LỜI MỞ ĐẦU
1- Lý do chọn đề tài
Vào những năm đầu của thập niên 90, các chính sách đổi mới của Đảng và
nhà nước đã tạo ra một biến chuyển lớn trong quá trình phát triển kinh tế đất nước,
giúp cho các doanh nghiệp trong nước có điều kiện hợp tác với các công ty, các
tập đoàn tài chính nước ngoài để thành lập các công ty liên doanh với mục đích
tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp nội đòa vớí tiềm lực tài
chính và kinh nghiệm của đối tác nước ngoài. Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1995 cũng không ngoài mục đích đó.
Qua 10 năm hoạt động, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái gặt hái được
những thành tựu đáng khích lệ, góp phần vào công cuộc phát triển nền kinh tế
nước nhà, song bên cạnh đó đã bộc lộ nhiều yếu kém cần phải khắc phục. Trong
xu thế toàn cầu hóa và đặc biệt là sự kiện Việt Nam chuẩn bò gia nhập WTO, cũng
như các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
sẽ có nhiều cơ hội để tăng trưởng, đồng thời phải đối mặt với một môi trường kinh
doanh mới phức tạp và đầy rủi ro. p lực cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các
ngân hàng trong nước không ngừng mở rộng quy mô hoạt động, ngày càng phát
triển cả về số lượng lẫn chất lượng, nhiều tổ chức tài chính nước ngoài đang sẵn
sàng tham gia vào thị trường Việt Nam, …
Trong bối cảnh đó, vấn đề đặt ra cho ngân hàng là phải tự hoạch đònh cho
mình một hướng đi phù hợp để có thể đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát
triển.
Với những lý do trên, chúng tôi quyết đònh thực hiện đề tài “CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI ĐẾN NĂM
2010” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt
Thái trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực.
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
2- Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
3- Phương pháp nghiên cứu
Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên phương pháp nghiên cứu chủ
yếu ở đây là sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trò chiến lược trong một doanh
nghiệp để vận dụng vào điều kiện cụ thể của ngân hàng nhằm hoạch đònh chiến
lược phát triển cho ngân hàng đến năm 2010.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, so sánh
và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo,…
4- Phương pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu
+ Các thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu tài chính, về hoạt động kinh
doanh của ngân hàng hay của ngành, các thông tin xã hội, môi trường sẽ được thu
thập qua các báo cáo, các tài liệu khác như sách báo, tạp chí thống kê …
+ Các thông tin sơ cấp sẽ được thu thập thông qua điều tra trực tiếp, đó là
những cuộc phỏng vấn, thảo luận, tham khảo ý kiến một số chuyên gia, quản trò
viên của các ngân hàng thương mại và NHNN.
5- Kết cấu luận văn
Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trò chiến lược (trang 4 – trang 12).
Chương 2: Tổng quan về Ngân hàng Liên doanh Việt Thái và phân tích
môi trường kinh doanh 10 năm qua (trang 13 – trang 35).
Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đến
năm 2010 (trang 36 – trang 58).
Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận và phụ lục.
6- Ý nghóa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu
Về mặt khoa học, đề tài này đã chắt lọc những mô hình lý thuyết, giúp cho
các nhà quản lý hoàn thiện và mở rộng việc ứng dụng mô hình vào quản trò ngân
hàng. Về mặt thực tiễn, đề tài này cung cấp cho các nhà quản lý các chiến lược
kinh doanh và các giải pháp hữu hiệu để thực hiện, góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của ngân hàng trong điều kiện cho phép.
- Chiến lược kinh doanh phải xây dựng trên cơ sở khai thác thế mạnh của
doanh nghiệp hơn là cố khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
Trang 4
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương
lai.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi, nội dung, mục tiêu của chiến lược phải
phù hợp với hiện trạng của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người
trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai và đảm
bảo việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có chiến lược dự phòng để có thể chủ động khi
môi trường thay đổi.
1.1.3- Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động ngân hàng
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trò ngân hàng thấy rõ những cơ
hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược,
chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trò dự báo được những bất trắc,
rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó dựa trên tiềm lực
của mình, ngân hàng dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc
này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của ngân hàng và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách
tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.2.1- Các giai đoạn quản trò chiến lược
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các
chính sách
Phân phối
các nguồn
lực
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
Đo lường
thành tích
Thực hiện
điều chỉnh
xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
1.2.2.1.2- Phân tích môi trường
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng
nói riêng.
1.2.2.1.2.1- Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà ngân hàng có thể kiểm
soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tài
chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thò và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngân hàng.
Đánh giá các yếu tố bên trong bao gồm việc đánh giá các hoạt động quản
trò, marketing, tài chánh-kế toán, tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống
thông tin quản lý vì chúng là những hoạt động cốt lõi của các ngân hàng. Qua thực
tiễn hoạt động của các ngân hàng và tham khảo ý kiến chuyên gia cho thấy, các
nội dung cần phân tích môi trường nội bộ bao gồm:
• Vò thế thị trường:
- Thò phần và khả năng thay đổi thò phần
- Hình ảnh của ngân hàng
- Khả năng thu lợi
• Đầu ra thị trường:
- Sự đa dạng các sản phẩm và dòch vụ của ngân hàng
- Chất lượng của các sản phẩm và dòch vụ
- Giá
- Các dòch vụ bổ sung
- Tốc độ giải quyết hồ sơ vay vốn
• Nguồn lực:
- Cơ sở hạ tầng, tài sản, trang thiết bò
- Sức mạnh tài chính
Trang 7
ngân hàng nước ngoài phát triển.
Yếu tố xã hội, văn hóa, nhân khẩu và đòa lý
Những thay đổi về đòa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu hết các sản phẩm, dòch vụ và thò trường tiêu thụ. Tình trạng di dân,
Trang 8
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số là những yếu tố thường gặp
nhất trong phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng, là cơ sở rất quan trọng
trong việc gợi ý các chiến lược như những nơi nào sẽ mở thêm chi nhánh, lắp đặt
máy ATM, những nơi nào sẽ thích hợp đối với những sản phẩm, dòch vụ nào.
* Môi trường cạnh tranh
Bao gồm năm lực lượng cạnh tranh kết hợp với nhau xác đònh cường độ
cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Lực lượng mạnh nhất sẽ thống trò và trở
thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
NGƯỜI
CUNG
Ứ
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NGƯỜI
MUA
SẢN PHẨM
THAY THẾ
thời cũng là điểm yếu, hoặc đây cũng là trường hợp yếu tố đó vừa là cơ hội lại
vừa là nguy cơ đối với ngân hàng.
Giai đoạn kết hợp: kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân
hàng để hình thành nên ma trận SWOT:
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ
không có một kết hợp tốt nhất. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các
chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vò trí áp dụng chiến
lược SO.
Giai đoạn quyết đònh: sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn và để quyết đònh tính hấp dẫn tương đối của các
chiến lược khả thi, sử dụng ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng
QSPM để chọn lựa các chiến lược tốt nhất.
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngoài, từ đó xác đònh các chiến lược để đạt mục tiêu đã đề ra, các chiến lược được
lựa chọn đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
1.2.2.3- Lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình và căn cứ vào kết quả
phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, ngân hàng sẽ lựa chọn các phương án
chiến lược phù hợp. Có ba cấp độ chiến lược cần lựa chọn:
Trang 10
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
1.2.2.3.1- Chiến lược cấp công ty
Đề cập đến dạng chiến lược tăng trưởng nguồn lực và chúng phân bổ nguồn
lực cho các SBU, trong đó ngân hàng sẽ quyết đònh lựa chọn dạng chiến lược tăng
trưởng nào phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong mà nó đang và sẽ phải
đối mặt, cụ thể có các chiến lược sau:
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI
2.1- LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM
Ngày 06/05/1951, Hồ Chủ Tòch ký Sắc lệnh số 15/SL thành lập Ngân hàng
Quốc gia Việt Nam và Sắc lệnh số 17/SL giao cho Ngân Hàng Quốc Gia Việt
Nam quản lý mọi công việc của Nha Ngân Khố Quốc Gia và Nha Tín Dụng Quốc
Gia, khởi đầu cho một giai đoạn phát triển mới trong lónh vực tiền tệ ngân hàng tại
Việt Nam.
Năm 1960, Ngân hàng Quốc gia Việt Nam đổi tên thành Ngân hàng Nhà
Nước Việt Nam.
Ngày 26/03/1988, Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ Tướng Chính phủ) ban
hành Nghò đònh số 53/HĐBT khai sinh hệ thống ngân hàng hai cấp tại Việt Nam
đó là Ngân hàng Nhà Nước và Ngân hàng chuyên doanh.
Năm 1990, hệ thống Kho Bạc trực thuộc Bộ Tài Chính được thành lập, việc
quản lý ngân sách nhà nước và các quỹ dự trữ cũng được chuyển giao từ Ngân
Hàng Nhà Nước sang Bộ Tài Chính.
Ngày 23-5-1990, Hội Đồng Nhà Nước đã ban hành Pháp Lệnh Ngân Hàng
Nhà Nước và Pháp lệnh về các Tổ Chức Tín Dụng để tăng cường và củng cố hoạt
động của hệ thống Ngân Hàng trong tình hình mới, trước đòi hỏi của nền kinh tế
thò trường và việc hội nhập vào hẹä thống ngân hàng trên thế giới,
Ngày 26-12-1997, Chủ Tòch nước Trần Đức Lương đã chính thức ban hành
Luật Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam và Luật các Tổ Chức Tín Dụng.
2.2- TỔNG QUAN VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH VIỆT THÁI
2.2.1- Lòch sử hình thành và phát triển
Cách đây vừa đúng 10 năm, được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước,
Ngân hàng Liên doanh VinaSiam đã ra đời và đi vào hoạt động theo giấy phép số
Trang 12
Trang 13
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Kinh doanh nội ngoại tệ;
- Thực hiện các dòch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước.
2.2.3- Cơ cấu tổ chức
Đứng đầu Ngân hàng là Hội đồng quản trò gồm 10 thành viên, trong đó có
04 người đại diện NHNo&PTNT, 03 người của Ngân hàng SCB, và 3 người của
tập đoàn C.P. Giúp việc cho Hội đồng quản trò là Ban Điều Hành chỉ đạo chung
mọi hoạt động của Ngân hàng. Điều hành trực tiếp có Tổng Giám Đốc người Thái
Lan đại diện cho Ngân hàng SCB và hai Phó Tổng Giám đốc đại diện cho các đối
tác còn lại. Tại mỗi phòng ban có các Trưởng phòng phụ trách từng chuyên đề cụ
thể và chòu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám Đốc về hoạt động của phòng mình.
Tổng số cán bộ nhân viên của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là 125
người (trong đó có 12 người Thái Lan giữ các vò trí lãnh đạo quan trọng). Ngoại trừ
nhân viên tạp vụ, bảo vệ và lái xe (20 người), tất cả đều có trình độ đại học và
trên đại học, tuổi đời bình quân là 35 tuổi, đây là độ tuổi khá lý tưởng cho công
việc kinh doanh trong ngành ngành tài chính Ngân hàng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
Chủ tòch HĐQT Ban Điều hành
Trang 14
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
2.2.4- Tình hình hoạt động kinh doanh
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái trong
10 năm qua được chia làm hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1 (1995 - 2000): giai đoạn hình thành và củng cố hoạt động.
Đây là thời kỳ ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động giữa lúc nền kinh tế
trong nước và khu vực gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt khủng hoảng tài chính tiền tệ
bùng nổ năm 1997 tại Thái Lan và nhanh chóng lan sang các nước trong khu vực
và cả một số nước Châu Á, các nhà đầu tư nước ngoài và nhất là các doanh nghiệp
Thái Lan đầu tư tại Việt Nam bò ảnh hưởng lớn, tác động đến hoạt động ngân hàng
Việt Nam nói chung và Ngân hàng Liên doanh Việt Thái nói riêng.
Chính vì những khó khăn đó nên trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên
doanh Việt Thái chưa phát huy được hết những ưu thế vốn có của mình. Tuy vậy,
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái vẫn giữ được tốc độ phát triển bình thường, từ
năm 1996 đã có lãi, năm sau cao hơn năm trước và không có nợ xấu phát sinh.
* Giai đoạn 2 (2001 – 2005): giai đoạn ổn đònh và phát triển.
Trong giai đoạn này, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở rộng các
nghiệp vụ, đẩy mạnh các hoạt động huy động vốn và cho vay, phát triển các chi
nhánh trên các đòa bàn trọng điểm của cả nước.
Bảng 1: Tổng hợp một số chỉ tiêu cơ bản của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái từ
năm 2000 -2005
Đơn vò: tỷ đồng
STT Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 06/2005
1 Huy động vốn 735 1.277 1.123 1.826 2.380 2.808
2 Dư nợ tín dụng 541 749 867 1.213 1.608 1.984
Nợ ngắn hạn 279 383 455 725 1041 1340
Nợ trung dài hạn 262 366 412 488 567 644
Tỷ lệ nợ quá hạn - - - - 0,50% 0,80%
ngay cả những thời điểm khó khăn ngân hàng vẫn đạt lợi nhuận.
- Về tổ chức quản lý: bộ máy quản lý người Thái – Việt đã tìm được tiếng
nói chung, các bộ phận đã có sự phối hợp đồng bộ, thích ứng tốt với cơ chế
thị trường mới.
Trang 16
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
- Về mạng lưới hoạt động: mặc dù chòu nhiều bất lợi của một ngân hàng liên
doanh song Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã mở thêm được chi nhánh ở
một số thành phố lớn, ngoài ra ngân hàng còn tận dụng mạng lưới của
NHNo&PTNT làm đại lý giao dòch thanh toán cho mình, do đó đã thu hút
một lượng khách hàng lớn đặt quan hệ giao dòch với ngân hàng.
- Khách hàng mục tiêu: với khả năng tài chính của mình, ngân hàng đã xác
đònh cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu là những doanh nghiệp vừa
và nhỏ, đặc biệt ưu tiên khách hàng kinh doanh xuất nhập khẩu vì ngân
hàng có thế mạnh về nguồn ngoại tệ, có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của
khách hàng.
• Những tồn tại:
- Với đặc thù của một ngân hàng liên doanh, những dự án vượt thẩm quyền
của Ban Tổng Giám Đốc (trên 2 triệu USD) phải trình lên Ban điều hành
hay Hội Đồng Quản Trò, tuy nhiên việc triệu tập các thành viên để xét
duyệt sẽ tốn nhiều chi phí (các thành viên đều ở trụ sở chính của mình là
Thái Lan hoặc Hà Nội) và ảnh hưởng đến hoạt động riêng của các bên đối
tác, vì vậy để giải quyết công việc, ngân hàng phải gửi toàn bộ hồ sơ đến
từng thành viên, điều này sẽ giảm bớt chi phí nhưng lại mất rất nhiều thời
gian thẩm đònh hồ sơ, kém vò thế cạnh tranh so với các ngân hàng trong
nước.
- Hệ thống công nghệ thông tin còn lạc hậu vì vậy các sản phẩm của ngân
hàng chủ yếu là những sản phẩm truyền thống, nhiều sản phẩm dòch vụ
Do được thành lập bởi ba cổ đông lớn của Việt Nam và Thái Lan, Ngân
hàng Liên doanh Việt Thái tận dụng được thế mạnh đặc trưng của ngân hàng
thương mại quốc doanh và ngân hàng nước ngoài, đó là Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái có hệ thống đại lý thanh toán rộng như các ngân hàng thương mại quốc
doanh. Thông qua mạng lưới của NHNo&PTNT, ngân hàng Liên doanh Việt Thái
có thể thực hiện các dòch vụ thanh toán, chuyển tiền, nhờ vậy, ngân hàng có nhiều
thuận lợi để phát huy lợi thế của mình.
Không những vậy, ngân hàng còn có thế mạnh của một ngân hàng nước
ngoài, nhờ sự hỗ trợ của Ngân hàng thương mại Thái Lan về công tác đào tạo
nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên, tạo một phong cách làm việc chuyên
nghiệp, cung cấp các sản phẩm dòch vụ mới, hỗ trợ chương trình công nghệ thông
tin hiện đại.
Trang 18
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
Hơn thế nữa, nhờ sự hỗ trợ của tập đoàn C.P, ngân hàng Liên doanh Việt
Thái có thể phát triển các nghiệp vụ tín dụng với các khách hàng của tập đoàn
C.P, mà cụ thể là nghiệp vụ cho vay bao thanh toán đang được ngân hàng triển
khai hiệu quả.
2.3.1.1.2- Năng lực quản trò, điều hành tốt
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đang sở hữu một đội ngũ cán bộ có năng
lực, có tay nghề chuyên môn cao được điều động từ NHNo&PTNTVN và Ngân
hàng SCB sang. Hơn nữa, với chính sách ưu đãi nhân tài thỏa đáng, ngân hàng đã
thu hút nhiều cán bộ có tài từ các Ngân hàng khác, góp phần làm cho nguồn nhân
lực của Ngân hàng Liên doanh Việt Thái tuy gọn nhẹ nhưng rất hiệu quả. Các chỉ
tiêu huy động, cho vay qua các năm đều đạt tốc độ tăng trưởng cao, lợi nhuận tính
đến 30/06/2005 là 25 tỷ đồng, bằng 59,5% so với năm 2004 và bằng 89,3% so với
năm 2003. Cũng chính nhờ công tác quản trò tốt, ngân hàng luôn đảm bảo chất
sẽ có nhiều thuận lợi trong việc quản lý khách hàng.
- Đònh giá tài sản đảm bảo theo giá thò trường vì vậy hạn mức vay của khách
hàng tương đối cao. Tuy nhiên, ngân hàng chỉ thực hiện giải ngân theo tiến
độ công việc và có sự giám sát thường xuyên. Với cách làm này, ngân hàng
có thể quản lý hoạt động kinh doanh của khách hàng và giảm thiểu rủi ro
tín dụng.
- Một số quy đònh của nhà nước cũng được ngân hàng linh động giải quyết,
cụ thể quy đònh về đăng ký giao dòch bảo đảm của Sở Tài Nguyên và Môi
trường phải mất 7 ngày làm việc, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh
doanh của khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, đối với khách hàng
truyền thống và có uy tín, ngân hàng đã linh động giải quyết trước 70% hạn
mức cho vay trong khi chờ xác nhận đăng ký giao dòch đảm bảo của cơ quan
chức năng.
2.3.1.1.5- Phong cách phục vụ khách hàng
Với phương châm Tất cả vì khách hàng, Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
đã xây dựng cho mình một phong cách phục vụ khách hàng đặc thù, các bộ phận
thường xuyên nâng cao tác phong chăm sóc, niềm nở, tận tình với khách hàng,
Ban lãnh đạo đề ra các hình thức xử lý trước những hành vi, thói nhũng nhiễu
khách hàng. Nhờ trang bò tốt kiến thức cho nhân viên và rất nghiêm khắc đối với
các trường hợp vi phạm vì vậy hầu như không hề có sự phàn nàn của khách hàng
Trang 20
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
đối với phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên ngân hàng liên doanh Việt
Thái.
2.3.1.1.6- Quy trình thủ tục đơn giản gọn nhẹ
Trong tình hình hiện nay khi mà các ngân hàng đều có các sản phẩm dòch
vụ và lãi suất tương đương nhau, ngân hàng nào có dòch vụ chăm sóc khách hàng
tốt, thủ tục đơn giản sẽ thu hút khách hàng hơn. Cũng như nhiều ngân hàng thương
chính,… Thông qua đó các đơn vò này đã cấp tín dụng cho Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái, mời tham gia đồng tài trợ, duy trì lượng tiền gửi lớn trong tài khoản mở
tại Ngân hàng Liên doanh Việt Thái, …
2.3.1.1.8- Khả năng phát triển sản phẩm mới
Hiện nay có nhiều nghiệp vụ phổ biến trên thế giới nhưng chưa được áp
dụng tại Việt Nam vì nhiều lý do khác nhau. Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đã
thành công trong việc nghiên cứu đưa một số nghiệp vụ vào áp dụng trong điều
kiện thực tiễn tại Việt Nam, trở thành những công cụ để Ngân hàng Liên doanh
Việt Thái tạo lợi thế cạnh tranh như nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán và chứng
từ có giá, nghiệp vụ cho vay bao thanh toán, …
Hình thức cho vay bao thanh toán đã được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
triển khai từ cuối năm 2003. Đây là hình thức người bán và người mua ký hợp
đồng mua bán hàng trả chậm, sau đó người bán dùng giấy nhận nợ của người mua
để vay ngân hàng, đến hạn trả nợ ngân hàng sẽ thu tiền người mua hàng. Với hình
thức này, ngân hàng sẽ tạo điều kiện cho khách hàng tiếp tục công việc sản xuất
kinh doanh mà không bò ảnh hưởng đến việc thiếu vốn do phải bán chòu. Hiện
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái là đầu mối duy nhất cho vay khách hàng của tập
đoàn C.P., hệ thống siêu thò Metro, doanh số cho vay từ nghiệp vụ này chiếm hơn
20% tổng dư nợ.
Tuy nhiên do công nghệ còn lạc hậu nên nhiều sản phẩm mới chưa được
đưa vào, chính vì vậy trọng tâm của ngân hàng trong thời gian này là phải nhanh
chóng hoàn thiện hiện đại hóa công nghệ thông tin, đây là chìa khóa quan trọng
để cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác.
2.3.1.1.9- Năng lực kiểm tra, kiểm soát nội bộ tốt
Đây cũng là lónh vực đang được Ngân hàng Liên doanh Việt Thái đặc biệt
quan tâm, ngân hàng thường xuyên tiến hành các đợt kiểm tra trong nội bộ Ngân
hàng Liên doanh Việt Thái nhằm kòp thời khắc phục những vướng mắc, sai sót có
Trang 22
“Vụ việc liên quan đến ngân hàng ACB tại Việt Nam vừa qua có thể chứng
tỏ tính dễ tổn thương của hệ thống ngân hàng Việt Nam trước những cú sốc. Rõ
Trang 23
Luận văn Cao học GVHD: Tiến Só Phạm Xuân Lan
ràng là các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn ở thời kỳ bắt đầu của quá
trình chuyển đổi sang nền kinh tế theo hướng thò trường hơn”. (Nguồn: VietnamNet,
19-10-2003)
2.3.1.2.3- Mạng lưới hoạt động nhỏ
Do quy đònh của NHNN không cho phép ngân hàng liên doanh mở hai chi
nhánh cùng cấp trên một đòa bàn vì vậy mạng lưới hoạt động của các ngân hàng
liên doanh khó phát triển so với các ngân hàng trong nước. Qua 10 năm hoạt động,
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái mới chỉ phát triển được 5 chi nhánh, trong khi đó
chỉ riêng các ngân hàng cổ phần đã có các chi nhánh phủ khắp toàn quốc như
ACB 49 chi nhánh, Sacombank 46 chi nhánh và 43 phòng giao dòch, ViBank 30
điểm giao dòch,…
2.3.1.2.4- Lực lượng nhân sự mỏng
Đối tượng khách hàng mục tiêu mà ngân hàng nhắm đến là các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, vì vậy khối lượng công việc sẽ rất nhiều,
yêu cầu ngân hàng phải có đủ một lực lượng nhân sự đông đảo để đảm đương
công việc. Tuy nhiên, với chính sách tuyển dụng và đào tạo được đề cập ở trên,
tốc độ phát triển nhân sự tại ngân hàng không cân xứng với khối lượng công việc
nên đã xảy ra tình trạng quá tải vào các ngày cuối tháng. Trong thời gian tới khi
ngân hàng triển khai các sản phẩm dòch vụ mới vào hoạt động, nếu không có sự
điều chỉnh bổ sung nhân sự sẽ khó phát triển các nghiệp vụ hiệu quả được.
2.3.1.2.5- Thò phần thấp
So với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng cổ phần thì
Ngân hàng Liên doanh Việt Thái chỉ chiếm một tỷ lệ khá nhỏ cả về huy động lẫn
dựng một chính sách khách hàng hiệu quả, thậm chí các dòch vụ còn tốt hơn ngân
hàng quốc doanh song vẫn chưa chiếm được niềm tin của người dân cụ thể là sự
cố rút tiền ồ ạt ở ACB. Theo kết quả khảo sát, các ngân hàng quốc doanh vẫn
chiếm vò trí hàng đầu về uy tín, tiếp sau đó là ngân hàng nước ngoài (ANZ,
HSBC), ngân hàng cổ phần (ACB, Sacombank). Ngân hàng Liên doanh Việt Thái
mới được biết đến những năm gần đây nhờ các hoạt động quảng cáo, các chương
trình phóng sự trên truyền hình.
2.3.1.2.9- Chính sách marketing kém hiệu quả
Mặc dù phòng Kế hoạch và Tiếp thò đã được thành lập nhưng do nhân sự
quá mỏng, ngân sách dành cho công tác marketing nhỏ giọt làm cho hoạt động
Trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©