- 1 -
MỤC LỤC
Lời mở đầu
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC NGÂN HÀNG - 7 -
1.1 Khái niệm về chiến lược - 7 -
1.2 Chiến lược cạnh tranh - 9 -
1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát - 9 -
1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản để xác đònh một chiến lược cạnh tranh tốt - 12 -
1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng - 13 -
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong - 13 -
1.3.1.1 Tiềm lực tài chính - 13 -
1.3.1.2 Công nghệ - 14 -
1.3.1.3 Nguồn nhân lực - 15 -
1.3.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức - 15 -
1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá các dòch vụ
ngân hàng - 16 -
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài - 17 -
1.3.2.1 Môi trường vó mô - 17 -
1.3.2.2 Môi trường vi mô - 18 -
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất
Trung Quốc - 20 -
1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc - 20 -
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam - 23 -
Kết luận chương 1
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - 25 -
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) - 25 -

2015 - 67 -
3.3.1 Nhóm giải pháp về năng lực tài chính - tiến hành cổ phần hoá - 67 -
3.3.1.1 Giai đoạn xử lý nợ xấu bằng nội lực: quỹ dự phòng rủi ro, xử lý
tài sản đảm bảo nợ vay, bán nợ, chuyển nợ cho Công ty mua bán nợ và tài
sản tồn đọng – Bộ Tài chính (DATC) - 69 -
3.3.1.2 Giai đoạn huy động vốn để giải quyết nợ xấu - 70 -
3.3.1.3 Giai đoạn xác đònh giá trò ngân hàng - 71 -
3.3.1.4 Giai đoạn phát hành cổ phiếu - 73 -
3.3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dòch vụ - 74 -
3.3.2.1 Đa dạng hoá sản phẩm, dòch vụ - 74 -
3.3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - 77 -
3.3.3 Xúc tiến, truyền thông và quảng bá thương hiệu - 78 -
3.3.4 Các giải pháp về nguồn nhân lực - 80 -

- 3 -
3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học -
80 -
3.3.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch - 81 -
3.3.4.3 Công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên - 81 -
3.3.4.4 Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng nhân viên mới. - 82 -
3.3.5 Các giải pháp về năng lực quản lý và điều hành ngân hàng. - 83 -
3.3.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý - 83 -
3.3.5.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành - 85 -
3.3.5.3 Về việc mở rộng và quản lý các chi nhánh, sở giao dòch, phòng
giao dòch - 85 -
3.4 Các kiến nghò - 86 -
3.4.1 Đối với chính phủ, NHNN, và các bộ, ngành có liên quan - 86 -

1. Ý nghóa của đề tài:
Vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của
Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO. Có lẽ đến nay không còn phải nói nhiều
về các thách thức và cơ hội mở ra cho Việt Nam sau cột mốc này mà phải vạch
ra những chương trình hành động cụ thể để hoá giải các thách thức và nắm bắt
những cơ hội đó. Mặc dù chỉ với 60 trang tài liệu thể hiện các cam kết của Việt
Nam về dòch vụ, ít hơn số 560 trang tài liệu của các cam kết về hàng hoá, nhưng
lónh vực dòch vụ được cảnh báo sẽ có những thay đổi mạnh mẽ nhất, cạnh tranh
khốc liệt nhất, trong đó chiếm nhiều sự quan tâm hơn cả là ơ ûlónh vực tài chính –
ngân hàng. Vì đây là mạch máu luân chuyển các dòng vốn đến tất cả các ngành,
các lónh vực của toàn nền kinh tế.
Các cam kết cụ thể của Việt Nam đối với WTO sẽ trở thành cơ sở đề ra
chiến lược cho từng doanh nghiệp. Hơn bao giờ hết, nỗ lực trên bàn đàm phán sẽ
chuyển thành nỗ lực vạch ra chiến lược chung cho quốc gia, chiến lược riêng cho
từng ngành, từng lónh vực, từng doanh nghiệp đònh ra hướng đi riêng. Trong xu
thế chung đó, là một NHTMQD có truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam phải cần một chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và
phát triển trong thời gian tới.
Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” làm luận văn thạc
sỹ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
- Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về
chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh

- 5 -
tranh, và kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Trung - 6 -
- Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng phiếu câu hỏi gửi đến trên 300
người đang công tác trong hệ thống BIDV từ cấp lãnh đạo cho đến các
nhân viên nghiệp vụ và đã nhận được 112 phiếu phản hồi hợp lệ. Mục
tiêu của việc điều tra là phác hoạ bức tranh tổng quan mang tính tham
thảo từ những người hiểu rõ BIDV nhất.
5. Các nội dung và khung nghiên cứu:
- Đánh giá tổng quan về hoạt động của BIDV trong 5 năm qua
- Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược
cạnh tranh của BIDV
- Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài: môi trường vó mô, môi
trường vi mô, đặc biệt là xem xét tổng quan các lực lượng cạnh tranh hiện
nay của BIDV.
- Xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho BIDV.
- Các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV đã đề xuất.
Khung nghiên cứu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh
- BIDV đang ở đâu? -> Xác đònh vò thế cạnh tranh của BIDV.
- BIDV muốn đi về đâu? -> Mục tiêu chiến lược mà BIDV muốn đạt tới.
- BIDV đi đến đó như thế nào? -> Xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xác
đònh các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu.
Khung nghiên cứu của luận văn
Vò thế cạnh tranh
Xét lại hoạt
động kinh
doanh, và nhiệm
vu kinh doanh

thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo James B.Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu,
tổng hợp được soạn thải để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Fred David: chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến
lược đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thò trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh. Chiến lược kinh doanh là một khoa
học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Đònh nghóa về chiến lược của Michael E. Porter, chiến lược là: sự sáng tạo
ra vò thế có giá trò độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa và

- 8 -
đánh đổi trong cạnh tranh, và chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các
hoạt động của công ty.
Michael E. Porter cũng cho rằng, chiến lược là sự tạo ra vò thế độc đáo và
có giá trò bao gồm sự khác biệt hoá (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh
đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp.
Trong quân sự, cần có chiến lược để chiến thắng kẻ thù, trong kinh doanh
chiến lược là hành động để doanh nghiệp chiến thắng chính mình (chiến lược
phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh). Trong quá trình đó,
doanh nghiệp cần phải trả lời những câu hỏi chủ yếu sau: năng lực của doanh

tài nguyên nhằm đạt được một mục tiêu nhất đònh.
1.2 Chiến lược cạnh tranh
Như trên đã trình bày, mục đích của mọi chiến lược là để doanh nghiệp
chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh và giành được vò trí tốt nhất trên thò
trường. Do đó, theo chúng tôi chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc đònh vò
cho một doanh nghiệp để doanh nghiệp ấy tối đa hoá giá trò của những năng lực
làm nên sự khác biệt giữa bản thân doanh nghiệp và những đối thủ cạnh tranh
trên thò trường.
1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
M.Porter đề xuất ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại
thành công, giúp doanh nghiệp (ngân hàng cũng là một doanh nghiệp, ở đây sẽ
chỉ đề cập đến các đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh tổng quát cho ngân
hàng) hoạt động hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác trong một ngành nghề
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của chiến lược này là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản
xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách
có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.

- 10 -
Các ưu điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:
- Đem lại cho ngân hàng lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong
ngành đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ
- Bảo vệ ngân hàng trước sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác.
Các nhược điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:
- Những thay đổi công nghệ làm giảm ý nghóa hay giá trò của những gì
ngân hàng đã đầu tư hoặc đã học hỏi;
- Những ngân hàng mới vào hoặc những ngân hàng đi sau sẽ bắt chước

gây ảnh hưởng đến sự trung thành với nhãn hiệu, thì khách hàng sẽ hy sinh một
số những đặc tính, dòch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của sản phẩm dò biệt hoá để sử
dụng những sản phẩm khác tiết kiệm hơn ;
- Nhu cầu cần những yếu tố làm nên sự dò biệt hoá của khách hàng đã
giảm do người mua trở nên tinh tế, sành sỏi hơn;
- Sự bắt chước, học hỏi sẽ thu hẹp sự khác biệt.
(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thò trường nhất đònh
Chiến lược tập trung xoay quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho
thật tốt. Với cách làm này, ngân hàng sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến
lược có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng
lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là ngân hàng đạt được sự dò biệt hoá do phục vụ
tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc giảm được phí tổn, hoặc cả hai.
Các ưu điểm của chiến lược tập trung:
- Giúp ngân hàng có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
- Tạo cho ngân hàng một bức tường ngăn chặn các lực lượng cạnh tranh
- Cho phép ngân hàng lựa chọn các thò trường ít bò ảnh hưởng nhất của các
sản phẩm thay thế, hoặc thò trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Các nhược điểm của chiến lược tập trung:

- 12 -
- Sự khác biệt về phí tổn so với các đối thủ phục vụ thò trường đại trà sẽ lớn
dần làm ngân hàng mất lợi thế về giá cả hoặc cân bằng lại sự dò biệt hoá;
- Mục tiêu chiến lược và thò trường về những khác biệt trong các sản
phẩm/dòch vụ mà người tiêu dùng mong ước sẽ thu hẹp dần về tổng thể;
- Các đối thủ cạnh tranh tìm được những thò phần con trong thò trường vốn
là mục tiêu chiến lược của ngân hàng và đánh bại chiến lược tập trung ấy bằng
một chiến lược tập trung còn chuyên biệt và tập trung hơn.


- 13 -
Nguyên tắc thứ hai: là một chiến lược tốt sẽ làm biến đổi doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp có được vò trí độc đáo bao hàm việc cung cấp một giá trò
hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất đònh đại diện cho một bộ phận
trong ngành. Chân lý cơ bản trong chiến lược này là doanh nghiệp không thể làm
mọi thứ đều rất tốt cho mọi người. Chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn. Các nhà quản
trò doanh nghiệp phải quyết đònh doanh nghiệp muốn đem lại giá trò cụ thể nào
cho ai. Có thể doanh nghiệp có mục tiêu khách hàng rộng, nhưng không nên tìm
cách đem đến cho khách hàng mọi loại giá trò mà khách hàng muốn. Tốt hơn,
một đối thủ cạnh tranh theo bề rộng nên tập trung vào các nhu cầu chung, đa
dạng và tập trung làm cho việc đáp ứng các nhu cầu này có tính độc đáo.

Nguyên tắc thứ ba: là, cách làm khác biệt của doanh nghiệp phải hàm
chứa cả các tính chất lợi và bất lợi so với các cách khác. Việc doanh nghiệp
phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể với một giá trò cụ thể sẽ phải
khác với việc chuyển các giá trò khác đến các khách hàng khác. Nếu không, vò
trí của doanh nghiệp sẽ dễ dàng bò bắt chước hoặc sao chép.
Trên đây là những vấn đề lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và những
nguyên tắc để xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp nói chung.
Tuy nhiên, ngân hàng là một ngành kinh doanh khá đặc thù, một ngành dòch vụ
cao cấp, vì thế khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cần phải quan
tâm đến những yếu tố sau.
1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.1.1 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lónh vực ngân hàng,
đó là yếu tố quyết đònh đến năng lực cạnh tranh. Một ngân hàng có tiềm lực tài
chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân
hàng, sẽ càng giảm. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:

nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền (1) Hệ số an toàn vốn CAR, theo Uỷ ban giám sát ngân hàng Basel, được tính bằng vốn chủ sở hữu/tài sản có rủi ro (%). Trong đó, vốn chủ sở hữu bao gồm vốn
điều lệ và các quỹ. Tài sản có rủi ro bao gồm tài sản nội bảng và ngoại bảng được điều chỉnh theo hệ số rủi ro tương ứng. Có 2 loại hệ số CAR là CAR 1 và
CAR2. Hệ số CAR1 là hệ số trong đó vốn chủ sở hữu chỉ bao gồm vốn điều lệ và các nguồn quỹ bổ sung vốn điều lệ (gọi là vốn cơ sở). Hệ số CAR 2 là hệ số
trong đó vốn chủ sở hữu bao gồm cả vốn cơ sở và các nguồn vốn bổ sung như các nguồn quỹ dự phòng, các công cụ nợ lưỡng tính… Xem chi tiết cách phân loại
vốn và tài sản có rủi ro theo International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, 7-1988 (Basel 1), website www.bis.org

- 15 -
tự động ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi
ro… trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các
ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một một ngân
hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công
nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghóa là khả năng đổi mới) của
các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
1.3.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp
cũng như ngân hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh
nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành
thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp.
Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân
hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. So với các ngành
khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là: “sự trung
thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong
quá trình đáp ứng các nhu cầu về dòch vụ của khách hàng”
( )1

của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thò
trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia
các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vò trực thuộc… Hiệu
quả của cơ chế quản lý phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân
cấp giữa các phòng ban, mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vò trong
việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả
năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay
những biến động trong môi trường vó mô.
1.3.1.5 Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hoá các dòch vụ ngân hàng
Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vò
trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ. Các công nghệ ngân
hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác
động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân
hàng. Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý
nghóa khi mà các dòch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Đi kèm
với một mạng lưới chi nhánh rộng phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể

- 17 -
hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như
vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh.
Mức độ đa dạng hoá các dòch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dòch vụ
cung cấp phù hợp với nhu cầu thò trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh
tranh. Sự đa dạng hoá các dòch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn đònh
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự
đa dạng hoá các dòch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều dòch vụ

có thể chòu tác động rất nhiều bởi một số yếu tố về văn hoá, xã hội, đòa lý và
nhân khẩu. Những đặc điểm đó có tác động đến nhiều mặt của một ngành và
trong lónh vực ngân hàng các đặc điểm đó tác động nhiều nhất đến yếu tố con
người thông qua việc tác động đến nhu cầu và nguồn nhân lực.
Có thể kể đến những đặc điểm văn hoá, xã hội, đòa lý, nhân khẩu ảnh
hưởng đến hoạt động ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng;
thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu
biết về các dòch vụ của ngân hàng, thái độ đối với nghề nghiệp, sự biến động
của dân số theo giới tính, tuổi, thành phố, vùng,…
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật là thành phần ngày càng quan trọng nhất
trong lónh vực ngân hàng.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ có thể được phản ánh thông qua các chỉ
tiêu như: số lượng và trình độ nhân lực về nghiên cứu và phát triển; việc bảo vệ
và thực thi quyền sở hữu trí tuệ; những sản phẩm mới ra đời; sự chuyển giao kỹ
thuật mới; dung lượng và tính ổn đònh của đường truyền quốc gia; các quy đònh
pháp lý liên quan đến bảo mật và các giao dòch điện tử; các chi phí sử dụng công
nghệ; ….
1.3.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong

- 19 -
ngành. Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,
người mua (người sử dụng các sản phẩm dòch vụ ngân hàng), người cung cấp
(cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm
ẩn, và sản phẩm thay thế.

Nhà
cung ứng
Mối đe doạ từ những doanh nghiệp mới gia nhập
Sức mạnh mặc cả
của người mua
Sức mạnh mặc
cả nhà cung ứng
Mối đe doạ của sản phẩm
hoặc dòch vụ thay thế Hình 1.1 Những yếu tố tác động đến tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.Porter, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 19.

Ngân hàng không thể kiểm soát được những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … từ bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của mình mà
cần có một chiến lược cạnh tranh để tận dụng những cơ hội, hạn chế những nguy
cơ phát sinh từ môi trường. Trong bối cảnh đó, kinh nghiệm từ những người đi

- 20 -
trước sẽ là những bài học thực tế sinh động để ngân hàng xây dựng và lựa chọn
một chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của hệ thống NHTM Trung
Quốc, nói chung, và bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc, nói riêng, có ý nghóa
đối với ngành ngân hàng Việt Nam, đặc biệt là đối với các NHTMQD Việt Nam.

Kiến thiết Trung Quốc và Ngân hàng Trung Quốc. Lượng tiền này được lấy ra từ
quỹ dự trữ ngoại hối quốc gia, với mục đích chính là tăng cường các chỉ số phản
ánh năng lực cân đối về vốn, cũng như tiến hành cổ phần hoá các ngân hàng
này.
Về cơ bản, những bước thay đổi của Trung Quốc là tương đối chậm so với
yêu cầu của thực tế, tuy nhiên những thay đổi đó cũng đã bắt đầu đem lại những
kết quả khả quan.
Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), một trong bốn ngân hàng có tỷ
lệ nợ không sinh lời (NPL- Non performing loan) cao đã bắt đầu làm sạch bảng
cân đối kế toán. Trong 6 tháng đầu năm 2005, Bank of China đã xử lý 108,4 tỷ
nhân dân tệ nợ khó đòi, bán được 149,8 tỷ nợ khó đòi cho các công ty quản lý tài
sản. Với những hành động này, tỷ lệ nợ khó đòi của Bank of China đã giảm từ
16,29% đầu năm 2005 xuống còn 5,46%. Đồng thời, Bank of China cũng có được
một mức lợi nhuận tăng 16,1 lần so với cùng kỳ năm trước, đạt 32,9 tỷ nhân dân
tệ. Vào tháng 5 năm 2006, Bank of China đã huy động thêm 9,7 tỷ USD từ phát
hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) trên sàn chứng khoán Hong Kong.
Cổ phiếu của Bank of China đã được giao dòch tại Hong Kong từ ngày
01/6/2006, và dự kiến sẽ niêm yết trên thò trường chứng khoán nội đòa vào cuối
năm nay. Một trong những chiến lược chính của Bank of China là bắt tay với các
đối tác nước ngoài giàu kinh nghiệm và hùng mạnh. Vào năm ngoái, ngân hàng
Hoàng gia Scotland đã chi 3 tỷ USD để sở hữu 10% cổ phần của ngân hàng này.

- 22 -
Ngân hàng Kiến Thiết Trung Quốc (CCB), cũng đã đạt được những thành
tựu khả quan sau khi nhận được nguồn tài trợ từ chính phủ Trung Quốc, tỷ lệ nợ
không sinh lợi trong 6 tháng đầu năm 2005 cũng đã giảm từ 5,69% xuống còn
3,08%, lợi nhuận đạt 32,8 tỷ nhân dân tệ. Vào tháng 10/2005, CCB cũng đã thu
- 23 -
hàng này cũng đã chuẩn bò mọi nguồn lực, tận dụng thời cơ để vươn ra thò trường
tài chính quốc tế.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam
- Trung Quốc tập trung củng cố lợi thế cạnh tranh cho ngành ngân hàng
thông qua các NHTMQD, và đã giành mọi nguồn lực và ưu đãi để xốc dậy các
NHTMQD nước này. Trung Quốc cũng xác đònh, các NHTMQD là đầu kéo cho
toàn ngành ngân hàng, là yếu tố quyết đònh đến sự thành bại trên “sân nhà” sau
khi mở cửa.
- Với vai trò là đầu kéo của toàn bộ hệ thống ngân hàng, các NHTMQD
hàng đầu Trung Quốc chậm đổi mới đã kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn
bộ hệ thống ngân hàng quốc gia này. Nhưng khi năng lực cạnh tranh của các
“đại gia tài chính” đã được cải thiện, sự trì trệ chấm dứt, thay vào đó là sự trỗi
dậy mạnh mẽ của toàn bộ hệ thống ngân hàng Trung Quốc trong thời gian ngắn.
Tuy nhiên, điều này lại chưa tương xứng với thò trường tài chính vốn chậm đổi
mới hơn, dẫn đến tình trạng tăng trưởng tín dụng nóng, tiềm ẩn nguy cơ quá tải
của hệ thống ngân hàng và sự ổn đònh của nền kinh tế.
- Các ngân hàng Trung Quốc đã khá thành công trong vấn đề giải quyết
nợ khó đòi thông qua các công ty quản lý tài sản (AMC). Hiện nay, Việt Nam
cũng có những AMC thuộc các ngân hàng nhưng hiệu quả hoạt động vẫn còn
thấp.
- Giải pháp chủ yếu mà các NHTMQD Trung Quốc thực hiện để nâng
cao lợi thế cạnh tranh là xử lý nợ xấu, lành mạnh hóa tài chính, tìm kiếm các đối
tác chiến lược nước ngoài danh tiếng, bán cổ phần cho các đối tác này, phát
hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng thông qua các Trung tâm giao dòch chứng
khoán có uy tín, và sau đó là phát hành trái phiếu ra nước ngoài để tăng vốn.

- 25 -
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM (BIDV)
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
2.1.1. .Quá trình hình thành và phát triển của BIDV
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tên giao dòch tiếng Anh là Bank
for Investment and Development of Vietnam (viết tắt tên tiếng Anh là BIDV)
được thành lập theo nghò đònh số177/TTg ngày 26 tháng 4 năm 1957 của Thủ
tướng Chính phủ. Lòch sử 49 năm xây dựng và phát triển của BIDV gồm các thời
kỳ sau:
- Thời kỳ từ năm 1957-1985: BIDV chòu trách nhiệm cung ứng vốn cho
kiến thiết cơ bản, góp phần hàn gắn vết thương chiến tranh, khôi phục kinh tế,
ổn đònh đời sống nhân dân.
- Thời kỳ từ năm 1990-nay: BIDV bắt đầu thực hiện chức năng của NHTM
hoạt động đa ngành nghề.
Lòch sử của BIDV phản ánh lòch sử ngành ngân hàng Việt Nam. Đến năm
1990, với sự ra đời của pháp lệnh về ngân hàng có hiệu lực từ 01/10/1990, hệ
thống ngân hàng Việt Nam mới tách NHNN ra khỏi hệ thống NHTM, các ngân
hàng quốc doanh trở thành những đơn vò kinh doanh độc lập. Nhưng đến năm