BỘ GI ÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TR ƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀ NH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------o0o-------
LÊ KIM ĐIỀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU
VẬN TẢI XĂNG DẦU VIỄN DƯƠNG CỦA TỔNG
CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của
luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
LÊ KIM ĐIỀN
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động vận tải và phân phối hàng hoá là một phần trong quá trình sản xuất
hàng hoá, là một quá trình không thể thiếu được để thúc đẩy nền sản xuất hàng
hoá của một quốc gia phát triển. Lịch sử đã khẳng định rằng hoạt động vận tải
lưu thông hàng hoá xuất phát từ nhu cầu phục vụ lợi ích cho con người, đồng
thờ
i gắn liền với sự phát triển của nhân loại. Qua các giai đoạn lịch sử, trong
từng điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế, trình độ tổ chức sản xuất, quan hệ sản
xu ất…hoạt động vận tải có những hình thái qui mô phương thức sản xuất khác
nhau.
Ngành vận tải biển thế giới và vận tải biển Việt Nam cũng không nằm ngoài
quy luật đó. Với d iện tích đại dương chiếm 75% diện tích bề mặt hành tinh, từ
thuở xa xưa con người đã luôn tìm cách chinh phục nó để phục vụ cho mục đích
của mình. Ngày nay, bên cạnh những hình thức vận tải hàng không, đường bộ
như máy bay, ô tô, tàu hoả… th ì vận tải biển luôn giữ vai trò quan trọng trong
ngành vận tải. Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại
khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa,
tác giả mạnh dạn chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
ĐỘI TÀ U VẬN TẢI XĂNG DẦU V IỄ
N DƯƠNG CỦA TỔNG CÔNG TY
XĂNG DẦU V IỆT NAM ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu, năng lực vận tải trong nước và ngoài
nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải h iện hữu, phân tích khả năng
phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược.
- Đề xu ất các chiế
n lược phát triển đội tàu vận tải xăng dầu viễn dương
nhằm phát triển tổng công ty một cách bền vững trong giai đoạn hội nhập với
thế giới.
- Để thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước về việc phát triển
ngành đường biển, góp phần hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổng công
ty,
hướng tới thị trường trong khu vực và thế giới kiến nghị với chính phủ về
các chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lược phát triển ngành vận tải đường biển nói chung, ngành vận tải xăng dầu bằng đường biển nói riêng
của Việt Nam, tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ xăng dầu và năng lực vận tải xăng dầu trong
nước của các công ty vận tải xăng dầu đường biển hiện hữu, năng lực v
ận tải
Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành
vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam.
4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn
thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các
báo cáo hoạt động vận tải của công ty từ n
ăm 1996 cho đến nay...
5. Kết c ấu đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1. Một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây
dựng chiến lược của một công ty
- Chương 2. Xây dựng chiến lược phát triển đội tàu vận tải xăng
dầu của tổng công ty đến năm 2015
- Chương 3. Các giải pháp thực hiện chi
ến lược phát triển đội tàu
vận tải xăng dầu đế n năm 2015
Mặc dù, đã hết sức nỗ lực cố gắng nghiên cứu thực hiện hiện đề tài này, nhưng
do đây là một đề tài mới, số liệu phải thu thập từ nhiều ngành, nhiều nguồn
khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả là số liệu không được công bố công khai,
nên chắc rằng luận vă
n còn nhiều khiếm khuyết, mong được thầy hướng dẫn,
các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn, các bạn đọc chân thành góp ý để
luận văn này được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cám ơn.
Người thực hiện đề tài
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY------------------------- 1
2.1.2.1. Nhập k hẩu--------------------------------------------------- 17
2.1.2.2. Xuất bán----------------------------------------------------- 18
2.1.2.3. Kết quả về tài chính--------------------------------------- 18
2.2. Giới thiệu khái quát về
thị trường vận tải xăng dầu------------------- 19
2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015----------- 19
2.2.2. Thị trường vận tải xăng dầu Việt Nam đến năm 2015-------- 25
2.2.2.1. Dự bá o tiêu t hụ xăng dầu của VN đến 2015---------- 26
2.2.2.2. Tình hình nhập k hẩu xăng dầu của VN trong giai
đoạn 2000 đến năm 2007--------------------------------- 27
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chi
ến lược phát triển đội tàu công ty---- 28
2.3.1. Dự bá o t ác động của các nhà máy lọc dầu đến hoạt động nhập
khẩu dầu của công ty đến 2015----------------------------------- 28
2.3.2. Dự bá o t ác động kho ngoại quan Vân Phong đến việc phát triển
đội tàu------------------------------------------------------------------- 33
2.3.3. Dự bá o t ác động việc đầu tư đội tàu viễn dương đối với đội tàu
hiện hữu của công ty----------------------------------------------- 35
2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của công
ty--------------------------------------------------------------------------------- 36
2.4.1 Môi trường vĩ mô----------------------------------------------------- 36
2.4.2. Môi trường vi mô----------------------------------------------------- 40
2.4.3. Các cơ hội và nguy cơ của công ty-------------------------------- 44
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty (EFE)----------- 48
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên tr ong của công ty (IFE)------------ 50
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty------------------------------- 52
2.8. Ma trận SWOT --------------------------------------------------------------- 53
2.9. Ma trận QSPM---------------------------------------------------------------- 55
2.10. Độ lệch giữa giá thuê và giá cước vận tải khi phát triển đội tàu--- 63
2.10.1. Chi phí quản lý và khai thác------------------------------------- 70
công ty nhập từ 2000 – 2007--------------------------------------------------- 28
Bảng 2.3. Bảng dự bá o năng lực 2 nhà máy lọc dầu (Dung Quất và Nghi Sơn) khi
hoạt động hết c ô ng suất-------------------------------------------------------- 30
Bảng 2.4. Bảng dự báo nhu cầu nhậ
p k h ẩu x ăng dầu của Việt Nam và sản lượng
xăng dầu do tổng công ty nhập đến 2015----------------------------------- 31
Bảng 2.5. Bảng dự báo lượng DO do tổng công ty nhập khẩu đế n năm 2015--- 31
Bảng 2.6. Bảng giá thé p thế giới từ 4/2007 đế n 6/2008-------------------------------- 46
Bảng 2.7. Năng lực đóng tàu dầu của m ột số nước trên thế giới đến 2009------- 47
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của tổng công ty------- 48
Bả
ng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên tr ong (IFE) của tổng công ty-------- 50
Bảng 2.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của t ổng công ty--------------------------- 52
Bảng 2.11. Ma trận SWOT của t ổng công ty--------------------------------------------- 53
Bảng 2.12. Ma trận QSPM (Nhóm S+O)-------------------------------------------------- 55
Bảng 2.13. Ma trận QSPM (Nhóm S+T)-------------------------------------------------- 57
Bảng 2.14. Ma trận QSPM (Nhóm W +O)------------------------------------------------ 59
Bảng 2.15. Ma trận QSPM (Nhóm W +T)------------------------------------------------- 61
Bảng 2.16. Mức giá thuê trần tàu Aframax---------------------------------------------- 64
Bảng 2.17. Mức giá thuê định hạn tàu Aframax---------------------------------------- 64
Bảng 2.18. Đơn giá nhiên liệu chạy máy giai đoạn 2001 – 2007---------------------- 65
Bảng 2.19. Bảng tổng hợp đơ n giá chi phí quản lý và khai thác tàu Aframax---- 68
Bảng 2.20. Công thức tính các chỉ số kinh tế qu ản lý và khai thác----------------- 69
Bảng 2.21. Dự tính chi phí khai thác------------------------------------------------------- 72
Bảng 2.22. Bảng tính chi phí vận tải = chi phí khai thác+chi phí thuê tàu--------- 72
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1/ AFRAMAX Average freight rate Ass ess ment 80.001dwt - 120.000dwt
2/ BARREL Đơn vị đo lường dầu =159 litres 42 US gallons
3/ CF Cost Freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
4/ CIF Cost insurance freight - Phương thức giao nhận ngoại thương
5/ DH (Double hull) Double side, double bottom - Thân tàu vỏ kép, đáy đôi
6/ DWT Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu đvt=tấn
7/ EIA Energy information administration - Cơ quan thông tin năng lượng
8/ FOB Free on Board - Phương thức giao nhận ngoại thương
9/ HANDYMAX 30.001dwt -50.000dwt
10/ IEA International energy agency - Tổ chức năng lượng thế giới
11/ IMO International maritime organization - Tổ chức hàng hải quốc tế
12/ LR1 Long range one - 50.000 dwt - 80.000 dwt
13/ LR2 Long range two - 80.000 dwt - 120.000 dwt
14/ MARPOL Marine policy - Chính sách về hàng hải
15/ MEPC Marine environment protection committee - Tổ chức bảo vệ
mô i t rường biển
16/ METRIC TON 1000 kg = 7,1 barrels
17/ OPEC Organization of petroleum exporting countries - Tổ chức các
quốc gia xuất khẩu dầu mỏ
18/ P&I insurance Protection and indemnity - Bảo hiểm trách nhiệm chủ tàu
19/ SH (Single hull) Single side, single bottom - Thân tàu vỏ đơn, đáy đơn
20/ SHIP-BROKER Công ty môi giới mua bán tàu biển
1
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC
: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. (1) (2 ) (4)
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản t rị chiến lược, nhà xuất bản thống kê,
trang 4.
(3)Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.
2
1.1.2. Khái niệm về qu ản trị chiến lược
Theo Alfred Chander
(4 )
: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David
(5)
: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson
(6 )
1.2. Các loại chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp
công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến
lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi
trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọ
n chiến lược, tổ chức
thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định
phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.2.1. Chiến lược cấp công t y
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm v ụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược
tăng tr
ưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng
trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v...
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của
mình.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lượ
c cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược
này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại s ản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so
với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví
dụ: chiến lược tạ
o sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để
cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế
thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến
lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của
các bộ phận chức năng khác.
1/Ảnh hưởng kinh tế
2/Ảnh hưởng văn hóa,
xã h ội, tự nhiên và
nhân khẩu.
3/Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ
4/Ảnh hưởng công
nghệ
Môi trường vi mô
1/ Các đối thủ cạnh
tranh
2/ Khách hàng
3/ Nhà cung cấp
4/ Các đối thủ mới
tiềm ẩn
5/ Sản phẩm thay
thế
CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
CỦA TỔ CHỨC
5
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không
Mức lãi suất có th
ể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.
6
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng
thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có
thể dự kiến mộ
t cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty
không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ b ị đình trệ.
¾ Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau:
Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra
thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm
chạp và khó nhận bi
ết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về
đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá,
nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.
Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các
hoạt động s
ản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều
hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm
cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không
được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài
nguyên thiên nhiên.
Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu
vấn đề xã h ội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân s
ố hàng năm, cơ cấu dân số theo
giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn
đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng
lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
¾ Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng
cùng loạ
i với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời
nó sẽ vượt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng
hay giảm ph ụ thuộc vào thị trường, tốc độ tăng trưởng, và mức độ đầu tư của đối
thủ cạnh tranh.
8
¾ Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là
một lợi thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi s ự
thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn.
¾ Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để
được cung cấp những nguồn lực khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn…Các nhà cung cấp có thể
gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho
nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp
là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
¾ Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị
trường trong tương lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần
bị chia xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp b
ị giảm xuống, sự xu ất hiện của đối thủ cạnh
tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải
phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh
nghiệp.
¾ Sản phẩm th ay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành
phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tươ
ng đương như sản phẩm của
doanh nghiệp. Sự xu ất hiện của những sản phẩm thay th ế này có thể dẫn đến nguy
cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp
phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện
(7)
các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được
cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,
đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EF E, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai
đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập
vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE, ...trong đề tài nầy tác giả chỉ sử d
ụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các
yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp. (7)
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259.
10
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh
giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó
chọn ra chiế
n lược phù hợp.
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_ External Factor
Eval uation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Eval uation matrix)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1:
Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm nh ững điểm mạnh và
điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định
cho thấy tầm quan trọng tươ
ng đối của yếu tố đó đối với s ự thành công của doanh
nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức
độ quan trọ
ng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện
cho điểm y ếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm y ếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại này d
ựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan
trọng ở bước 2 dựa trên cơ s ở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Copyright: Tài liệu đại học ©