MỤC LỤC
Lời mở đầu.
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1
1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1
1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3
1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4
1.2.1. Các giai đ
oạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8
1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8
1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9
a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9
b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9
c. Lựa chọn chiến lược.......................12
Kết luận chương 1
Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦ
A MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN
CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank)

3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47
3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47
3.1.3. Mục tiêu cụ thể
…………………………………………………………………47
3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48
3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55
3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64
3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64
Kết luận chương 3
Tài liệu tham khảo
Phụ lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

1. ACB Ngân hàng Á Châu
2. CNTT Công nghệ thông tin
3. CSTT Chính sách tiền tệ
4. EAB Ngân hàng Đông Á

DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU

I. Biểu đồ

Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế
từ 2001 – 2005 17 II. Bảng biểu


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô,
hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và
Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa
các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo
hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trườ
ng dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy
nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về
nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất
lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi
NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm
chủ được thị
trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế.
Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích
ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành
một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành
ngân hàng với các tổ chức tài chính trong n
ước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường
tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các

Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế
đến năm 2015.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận v
ăn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một
tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức.
Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ
chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng.
Do gi
ới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả
không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược
cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng
và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong
tương lai có thể tiếp tục thự
c hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến
chiến lược phát triển của ngân hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết
về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây
dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra,
luận văn còn s
ử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân
hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả.

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược

1.1.1. Khái niệm :

Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát
triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ
chức muốn đạt được các
mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao
gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí,

được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng
mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt
động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không
chỉ những gì tổ chứ
c muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó.
Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một
loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp
những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng,
chiến lược của tổ chức cần được xây 1 dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và
những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : -
Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
-
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.

1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược

- Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt
động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có

hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực
của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này.

- Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực
hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất.

-
Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh
của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.)
2 - Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lường những kết quả đó.

- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.

1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế
xảy ra trong quá trình
hoạt động.


- Tính linh hoạt của chiến lược.

- Tính chủ động.

- Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được.

3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm
ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng
chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như
các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược
thay thế.

1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển
khai.


phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít
nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến
những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn
ch
ỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần
biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan
hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi
nào. 4 Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở
cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết
quả mong muốn.

1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh
doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược.

1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Mọi t
ổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Mục đích và lý do này được

5 Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ?

1. Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức.

2. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ
chức.

3. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức.

4. Phục vụ như
là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với
mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người
không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức.

5. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan
đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệ
m bên trong tổ
chức.

i thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

6 Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh
nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của
doanh nghiệp. Đó là : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình
ảnh cạnh tranh.

a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và
cạ
nh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài :

1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp.

2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho 7 Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp
ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt
nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém.

1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có
thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi h
ỏi phải thu thập và xử lý
những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua
các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như : quản trị, marketing,
tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông
tin.

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệ
p nhận diện được
điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình. Từ đó, các chiến lược được lựa

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
8 Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ
được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung
bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh
về nội bộ.
1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chi
ến lược
a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức :

Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định.

Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong m
ột năm, còn dài hơn sẽ là
mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải
tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh.

Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn : chuyên biệt, tính linh hoạt, khả
năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp

O : Cơ hội T : Nguy cơ
- -
- -
- Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ
- -
- -
………………………..

S : Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
- - -
- - -
- Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc
- để tận dụng cơ hội để tận dụng các
điểm
- - mạnh
- -
………………………..

W : Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
- - -
- - -
- Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá các điểm
- tận dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối
- - đe dọa
- -
…………………………. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhấ
t

- Bước 5 : Tính tổng số điểm hấ
p dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6 : Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược
hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Bảng 1.2. Ma trận QSPM

Các yếu t
ố Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số
chính
Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2
điểm hấp
loại
SA TAS SA TAS
dẫn
Các yếu tố bên
trong
Các yếu tố bên
ngoài
Cộng tổng số
điểm hấp dẫn

c. Lựa chọn chiến lược

Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nh
ằm
hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra. Các loại chiến lược của tổ
chức gồm có :

tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển
khai một trong những chiến lược tăng trưởng t
ập trung có thể vì những thị
trường đã bão hoà.

Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có : Chiến lược hội
nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau.

- Chiến lược suy giảm : Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần
tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi
nh
ững cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ
hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi.

Có bốn hình thức cho loại chiến lược này : Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến
lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán.

* Chiến lược cấp kinh doanh : được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩ
m, thị
trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
trước đối thủ.

Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có :

- Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter : Các nhà quản trị
có thể căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để
quyết định lự
a chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.


Các chiến lựơc cấp chức năng : Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất và tác
nghiệp, Chi
ến lược mua hàng, Chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược quản
trị nguồn nhân lực, chiến lược quản trị hệ thống thông tin, chiến lược marketing.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.

Xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức là một kế hoạch và định hướng dài
hạn, quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào trong môi
trường kinh doanh đầy biến đổi, vừa là thách thức, vừa là cơ hội hiện nay.

Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của tổ chức, nhà
quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những
điểm yếu bên trong của tổ chức, cũng như tận dụng những cơ hội và né tránh những
đ
e dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt nam ( tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB Bank)
được thành lập theo quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân
hàng Việt Nam chuẩn y. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm Ngân hàng
Ngoại thương Việt nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam,
các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trườ
ng quốc tế.

Sau 9 năm hoạt động, đến ngày 31 tháng 12 năm 2005, vốn điều lệ của Ngân hàng
Quốc Tế là 510 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 113%. Tổng tài sản có đạt
trên 8.967 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với cuối năm 2004 và đạt tốc độ tăng trưởng bình
quân hàng năm là 177%. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 95 tỷ đồng, bằng 230% so với
n
ăm 2004. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có bình quân đạt trên 20% và mức cổ tức chia
cho các cổ đông tăng đều hàng năm. Tỷ lệ về khả năng chi trả luôn lớn hơn 1, tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu luôn lớn hơn 8%. Đến thời điểm hiện nay, vốn điều lệ của Ngân
hàng Quốc tế là 1.000 tỷ đồng.

Nguồn lực quản lý và ho
ạt động không ngừng được tăng cường với việc bổ nhiệm
nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng và đội ngũ
nhân viên kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết. Với số nhân sự 23 thành viên khi mới thành
lập ngân hàng vào năm 1996, đến nay số nhân viên của ngân hàng đã lên đến hơn
1.500 người.

Đến cuối năm 2005, ngoài Hội sở tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc tế có 30 chi nhánh,
Phòng giao dịch tại 9 tỉnh, thành phố lớn: Thành phố Hà Nộ
i, Thành phố Hồ Chí
Minh, Hải Phòng, Quảng ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai, Bình Dương và Cần
Thơ. Ngân hàng Quốc Tế sẽ tiếp tục vươn tầm hoạt động đến các trung tâm kinh tế

 Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên,

 Sáng tạo và đa dạng hóa dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổ
n định và
kinh doanh năng động, an tòan,

 Dịch vụ tài chính ngân hàng tòan diện cho doanh nghiệp lớn,

 Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế, tổ chức tài chính.

Thông qua Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế nêu
trên, chúng ta có thể thấy rõ mục tiêu dài hạn, thị trường kinh doanh và chiến lược
kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng. Trong đó :

- Mục tiêu dài h
ạn của Ngân hàng Quốc Tế : Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank)
trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường.

- Thị trường kinh doanh mà VIB Bank quan tâm là các vùng kinh tế trọng
điểm, phát triển của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng
lưới các điểm kinh doanh của VIB Bank được mở tại các tỉnh, thành phố Việt
Nam có sự phát triển tốt về kinh tế như : Hà N
ội, Hải phòng, Thành Phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu, An Giang,…

- Chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng được xác
định rõ ràng trong sứ mạng của ngân hàng Quốc Tế:

 Ngân hàng Quốc Tế xác định rõ Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối
tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng. Vì thế, ngân hàng sẽ có


Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Quốc Tế được thiết lập, phân nhóm theo định
hướng phân loại đối tượng khách hàng : Khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá
nhân, khách hàng các tổ chức định chế.

Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho doanh
nghiệp bao gồm : dịch vụ tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh ngiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, dịch v
ụ thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ,..

Dịch vụ khách hàng cá nhân : Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các cá nhân
bao gồm : dịch vụ tiết kiệm , dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ
xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ kiều hối.

Dịch vụ khách hàng định chế : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho các ngân
hàng, t
ổ chức tài chính và các tổ chức phi tài chính bao gồm : dịch vụ tiền gửi, dịch vụ
quản lý tài sản, dịch vụ cho vay, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ,…

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005

Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 được thể hiện qua
một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu thông qua các biểu đồ sau : Biểu đồ 1 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 2 : Tốc độ tăng trưởng
tổng tài sản từ năm 2001-2005 vốn huy động từ năm 2001-2005 Biểu đồ 3 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 4 : Tốc độ tăng trưởng
tổng dư nợ từ năm 2001-2005 lợi nhuận trước thuế từ năm 2001-2005 ( Nguồn Báo cáo thườ
ng niên năm 2005 - Ngân hàng Quốc Tế)
bậc.

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc
Tế

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh nói chung và thực tiễn hoạt
động của Ngân hàng Qu
ốc Tế. Tác giả tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và vi mô
cũng như môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng
nhằm đưa ra các đánh giá về cơ hôi, mối đe dọa cũng như những điểm mạnh, điểm
yếu của Ngân hàng Quốc Tế.

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng
Quốc Tế
2.2.1.1. Phân tích môi trường v
ĩ mô
a. Đánh giá cơ hội (O)

¤ Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá cao của nền kinh tế Việt Nam :

Hoạt động của ngân hàng thương mại luôn gắn bó chặt chẽ với sự vận hành của nền
kinh tế. Trong 05 năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam
không ngừng tăng cao qua các năm (xem bảng số 2.1) 18