. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty VTB Việt Nam
3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty VTB Việt Nam
4. Vận dụng các ma trận các ma trận EFE, IFE, BCG, SWOT, QSPM để
tổng hợp và lựa chọn chiến lược phát triển Công ty.
Các nội dung trên được tóm tắt qua sơ đồ :
Trang 8
CHƯƠNG 1 :
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược phát triển doanh nghiệp và quá trình hình thành chiến lược.
Quản trò chiến lược có thể đònh nghóa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trò chiến lược liên quan tới các
khía cạnh của tổ chức như tiếp thò, tài chính, quản trò sản xuất, nghiên cứu phát
triển theo một đònh hướng nhất đònh đã được xác đònh
2
.
Quá trình quản trò chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong đó giai đoạn thiết lập chiến lược
được xem là quan trọng nhất.
Sơ đồ 1 : Mô hình quản trò chiến lược tổng quát
2
Fred R.David(2003), Khái luận về quản trò chiến lược, NXB Thống kê, Tr9.
Thực thi chiến lược
N
Phân phồi
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá việc
thực hiện
Hình thành chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 9
Nhìn sơ đồ trên ta thấy để hình thành chiến lược việc đầu tiên là phải xác đònh
được mục tiêu, nhiệm vụ mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải đạt được. Các
yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên được kiểm soát để xác đònh hướng
đi của doanh nghiệp có còn đúng trước những thay đổi để có những điều chỉnh
kòp thời. Trên cơ sở đó tiếp tục đặt ra cho tổ chức các mục tiêu dài hạn và lựa
chọn các chiến lược để theo đuổi. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn thực thi
chiến lược. Ở giai đoạn này các mục tiêu được cụ thể hóa và các biện pháp,
chính sách được áp dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một
kết quả tốt nhất. Và cuối cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được
thực hiện. Các thay đổi ở tất cả các khâu của 3 giai đoạn này thường xuyên
được cập nhật và phản hồi đến hệ thống và nhà quản trò để có những thay đổi.
Khi đó các chiến lược phát triển chung, chiến lược bộ phận, chiến lược chức
năng hay chiến lược tổ chức được thực hiện riêng rẽ hoặc kết hợp tùy thuộc vào
thực tế những thay đổi nhằm đảm bảo sự hoạt động của tổ chức là tốt nhất dể
hướng tới đạt được mục tiêu.
Theo quan điểm của P.Druker thì chiến lược chính là “Việc đặt ra các mục tiêu,
phát triển và đưa ra các quyết đònh hôm nay vì kết quả của ngày mai”
quản trò chiến lược, so với con số dưới 25% trong năm 1979
6
. Quản trò chiến
lược cho phép một tổ chức năng động hơn là phản ứng lại trong việc đònh hình
tương lai. Nó cho phép một tổ chức sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản
ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Do đó,
cách thức thực hiện quản trò chiến lược đặc biệt quan trọng. Một mục tiêu
chính yếu của quá trình là đạt được sự hiểu biết và gắn bó từ tất cả các quản trò
viên và nhân viên sự hiểu biết lẫn nhau có lẽ đó là lợi ích quan trọng nhất của
quản trò chiến lược, kế đến là sự gắn bó. Khi các quản trò viên và nhân viên
hiểu được công ty đang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần
của tổ chức và trở nên gắn bó để hỗ trợ nó. Các quản trò viên và nhân viên sẽ
có óc sáng tạo và đổi mới một cách đáng ngạc nhiên khi họ đã hiểu và hỗ trợ
nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược của công ty. Khi đó một ích lợi lớn của
quản trò chiến lược là cơ hội để cho quá trình trao quyền cho các cá nhân.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử dụng khái niệm quản trò chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng.
Chẳng hạn một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101 công ty sản xuất, dòch vụ
và bán lẻ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanh nghiệp sử dụng các
4
Michael E.Porter(2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB TH TP. HCM, Tr16
5
Rudolf Griinig & Richard Kiinn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình,NXB KH&KT, Tr217.
6
Fred R.David (2003), Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê, tr.30-35
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 11
khái niệm quản trò chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trong doanh số,
Trang 12
vi mô – là môi trường ngành sản xuất nhất đònh mà công ty hay tổ chức chòu
ảnh hưởng. Môi trường vó mô ám chỉ đến những khuynh hướng và sự kiện kinh
tế, xã hội, chính trò, công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại đến
một tổ chức trong tương lai. Những cơ hội và đe dọa ngoài tầm kiểm soát của
một tổ chức đơn lẻ, vì vậy mới gọi là những yếu tố bên ngoài. Cuộc cách mạng
vi tính, công nghệ sinh học, những biến động về dân số, những thái độ và giá trò
công việc đang thay đổi, sự khám phá không gian và sự cạnh tranh tăng lên từ
các công ty nước ngoài là những ví dụ của những cơ hội và nguy cơ cho các
công ty.
Những thay đổi này tạo ra một loại khách hàng mới và do đó sẽ tạo ra nhu cầu
cho các loại sản phẩm, dòch vụ và chiến lược khác. Khi phân tích môi trường vó
mô thường để cho trả lời câu hỏi: tổ chức cần phải đối phó với những cái gì ?
Tổ chức hay doanh nghiệp ngoài nằm trong môi trường vó mô còn phụ thuộc
vào các hoạt động trong môi trường vi mô, đó là hoạt động trong ngành bao
gồm các doanh nghiệp hay tổ chức sản xuất kinh doanh các loại hàng hoá, dòch
vụ tương đồng. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter được ứng
dụng để phân tích môi trường ngành:
Sơ đồ 2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Người mới nhập ngành
Cạnh tranh
trong nội bộ
ngành
- Phối thức thò trường của tổ chức.
- Nguồn lực của tổ chức.
- Ma trận hình ảnh
8
8
Rudolf Griinig & Richard Kiihn(2003), Hoạch đònh chiến lược theo quá trình, NXB KH&KT,Tr.83
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 14
Việc xem xét, đánh giá các nhóm yếu tố này trên cơ sở phân tích nó với các
đối thủ cạnh tranh đại diện ngành mà tổ chức đang hoạt động. Hoặc có thể
phân tích nó theo các tiêu chí chức năng của quản trò, chuỗi giá trò của Michael
E.Porter
9
. Tuy nhiên cần phải xem xét yếu tố văn hóa tổ chức khi hình thành
các chiến lược. Mỗi một tổ chức đều có những nét văn hóa riêng của mình,
chính là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức và môi trường tạo dựng
các mối quan hệ đó. Một môi trường văn hóa tổ chức mạnh sẽ khuyến khích
nhân viên, nội bộ hóa những thái độ tích cực và những hành vi cần thiết cho
hoạt động bình thường, làm cho khả năng thích ứng với môi trường của nhân
viên trở nên dễ dàng và hiệu quả.
Sơ đồ 3 : Nguyên lý chuỗi giá trò công ty
Lợi
phối )
Các hoạt
động đầu ra
( Xếp hàng
vào kho và
phân loại sản
phẩm )
Vận hành
( máy móc, lắp
ráp, kiểm tra )
Các hoạt
động đầu
vào
(sử dụng
nguyên liệu
thô và xếp
hàng vào kho)
Quản trò nguồn nhân lực ( Tuyển chọn, huấn luyện phát triển )
Ca
á
u trúc hạ ta
à
ng Công ty
( Quản trò tổng quát, kế toán, tài chính, hoạch đònh chiến lược )
Các
hoạt động
hỗ trợ
Mua sắm ( mua ngyên vật liệu thô, máy móc thiết bò, cung cấp )
Phát triển công nghệ ( R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình )
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược
trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trong việc hình thành chiến lược.
Các mục tiêu hàng năm biểu hiện cơ sở cho việc phân phối các nguồn tài
nguyên.
1.4 Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt động,
sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh
lý và liên doanh.
Sau khi phân tích xong hoàn cảnh và môi trường của tổ chức, phân tích và lựa
chọn chiến lược là nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra qua việc sử dụng ma
trận SWOT trong giai đoạn kết hợp này
10
.
Một trong những công cụ dùng để chọn chiến lược là sự phân tích danh mục
vốn đầu tư. Lónh vực này đã mang lại nhiều kỹ thuật phân tích và giúp ích rất
nhiều cho các nhà quản trò chiến lược khi lựa chọn chiến lược thực thi.
Trong thực tế người ta thường áp dụng ma trận BCG (Boston Consulting Group)
do nhóm tư vấn của Đại học Boston đề xuất và ma trận GE của công ty General
Electric. Mục đích của các ma trận này dùng để đònh vò các SBU (Strategic
Business Unit) / SBF (Strategic Business Field)
11
qua hình ảnh của thò phần của
nó trong thò trường và sự hấp dẫn của thò trường nó đang tham gia. Kết quả cho
ra được hình ảnh của SBU và cho phép ban quản trò Công ty quyết đònh về phát
triển cho các SBU nào, đònh ra chiến lược cụ thể cho SBU đó.
Một công cụ khác là ma trận SWOT giúp cho ban quản trò Công ty xác đònh
được các điểm mạnh điểm yếu của chính mình, các cơ hội, thách thức và nguy
10
1,0 Cao 0,5 Trung bình Thấp 0,0
Star II
Question Marks
I
Cash Cows III
Dogs IV
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng trong ngành
Mức thò phần tương đối trong ngành
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 18
- Cash Cows : Các bộ phận thuộc góc tư này có mức thò phần tương đối cao
nhưng sự tăng trưởng của ngành lại thấp
- Dogs : Bộ phận kinh doanh nằm ở góc tư này có mức thò phần thấp và tăng
trưởng của ngành cũng là thấp
Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đặc điểm đầu tư và
nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức
12
.
Điểm mạnh
( TRENGTH )
Điểm yếu
( WEAKNESS )
Fred R. David, Khái luận về Quản trò chiến lược, NXB Thống kê 2003, tr.275-279
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 19
- Kết hợp ST cho phép tổ chức sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh
các mối đe dọa từ bên ngoài
- Kết hợp WT tổ chức sẽ tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối
đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức
13
.
Bảng 1 : Mô hình cơ bản của ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến
lược 1
Chiến
lược 2
Chiến
lược 3
Chiến
lược 4
Cơ sở của điểm hấp
dẫn Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Điểm
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 20
Sơ đồ 6 : Khung phân tích quá trình hình thành chiến lược
Giai đoạn 1 : Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài ( EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2 : Giai đoạn kết hợp
Ma trận SWOT
Ma trận BCG
Ma trận bên trong – bên
ngoài IFE – EFE
Giai đoạn 3 : Giai đoạn quyết đònh
Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng QSPM
Nguồn : Khái luận về Quản trò chiến lược - Fred R. David, 2003
1.5 Giai đoạn thực thi chiến lược đối với việc hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Thực thi có nghóa là huy động quản trò viên và nhân viên để thực hiện các
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 22
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM.
2.1 Phân tích hiện trạng và xu hướng môi trường hoạt động của Công ty
vận
tải biển Việt Nam
2.1.1 nh hưởng của tăng trưởng kinh tế thế giới và nước ta
Nhìn vào kết quả của các năm gần đây, kinh tế nước ta phát triển tương đối
vững chắc và liên tục đạt mức cao.
Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta qua một số giai đoạn
Năm 1999 2003 2004 2005
Tốc độ % 4,77 7,26 7,69 8,5
Nguồn: Tổng cục thống kê
Nước ta đứng vào các quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên
thế giới. Nhờ thực hiện đường lối mới, mở cửa và đặc biệt sau khi thực hiện
Luật doanh nghiệp kinh tế nước ta liên tục tăng trưởng, năm sau cao hơn năm
trước. Năm 2001 tăng 6,89%, năm 2002 tăng 7,08%, năm 2003 tăng 7,35%,
năm 2004 tăng 7,69% và năm 2005 là 7,94%. Tốc độ tăng trưởng xuất khẩu
cao, trung bình chung đạt 6,3%/năm. Năm 2005 GDP bình quân theo đầu người
1 Hoa Kỳ 4.932,32 1.127,39
2 Nhật Bản 3.502,36 3.552,60
15
Trần Đào(2004),Về thực trạng chất lượng tăng trưởng kinh tế nước ta, Tạp chí Cộng Sản số 23, tr.26-
27
16
Hoàng Sơn (2/2005), Đầu tư chứng khoán-số 273, tr.19
Luận cứ xây dựng chiến lược phát triển Công ty vận tải biển Việt Nam đến năm 2010
Trang 24
3 Trung Quốc 2.735,49 4.456,45
10 thò trường 70,22 77,05
20 thò trường 87,33 91,75
30 thò trường 91,94 95,57
Tỷ trọng
(%)
Còn lại 8,06 4,43
Bên cạnh 10 thò trường truyền thống này, 10 thò trường tiếp theo cũng đã đóng
góp thêm trên 800 triệu USD và 13,3% trong mức tăng trưởng xuất khẩu. Các
loại mặt hàng xuất khẩu của ta chủ yếu dưới dạng thô là dầu thô, than, gạo và
các sản phẩm như da giầy, dệt may phù hợp với các tàu hàng lỏng, tàu hàng
rời, tàu container. Ngược lại nhập khẩu là máy móc, thiết bò, xi măng … phù
hợp với các loại tàu hàng rời, tàu container và tàu chuyên dụng. Tuy vậy nhập
siêu đối với một số bạn hàng đã lên tới con số kỷ lục. Riêng đối với 5 thò
trường gồm Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc và Thái Lan chúng ta
đã nhập siêu một khối lïng hàng hoá trò giá 10,85 tỷ USD chủ yếu là nguyên
liệu và hàng tiêu dùng. Năm 2005, thâm hụt tài khoản vãng lai của nước ta sẽ
Tổng đầu tư trong nước /GDP 25.9 31.3 33.7 35.3 35
Tỷ lệ lạm phát (CPI) -0.4 3.8 4.0 4.5 4.5
Tăng trưởng xuất khẩu 6.5 7.4 16.5 12.0 12.0
Tăng trưởng nhập khẩu 6.0 19.5 27.0 14.0 11.0
Cán cân tài khoản vãng lai/GDP 1.5 -2.8 -5.8 -5.7 -5.7
Nguồn : Báo cáo đánh giá của ADB về nền kinh tế Việt Nam năm 2005
Song song với các thành tựu về kinh tế là các thành tựu chính trò. Nước ta đã
giữ được ổn đònh chính trò là “Điểm đến an toàn và thú vò”
18
của các du khách
cũng như các nhà đầu tư. Nước ta đã giải quyết tốt các mối quan hệ với các
17
Nguồn : Báo cáo đánh giá của ADB về nền kinh tế Việt nam năm 2005
18
Báo nước Mỹ ngày nay – 10/12/2004
Copyright: Tài liệu đại học ©