BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI
BÙI TUẤN DŨNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5 GIAI ĐOẠN
TỪ NĂM 2013 ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI Bùi Tuấn Dũng LỜI CẢM ƠN
Trước hết, Tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Thủy lợi.
Đặc biệt là các cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, phòng Đào tạo
Đại học và Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho Tác giả hoàn thành
bản luận văn này. Nhờ sự tận tình và tinh thần trách nhiệm của tập thể quý
thầy, cô Tác giả đã tích lũy
được những kiến thức sâu rộng để phục vụ những
22
Hình 2. 3. Biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần
Sông Đà 5 năm 2009, 2010, 2011, 2012 23
Hình 2. 4. Ma trận y
ếu tố bên trong – bên ngoài 47
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài 13
Bảng 1. 2: Ma trận yếu tố bên trong 13
Bảng 2. 1: Bảng thống kê các công trình 18
Bảng 2. 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012 22
Bảng 2. 3: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh 32
Bảng 2. 4: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty
Cổ phần Sông Đà 5 34
Bảng 2. 5: Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của Công ty C
ổ phần Sông Đà 5 37
Bảng 2. 6: Chỉ số tài chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 38
Bảng 2. 7: Ma trận yếu tố bên ngoài của 43
Bảng 2. 8: Ma trận yếu tố bên trong của 46
Bảng 3. 1: Điện năng tiêu thụ trong các năm 2006-2009 50
Bảng 3. 2: Tổng công suất điện giai đoạn 2010-2015 51
Bảng 3. 3: Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện 54
Bảng 3. 4: Mô hình GREAT để lựa chọ
n chiến lược 55
Bảng 3. 5: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m
3
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 2
1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 3
1.2. Qui trình xây dựng chiến lượ
c kinh doanh 3
1.2.1. Sứ mệnh hay mục đích của công ty 4
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 4
1.2.3. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh 12
1.2.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 14
1.2.5. Tổ chức và thực hiện 15
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 15
Kết luận Chương 1 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
3.3.2. Nhóm giải pháp quản trị Marketing 61
3.3.3. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 63
3.3.4. Nhóm giải pháp qu
ản trị tài chính 66
Kết luận chương 3 67
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
1. Kết luận 69
2. Kiến nghị 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hoạt động
của các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc
khách quan điều đó gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. Sự gay gắt
trong quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cộng với sự khan
hiếm của các nguồ
n lực đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này đòi
hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi
trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương
lai. Chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu của quá trình sản xu
ất kinh doanh. Thực tế, đã có những doanh
nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có
rất nhiều vấn đề. Nguyên nhân của những vấn đề đó là do chưa thực nhận
thức rõ tầm quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn
ệu;
phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích
các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương
pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân loại chiến
lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp. Đây là nhữ
ng kiến thức cơ bản cần thiết, là tiền đề cho những ai quan
tâm đến vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn cung cấp tài liệu tham khảo có tính
khả thi để Công ty Cổ phần Sông Đà 5 sử dụng tham khảo trong nghiên cứu
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình từ năm 2014 tới năm 2015.
Từ đó, đề xuất kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược giúp công ty phát triển
bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh và hội nhập.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 tới năm 2015.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay để làm rõ điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông.
6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là hoạch định và điều khiển các hoạt động của
một công ty. Trước kia, khái niệm này thường gắn liền với lĩnh vực quân sự.
Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có th
ể đè bẹp
đối thủ- thậm chí cả đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Khi
hành vi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội, chiến lược bắt
đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát như sau:
g
,
Khám phá
Vượt qua
Ngăn chặn
2 quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dạng kế
hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các
chính sách”.
Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: đối với cấp
công ty đó là hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể củ
a tổ chức; đối với cấp
đơn vị kinh doanh đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể; còn đối với các chiến lược chức năng đó là
các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện
một cách hữu hiệu nhờ các b
ộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,
các quá trình, con người và kỹ năng cần thiết.
Một khái niệm khá rõ ràng về chiến lược kinh doanh nêu trong Giáo
trình thạc sĩ quản trị kinh doanh trường Đại học Griggs như sau: “một loạt các
cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành được một lợi thế cạnh
tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất
định.”
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạch định rõ mục đích, hướng đi của
mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công
Hình 1. 2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Sứ m
ệ
nh ha
y
m
ụ
c đích của doanh n
g
hi
ệp
Phân tích Môi trường bên
trong (S,
W
)
Phân tích Môi trường bên
n
go
à
i
Lựa chọn chiến lược
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò c
ủa việc phân
tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại
chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi trường kinh doanh của tổ chức bao
gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.2.1. Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài
Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của
môi trường bên ngoài. Nhờ rà soát, doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệ
u về
5 sự thay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra
một cách rõ ràng. Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi
trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu
mà việc rà soát môi trường đã phát hiện. Bằng việc theo dõi, công ty sẽ chuẩn
bị tốt hơn cho việc đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm
thích hợp để
giành lợi thế cạnh tranh có thể từ các cơ hội nhận được.
6 một ngành. Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết
được mình đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định
hướng phát triển đúng đắn.
Các yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong
đó doanh nghiệp hoạt động. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố
của môi tr
ường vĩ mô. Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Như vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi
trường kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu các nhân tố quan trọng như: tỷ lệ
tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát để nhận ra
các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiế
n lược của yếu tố quan trọng
này.
Các yếu tố chính trị - luật pháp
Yếu tố thể hiện sự ổn định của thể chế chính trị, hiến pháp, các chính
sách của nhà nước trực tiếp tác động đến các môi trường sản xuất và kinh
doanh của ngành hay của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên phân tích kỹ
càng các chính sách quản lý của nhà nước, các điều luật liên quan đến hoạt
động kinh doanh hoặc các chế độ
ưu đãi đặc biệt, các rào cản thương mại…
Các yếu tố văn hóa xã hội
Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi
chúng tạo nên nền tảng xã hội. Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức
sống, thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch
chuyển dân số, tính đa dạng củ
a lực lượng lao động, truyến thống, tín ngưỡng,
thị tr
ường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệp
cần nhận thức rõ về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các
thị trường toàn cầu.
2. Môi trường ngành
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế
giới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường
8 ngành. Trong đó, Michael Porter mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho
rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh
tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể
sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động. Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để
tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơ
n cả, mô hình còn cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các
doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình để phân tích xem họ có nên gia nhập
một thị trường hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó hay không.
Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác
động của 5 lực lượng cạnh tranh như Hình 1.4.
Mối đe dọ
a từ các công ty mới
Đối thủ tiềm ẩn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẩn bị gia
nhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức
hấp dẫn của ngành được thể hiện qua các khía cạnh như tỉ suất sinh lợi, lợi thế
về
quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp
- Mức độ chuẩn hóa của đầ
u vào.
- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.
- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.
- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.
Quyền lực
của người
mua
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh
mới
Đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
hãng hiện có mặt
trong ngành
Quyền lực
của người
cung cấp
Mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế
Mối đe dọa từ các
công ty mới
Khả năng gây sức ép
của người cung cấp
Khả năng gây sức
ép của khách hàng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch
đã có mặt trong thị trường, đồng
thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Các rào cản ra
nhập là quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ
tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các
công ty đang hoạt động trong ngành. Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn
11 tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổi
mặt hàng sản xuất; khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp và khoảng cách
giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.
Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các
thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài
để từ đó nhận diện được các c
ơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp định
hướng chiến lược trong tương lai.
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn
lực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Phân
tích môi trường bên trong gồm ba phần chính.
1. Phân tích l
ợi thế cạnh tranh bền vững
Thông qua phân tích các nguồn lực tài chính gồm cơ sở vật chất, nguồn
nhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài sản công nghệ như bản
quyền thương hiệu, bằng sáng chế; phân tích chuỗi giá trị thông qua các hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp; phân tích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bền
vững và các tài sản chiến lược.
2. Phân tích chiến l
ược
ty đang có phản ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan
trọng của t
ừng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau
đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của
công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất là (1), trung
bình là 2,5 điểm.
Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thì cho thấy công ty đang
nắm bắt tố
t nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các đe dọa từ bên ngoài. Nếu
tổng số điểm là (1) thì cho thấy công ty không nắm bắt được cơ hội và không
thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Copyright: Tài liệu đại học ©