Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Lời nói đầu
ớc ta đang trong tiến trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng mà thực chất của quá trình
này là tạo nên sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sự
phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân. Nền kinh tế càng phát
triển thì cạnh tranh trên thơng trờng càng găy gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn. Để
tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh,
một chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t duy và hành động nhằm
vơn tới những mục tiêu đã định sẵn.
N
Trong điều kiện hiện nay, ở nớc ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giải
pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp
bách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam.
Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho
từng đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả trong
cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanh nghiệp
trên thị trờng. Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắc lực cho
Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trờng, nâng cao hiệu quả
kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh
là rất quan trọng, nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty cả trớc
mắt và lâu dài. Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài
nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu đề tài:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra đợc những giải pháp cơ bản nhất để
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép
Việt Nam thời kỳ 2001-2005.
Phạm vi và đối tợng nghiên cứu của đề tài:
Phần 1:
Lý luận chung về cạnh
tranh và sự cần thiết
phải nâng cao khả năng
cạnh tranh thép xây
dựng của
Tổng công ty thép Việt
Nam
I- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1. Cạnh tranh
1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trờng, sẽ không có kinh tế thị
trờng nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh
và những mu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trờng, các nguồn lực sẽ
đợc phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xét chung.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự
duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục
tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Các thớc đo khả năng cạnh tranh
3
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trờng,
ngời ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia có thể sử
dụng các tiêu thức sau:
Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm đợc
xác định bằng những thông số có thể đo đợc hoặc so sánh đợc, phù hợp với điều kiện
kỹ thuật và thoả mãn đợc nhu cầu nhất định của xã hội.
Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía
(ngời mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng
hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Thực hiện sự phân tích kỹ lỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc
hình thành chính sách giá cả.
Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên
kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, hoặc có
các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không,
Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại
hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà, cho nợ,
v.v Th ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên kết dọc, song nó
thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.
Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:
Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh
trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.
Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việc
nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thì
lại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.
Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và
chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.
Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây
đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các
khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự
thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà
không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế
đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt .
5
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thớc đo này sẽ cung cấp một bức tranh
tổng thể về vị trí của công ty.
Mức độ khác nhau chiến lợc xét theo một thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào
ngành kinh doanh và các thớc đo của chiến lợc có mối quan hệ với nhau. Một công
ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn)
thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để
đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các th-
ớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp các khía cạnh
nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên. Một ngành thờng có các công ty với nhiều cách
kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán với nhau.
Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nào có
tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn,
chiếm đợc nhiều thị phần hơn.
Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu
riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu thức
trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng
trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.
Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiều
hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh
thị trờng ra sao.
2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
2.1. Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh
Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh
hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải
đối phó để tồn tại và phát triển.
Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh
hởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau:
giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công
ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợng lớn các
công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành)
và các ngành tập trung (bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp
đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ).
Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh
tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức là cạnh
tranh chủ yếu về giá cả.
Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào
nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực
8
Nhà cung
cấp
Sản phẩm
thay thế
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
tiếp đến các công ty khác trong ngành. Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động
mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ
cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về
mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng
là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra
chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu
quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi công ty đầu đàn
trong ngành. Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận
một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ của cuộc chiến
tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnh tranh về chất
lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hớng đặc trng
vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp)
Bản chất của rào cản:
Rào cản mang bản chất kỹ thuật nh: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiện
đại, kinh nghiệm.
Rào cản mang bản chất tài chính nh: đặc trng các ngành công nghiệp nặng
(đầu t lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t (đối với một ngành đợc Nhà nớc khuyến khích thì khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn).
Rào cản mang bản chất thơng mại nh: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lợng,
uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục
khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của
khách hàng.
Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật
liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh
2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn
phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay).
Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả
năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh
nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.
10
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp
hay không. Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngợc lại sẽ là nguy cơ
đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính.
Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.
Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về
Sản phẩm thay thế này nó nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính đợc.
2.1.6. Sức ép từ phía Nhà n ớc (sức ép 5+1)
Chính phủ vẫn đợc xét đến trớc hết là vì áp lực có thể có của nó đối với các
barie nhập cuộc. Chính phủ có ảnh hởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cả
trực tiếp và gián tiếp. Trong nhiều ngành chính phủ là ngời mua hoặc ngời cung ứng
và có thể ảnh hởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nó phê
duyệt.
Chính phủ cũng có thể ảnh hởng đến vị trí của một ngành đối với các ngành
thay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phơng sách khác (chẳng hạn
khuyến khích sử dụng năng lợng "sạch" thay vì năng lợng gây ô nhiễm môi trờng).
Chính phủ cũng còn có thể ảnh hởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ bằng
cách tác động đến tốc độ tăng trởng của ngành, ảnh hởng đến cơ cấu chi phí thông
qua các quy định,v.v.
Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lợng cạnh tranh:
Đối thủ tiềm ẩn
10
Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế
Nhà nớc Khách hàng
Đối thủ hiện tại
2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh
12
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
2.2.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó
với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định
phạm vi hoạt động.
2.2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và
- W
2
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
S,W (các nhân tố trong nội bộ công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xem
xét trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện
trạng công nghệ, danh tiếng,
O,T (các nhân tố bên ngoài công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngành
định hình một môi trờng cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn
liền với nó.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ. Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố. Có 4 nhóm phối hơp cơ
bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án cần đợc xem xét.
13
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ.
Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra những
giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa có
thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ.
II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép
cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, thể hiện:
+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: đối với các doanh
nghiệp hiện tại, thế và lực của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác là biểu
hiện trực tiếp sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành. Do đó, để có một vị trí vững
chắc, mọi doanh nghiệp luôn tìm cách vơn lên và tìm mọi biện pháp để đè bẹp đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Chính vì thế mà cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện tại luôn diễn ra găy gắt và xu hớng ngày càng tăng. Để nắm vững vị trí
đã đạt đợc và tìm cách mở rộng thị trờng, tìm kiếm cơ hội doanh nghiệp cần phải làm
gì ?
+ áp lực từ ngời cung ứng: lực lợng sản xuất càng phát triển, tính chuyên môn
hoá trong sản xuất ngày càng cao, cũng có nghĩa sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân ngày càng trở nên chặt chẽ. Vì sự phụ
thuộc này mà một doanh nghiệp có thể bị doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đầu vào
đa ra các điều kiện bất lợi nh nâng giá đầu vào, giảm chất lợng, tạo sự khan hiếm giả
tạo điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp không có sản
phẩm thay thế hay có sự thống trị của ngời cung ứng về sản phẩm đó. Những điều
này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho công ty về mặt tài chính (giảm
lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ). Do đó, công ty cần phải tạo mối quan hệ bền
vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời phải
có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gây ra.
15
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
+ áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh găy
gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng đợc đặt ở vị trí thợng đế. Doanh nghiệp luôn
tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể. Và yêu cầu
của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn: chất lợng sản
phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, tiện
lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm. Xu hớng bất lợi cho
doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp.
tranh, sẽ bị phá sản.
Trên đây ta đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới mức độ
cạnh tranh của ngành và ta thấy rằng xu hớng này ngày càng tạo ra mức độ cạnh
tranh khốc liệt hơn trong ngành, gây sức ép đối với doanh nghiệp (về các mặt: sản
xuất, kinh doanh, thị phần, lợi nhuận ). Năm câu hỏi đặt ra để giải quyết xu h ớng
vận động của năm yếu tố bên trên chỉ đợc giải quyết khi sức cạnh tranh của sản
phẩm đợc nâng lên. Khả năng cạnh tranh tốt của doanh nghiệp chính là rào cản hữu
hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp.
Vì vậy, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là
họ phải năng động, không đợc bằng lòng với những gì đã đạt đợc, tức là họ không
ngừng phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanh
nghiệp nhng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnh
tranh. Chỉ có thể đạt đợc điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện pháp
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đi trớc
đối thủ của mình trong việc sản xuất hiệu quả, chất lợng sản phẩm tốt, sự sáng tạo
trong sản xuất kinh doanh và phơng thức đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng
2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty
Thép Việt Nam
Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt
Nam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung nh đối với nhiều công ty khác ở trên,
còn có những lý do cụ thể nh sau:
Thứ nhất, Đầu t cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao
nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép tấm Tổng công ty thép vẫn
phải mạnh dạn đầu t sản xuất thép xây dựng để giữ vững mặt hàng truyền thống và
củng cố vị thế của Tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng.
17
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh đầu t phát triển của Tổng
của ngành thép, có tên giao dịch đối ngoại : VIETNAM STEEL CORPORATION.
Tên viết tắt: VSC.
Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nớc đợc thủ tớng chính phủ
xếp hạng đặc biệt. Tổng công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý, điều
hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu
trách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử
dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài
nớc theo quy định của pháp luật.
Hiện nay, Tổng công ty có 13 đơn vị thành viên và 13 liên doanh với nớc
ngoài, tất cả các doanh nghiệp và liên doanh đều phân bố trên các địa bàn trọng điểm
của cả nớc. Trong số các đơn vị thành viên thì khối sản xuất có 3 đơn vị (Công ty
Gang thép Thái Nguyên, công ty Thép Miền Nam, công ty Thép Đà Nẵng); khối kinh
doanh có 8 đơn vị (công ty kim khí Hà nội, công ty kim khí T.P. HCM, công ty kim
khí Hải Phòng, công ty Kim khí Bắc Thái, công ty Kim khí Quảng Ninh, công ty KD
Thép và VT Hà Nội, công ty VTTBCN T.P.HCM, công ty KK và VTTH Miền trung)
và khối nghiên cứu và đào tạo có 2 đơn vị (Viện luyện kim đen, Trờng dạy nghề mỏ
luyện kim).
Tổng công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực sản xuất (sản xuất gang, thép phôi,
pherô, thép cán dùng cho xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo, phụ tùng và thiết bị )
19
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
đồng thời kinh doanh các sản phẩm thép sản xuất trong nớc và nhập khẩu (thép tấm,
lá, thép đặc chủng ). Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xây dựng là chủ yếu.
II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của
Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng
1.1. Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty
1.1.1. Công suất và sản l ợng thực tế
Hiện nay, công suất và sản lợng thực tế của các cơ sở sản xuất thành viên
Công ty GTTN
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà Nẵng
Tổng cộng
217.000
240.000
7.200
464.200
94.189
205.449
6.618
306.256
82.128
216.802
9.375
308.305
66% c/s
C
1
2
3
4
Sản xuất thép xây dựng
Công ty GTTN
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà Nẵng
Cty KK và VTTH M.Trung
Tổng số
240.000
460.000
công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tạị Việt Nam hiện nay
đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản.
Sản xuất gang: chỉ còn 2 lò cao nhỏ dung tích 100 m
3
tại công ty Gang thép
Thái Nguyên đã xuống cấp và h hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vận hành 1 lò.
Sản xuất thép thô: toàn bộ 12 lò điện hồ quàng cỡ nhỏ đợc chế tạo tại Trung
Quốc và Việt Nam, công suất lò từ 1,5 T/mẻ tới 30 T/mẻ. Các lò điện phần lớn đã cũ,
lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém
Sản xuất thép cán: hiện có 10 máy cán (chế tạo tại Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,
Việt Nam ) để sản xuất các sản phẩm thép dài (thép thanh, tròn cuộn, và thép hình)
1.2. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng
1.2.1. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng sản xuất ở trong n ớc
a). Tiêu thụ trong nớc
Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang áp dụng phơng pháp bán hàng giống
nhau, phần lớn bán qua các công ty thơng mại của VSC và công ty TNHH của t
nhân. Một phần nhỏ đợc bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chi
nhánh hoặc cửa hàng của mình. Tất cả các kênh phân phối nói trên đều thực hiện
theo nguyên tắc "mua đứt, bán đoạn"
21
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Biểu 3. Sản lợng và tỷ lệ thị phần tiêu thụ các sản phẩm thép xây dựng của các
đơn vị thành viên VSC
1999 2000
Số lợng
(tấn)
Tỷ lệ
(%)
Số lợng
phẩm thép xây dựng đã đợc ban ra cho các hộ tiêu thụ trong năm 1999, 2000.
Phân tích các số liệu trong biểu 3 có thể nhận thấy rõ phần lớn các sản phẩm
thép của các công ty sản xuất thành viên VSC đều tiêu thụ thông qua các Công ty th-
ơng mại của VSC, hoặc của t nhân. Số lợng các sản phẩm thép có thể tiêu thụ trực
tiếp đến các hộ sử dụng cuối cùng của Công ty Gang thép Thái Nguyên chiếm tỷ lệ
22
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
không đáng kể, cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà nội, Vinh và có các cửa hàng
bán lẻ. Riêng hai công ty thép Miền Nam và thép Đà Nẵng đã bán trực tiếp đợc với
tỷ lệ khá lớn (khoảng 23% sản lợng tiêu thụ ). Các công ty thơng mại thành viên
VSC trong năm 1999 tiêu thụ đợc 63.225 tấn, chiếm 15,92%; năm 2000 tiêu thụ đợc
khá hơn, đạt 81.817 tấn, chiếm 19,24% tổng sản lợng thép mà các đơn vị sản xuất đã
tiêu thụ đợc trong năm.
Nh vậy, mặc dù có lợi thế hơn nhiều về vốn, về các chính sách khuyến mại
trong nội bộ VSC, cho đến nay lợng sản phẩm thép mà các đơn vị sản xuất của VSC
tiêu thụ đợc qua các đơn vị lu thông thành viên VSC vẫn thấp hơn nhiều so với lợng
sản phẩm thép tiêu thụ đợc qua các Công ty TNHH của t nhân. Khách hàng chính
tiêu thụ tiêu thụ thép của Công ty thép Miền nam là công ty thép Việt (Năm 2000
tiêu thụ 131.696 tấn, chiếm 45,5% sản lợng thép SSC tiêu thụ) còn lại là các công ty
TNHH t nhân khác nh Công ty Hậu Giang, cơ sở Sông Hơng, Công ty Nguyễn Minh,
Công ty Đồng Tâm (Mỗi Công ty hàng năm tiêu thụ từ 3.000 đến 10.000 tấn ) và các
Công ty thơng mại quốc doanh khác. Khách hàng chính của Công ty Gang Thép Thái
Nguyên là doanh nghiêp kim khí Thái Hng (Bà Cải, năm 2000 tiêu thụ 34.151 tấn,
chiếm 26,1% sản lợng thép TISCO tiêu thụ ), Trung tâm dịch vụ và xây lắp Thái
Nguyên (Ông Hoa, năm 2000 tiêu thụ 20.010, chiếm 15,3% sản lợng thép TISCO
tiêu thụ).
b) Tiêu thụ ra nớc ngoài
Vào những năm 1990,1991 Công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuất sang Thái
Lan đợc mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm nh thép tròn 40, 60 (do lúc đó đã thừa
Mua
TN
Tổng
cộng
Tự
NK
Mua
TN
Tổng
cộng
1. Công ty GTTN
2. Công ty thép Miền Nam
3. Công ty thép Đà Nẵng
4. Công ty cán thép M.Tr
0
59.815
0
3.167
80.197
31.065
10.555
0
80.197
90.880
10.555
3.167
20.142
74.839
0
7.891
Thép ống hàn lớn nhập khẩu để cung cấp cho các doanh nghiệp xây dựng các
công trình cấp nớc lớn, đờng ống dẫn dầu, dẫn khí đốt, xây dựng cảng, hạ tầng cơ sở.
Do vậy, lợng tiêu thụ hàng năm cũng phụ thuộc vào kế hoạch triển khai các dự án
phát triển hạ tầng của chính phủ. Thông thờng, đi liền với các dự án này là nguồn
vốn ODA của nớc ngoài nên nguồn ống thép cung cấp cho dự án cũng thờng phải
nhập từ nớc viện trợ.
Ta có thể tóm tắt tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng của Tổng công
ty nh sau:
Bảng 5. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng trong 10 năm qua của
Tổng công ty:
25
Copyright: Tài liệu đại học ©