Tp.HCM, 12/2013
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ỨNG DỤNG CÔNG CỤ FMEA
NHẰM CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH ASTEE HORIE VIỆT NAM
NGUYỄN THỊ QUỐC VY
STT: 144
Tp.HCM, 12/2013
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MSSV:
70903399
NGÀNH :
Quản lý công nghiệp
LỚP:
QL09CN01
1. Đầu đề luận văn:
Ứng dụng công cụ FMEA nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH Astee Horie
Việt Nam
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
- Xây dựng thang điểm theo mô hình FMEA đối với cái loại sai lỗi của sản phẩm
- Phân tích nguyên nhân cốt lõi của một số lỗi quan trọng
- Để ra những giải pháp khắc phục và phòng ngừa 3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
10/09/2013
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
16/12/2013
5. Họ và tên người hướng dẫn:
Phần hướng dẫn:
1/
Th.S Huỳnh Thị Phương Lan
100%
2/ Điểm tổng kết: Nơi lưu trữ luận văn:
i
TÓM TẮT
Công ty TNHH Astee Horie Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư Nhật Bản.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực gia công sơn, in, xi mạ theo đơn đặt hàng. Hầu
hết các sản phẩm yêu cầu độ mỹ thuật và độ hoàn hảo cao do đó mà vấn đề chất
lượng được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên vấn đề mà công ty đang gặp phải lại liên
quan đến chất lượng khi mà tỉ lệ phế phẩm đang ở mức cao so với kỳ vọng. Xuất
phát từ nhu cầu giảm tỉ lệ phế phẩm, công cụ FMEA được xem là phù hợp để áp
dụng nhằm đạt được mục tiêu đó.
Sau khi nhóm FMEA được thành lập, công việc đầu tiên là xác định phạm vi thực
hiện dự án theo tiêu chí đưa ra. Tiếp sau đó, nhóm thực hiện FMEA cho nhóm 4
với các bước như sau:
Bước 1 – Mô tả sản phẩm và quá trình với lưu đồ quá trình và một số hình ảnh về
sản phẩm
Bước 2 – Tập hợp các lỗi hiện tại và liệt kê những dạng sai lỗi tiềm ẩn
Bước 3 – Nhận diện những tác động có thể có của từng dạng sai lỗi
Bước 4 – Xây dựng thang đo SEV và đánh giá mức độ nghiêm trọng của từng dạng
lỗi
Bước 5 – Nhận diện những nguyên nhân có thể, xây dựng thang đo OCC và đánh
giá mức độ xuất hiện của từng dạng lỗi
Nghị - Trưởng phòng Sản xuất, anh Đỗ Công – Supervisor bộ phận Sản xuất, cùng
các anh chị trong nhóm FMEA và khối văn phòng đã nhiệt tình hỗ trợ kiến thức và
kinh nghiệm quý báu để có thể thực hiện được luận văn này.
Tác giả cũng xin gửi lời tri ân đến các thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp đã
cung cấp nền tảng kiến thức cho sinh viên trong hơn 4 năm qua. Đặc biệt xin cám
ơn cô Huỳnh Thị Phương Lan đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu hỗ trợ sinh
viên thực hiện bài báo cáo này.
Tác giả cũng gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ trong suốt
thời gian thực hiện luận văn.
Cuối cùng, kính chúc quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp dồi dào sức khỏe.
Kính chúc Công ty TNHH Astee Horie VN ngày càng phát triển.
TP.HCM, ngày 13 tháng 12 năm 2013
Nguyễn Thị Quốc Vy
iii
MỤC LỤC
TÓM TẮT ii
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ viii
CHƯƠNG 1 – MỞ ĐẦU 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1
1.3. PHẠM VI THỰC HIỆN 2
1.4. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN 2
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN 2
3.4.1. Sản phẩm 25
3.4.2. Khách hàng 28
3.5. PHÂN TÍCH SWOT 28
3.6. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT HIỆN TẠI 30
CHƯƠNG 4 – QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN FMEA 32
4.1. THÀNH LẬP NHÓM FMEA 32
4.2. PHẠM VI DỰ ÁN 33
4.2.1. Xác định phạm vi dự án 33
4.2.2. Mô tả quy trình sản xuất 37
4.3. LIỆT KÊ CÁC HÌNH THỨC SAI LỖI 39
4.4. XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ FMEA 43
4.4.1. Mô tả tác động – xây dựng thang đo SEV và đánh giá mức độ nghiêm
trọng 43
4.4.2. Nhận diện nguyên nhân – xây dựng thang đo OCC và đánh giá mức độ
xuất hiện 45
4.4.3. Tình hình kiểm soát hiện tại – xây dựng thang đo DET và đánh giá khả
năng phát hiện lỗi 48
4.4.4. Bảng tổng hợp FMEA 50
4.5. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN 68
4.5.1. Lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 69
4.5.2. Lỗi Iromura (Khác màu) 71
4.5.3. Lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) – Butsu (Bụi) 74
v
4.5.4. Lỗi Hajiki (Loang dầu) 76
4.6. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC – KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 77
4.6.1. Lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 78
4.6.2. Lỗi Iromura (Khác màu) 78
4.6.3. Lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) – Butsu (Bụi) 78
4.6.4. Lỗi Hajiki (Loang dầu) 79
QLSX Quản lý sản xuất
SEV Severity – Mức độ nghiêm trọng
OCC Occurence – Mức độ xuất hiện
DET Detection – Khả năng kiểm soát
A.Manager Assistant Manager – Trợ lý
NXB Nhà xuất bản
OK Sản phẩm đạt
NG Not Good – Sản phẩm không đạt yêu cầu (phế phẩm) vii
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thang đo mức độ nghiêm trọng (Severity – SEV) 7
Bảng 2.2: Thang đo mức độ xuất hiện (Occurrence – OCC) 8
Bảng 2.3: Thang đo khả năng phát hiện (Detection – DET) 9
Bảng 3.1: Tổng hợp báo cáo số lượng sản phẩm từ 04 – 08/2013 30
Bảng 4.1: Thành viên nhóm FMEA 32
Bảng 4.2: Tổng hợp doanh thu theo nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013 33
Bảng 4.3: Báo cáo số lượng sản phẩm nhóm 4, 10, 11 (04 – 08/2013) 34
Bảng 4.4: Danh sách các loại sai lỗi 40
Bảng 4.5: Thang đo mức độ nghiêm trọng SEV 44
Bảng 4.6: Danh sách hội đồng đánh giá mức độ nghiêm trọng 45
Bảng 4.7: Tỉ lệ phế phẩm phân loại theo lỗi từ 4/2013 – 8/2013 46
Bảng 4.8: Thang đo mức độ xuất hiện OCC 47
Bảng 4.9: Danh sách hội đồng đánh giá khả năng phát hiện lỗi 48
Bảng 4.10: Thang đo đánh giá khả năng phát hiện DET 49
Bảng 4.11: Bảng đánh giá FMEA 51
Bảng 4.12: Lượng sơn sử dụng cho nhóm 4 (dữ liệu từ 09/2012 – 09/2013) 73
Bảng 4.13: Lượng sơn dư trung bình của các sản phẩm nhóm 4 sau mỗi lần pha
Hình 3.16: Gọng mắt kính 28
Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu các nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013 34
Hình 4.2: Sản phẩm MQ-R7 Cap 35
Hình 4.3: Sản phẩm MQ-R6 Cap 35
Hình 4.4: Sản phẩm AP-R Cap và Cover 36
Hình 4.5: Sản phẩm MQ-M6 Cap 36
Hình 4.6: Quy trình sản xuất tóm tắt (nhóm 4) 39
Hình 4.7: Lỗi Hajiki (Loang dầu) 41
Hình 4.8: Lỗi Kizu (Trầy) 42
Hình 4.9: Lỗi Bari PL (Ba vớ PL) 42
Hình 4.10: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 69
Hình 4.11: Mô hình 5 whys cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 70
Hình 4.12: Thùng sơn khi khui và sau khi bảo quản 71
ix
Hình 4.13: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Iromura (Khác màu) 71
Hình 4.14: Mô hình 5 whys cho lỗi Iromura (Khác màu) 72
Hình 4.15: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) và Butsu (Bụi)
74
Hình 4.16: Mô hình 5 whys cho lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) và Butsu (Bụi) 75
Hình 4.17: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hajiki (Loang dầu) 76
Hình 4.18: Mô hình 5 whys cho lỗi Hajiki (Loang dầu) 77
Chương 1 – Mở đầu
1
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Chương Mở đầu này sẽ giới thiệu về đề tài của luận văn cũng như nêu lý do hình
thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài. Tác giả cũng
Nam”
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Xây dựng thang điểm theo mô hình FMEA đối với các lỗi sai hỏng của sản
phẩm
Phân tích nguyên nhân cốt lõi của một số lỗi quan trọng
Chương 1 – Mở đầu
2
Đề ra giải pháp khắc phục và phòng ngừa
1.3. PHẠM VI THỰC HIỆN
AHVN đang gia công cho rất nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nên công cụ
FMEA mới mẻ này lần đầu tiên không thể áp dụng cho tất cả sản phẩm của công ty
mà chỉ tập trung vào một nhóm sản phẩm cần ưu tiên trước nhất. Sau khi đã phân
tích dựa trên các tiêu chí đưa ra, luận văn này trình bày quá trình áp dụng FMEA
đối với sản phẩm nhóm 4.
Một dự án FMEA đòi hỏi phải thực hiện, theo dõi trong một thời gian dài và đánh
giá lại nhiều lần cho đến khi đạt được kết quả như mong đợi. Tuy nhiên, trong thời
gian ngắn ngủi 2 tháng, tác giả chỉ có thể đánh giá một lần, phân tích nguyên nhân
và đề ra một số giải pháp khắc phục cho 5 loại lỗi quan trọng cần ưu tiên giải
quyết.
1.4. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN
Sơ đồ hình 1.1 bên dưới trình bày rõ quy trình và phương pháp thực hiện đề tài.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Đối với doanh nghiệp
Việc áp dụng công cụ FMEA sẽ giúp công ty có thể kiểm soát tốt hơn những lỗi
gây ra phế phẩm. Từ đó có biện pháp khắc phục để cải tiến, mang lại những lợi ích
đáng kể trong việc giảm chi phí, nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm.
Đối với bản thân
Có cơ hội tìm hiểu sâu và áp dụng kiến thức về công cụ FMEA để phân tích những
Nhu cầu thực hiện FMEA
Kết luận
Tổng hợp các dữ liệu thứ cấp
của bộ phận QC
- Tài liệu thứ cấp QC
- Phỏng vấn quản lý, công nhân
bộ phận Kiểm tra, QC
- Trực tiếp thực hiện công việc
kiểm tra sản phẩm
Dựa thông tin thu thập được
và sử dụng phương pháp
phỏng vấn, thảo luận nhóm
Phương pháp trung bình có
trọng số
Dựa trên mức độ ưu tiên đã xác
định trước đó
Phỏng vấn dựa trên 5M1E và
phương pháp 5 whys
Hình 1.1: Quy trình và phương pháp nghiên cứu
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
4
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 sẽ giới thiệu các lý thuyết mà luận văn đã áp dụng, cụ thể là các lý
thuyết về:
Công cụ phân tích các loại sai lỗi và tác động (FMEA)
Một số công cụ quản lý chất lượng khác (biểu đồ tần số, biểu đồ nhân quả)
Phương pháp 5 whys
Nhận định các hành động khắc phục, phòng ngừa các sai lỗi và đảm bảo đạt được
lợi ích, chất lượng và độ tin cậy cao nhất
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
5
Áp dụng hiệu quả công cụ FMEA sẽ mang lại tác động tích cực. Một ví dụ thực tế
được lấy từ một nhà sản xuất động cơ máy bay đã áp dụng FMEA đối với dây
chuyền lắp ráp động cơ. Một nhóm đa chức năng được thành lập bao gồm cả
những cá nhân không phải bộ phận lắp ráp nhưng có những hiểu biết nhất định.
Kết quả là nhóm đã giảm 1/3 những lỗi tồn tại đã nhiều năm qua nhưng chưa khắc
phục được cho đến khi áp dụng FMEA. Nhờ đó, nhà máy đã tiết kiệm được 6,000$
mỗi tháng.
Sử dụng hiệu quả công cụ FMEA sẽ mang lại nhiều lợi ích:
Cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm hay quá trình
Làm giảm và loại trừ những hành động đối phó sau khi lỗi xảy ra, thay vào đó
là những hành động ngăn ngừa
Giảm chi phí sản xuất khi sản phẩm hay quá trình không như mong đợi
Đưa ra nhiều ý tưởng cải tiến cho sản phẩm hay quá trình.
Phương pháp FMEA được áp dụng có hiệu quả không chỉ trong những ngành công
nghiệp cơ khí, lắp ráp, chế biến thuộc những loại công nghệ khác nhau (như là
điện cơ, cơ khí, thủy cơ,…) và những hệ thống liên kết nhiều loại công nghệ khác
nhau mà còn có thể áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ như: kế toán, tài chính, thiết kế
phần mềm, hệ thống thông tin, tiếp thị, nhân sự, mua hàng, v.v…Phương pháp này
cũng có thể được dùng để nghiên cứu rủi ro những hệ thống có tác động của con
người.
2.1.3. Phân loại
FMEA thường có 2 dạng chính: DFMEA (Design FMEA) – FMEA thiết kế và
PFMEA (Process FMEA) – FMEA quá trình. Nguyên tắc và các bước thực hiện là
như nhau nhưng mục tiêu của 2 loại này có một chút khác biệt.
an toàn của sản phẩm?
Một số câu hỏi sau đây được sử dụng để tìm hiểu phạm vi áp dụng PFMEA:
Những công đoạn nào của quá trình được xem xét?
Khách hàng là ai?
Những hệ thống hỗ trợ quá trình nào được xem xét?
Có nên xem xét nguyên vật liệu đầu vào không?
Yêu cầu của nguyên vật liệu là gì?
Có bao gồm xem xét công đoạn đóng gói, tồn kho và vận chuyển?
Cả 2 dạng FMEA trên đều sử dụng mức độ nghiêm trọng, mức độ xuất hiện, mức
độ phát hiện mặc dù hệ thống thang điểm có thể khác nhau. Nhiều tổ chức có
thang đo khác nhau cho FMEA thiết kế và FMEA quá trình sao cho phù hợp với
sản phẩm và quá trình của họ.
2.1.4. Thành lập nhóm FMEA
Số lượng thành viên lý tưởng là từ 4 đến 6 người. Tuy nhiên con số này phụ thuộc
vào quy mô dự án và bao nhiêu bộ phận liên quan đến dự án này. Các thành viên
trong nhóm không nhất thiết phải là chuyên gia có trình độ hiểu biết như nhau đối
với sản phẩm/quá trình đang xét. Những chuyên gia thực sự hiểu rõ sản phẩm/quy
trình sẽ đưa ra những ý kiến có giá trị nhưng lại không nhìn ra những vấn đề tiềm
tàng hiển nhiên. Mặt khác, những người không phải là chuyên gia đối với sản
phẩm/quá trình đó (nhưng vẫn có hiểu biết nhất định) sẽ đưa ra những ý kiến công
tâm và khách quan.
Số lượng thành viên của nhóm FMEA là 8 người nhưng trong đó có 1 thành
viên là thực tập sinh và trưởng phòng Quản lý sản xuất có vai trò định hướng, hỗ
trợ việc thực hiện. Nhóm chuyên gia tham gia trực tiếp thảo luận nhóm gồm 6
người.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
7
Hậu quả
Miêu tả
10
Nguy cơ không báo
trước
Tính nghiêm trọng rất cao khi một cách thức
sinh ra sai sót tiềm tàng làm mất an toàn mà
người sử dụng không được báo trước.
Quy định của chính phủ không được tôn trọng
mà người sử dụng không được báo trước.
9
Nguy cơ có báo
trước
Tính nghiêm trọng rất cao khi một cách thức
sinh ra sai sót tiềm tàng làm mất an toàn nhưng
người sử dụng được báo trước.
Quy định của chính phủ không được tôn trọng
nhưng người sử dụng được báo trước.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
8
Điểm
Hậu quả
Miêu tả
8
Rất cao
Hệ thống không dùng được (mất chức năng
chính)
7
được.
(Nguồn: Đặng Đình Cung, 2007)
Bảng 2.2: Thang đo mức độ xuất hiện (Occurrence – OCC)
Điểm
Xác suất có sai sót
Tỷ lệ sai sót dự báo
10
Rất cao
≥ 100 mỗi nghìn đơn vị
9
Sai sót dai dẳng
50 mỗi nghìn đơn vị
8
Cao
20 mỗi nghìn đơn vị
7
Sai sót thường xuyên
10 mỗi nghìn đơn vị
6
Vừa
5 mỗi nghìn đơn vị
5
Sai sót ngẫu nhiên
2 mỗi nghìn đơn vị
4
Nhỏ
1 mỗi nghìn đơn vị
3
Tương đối ít sai sót
0,5 mỗi nghìn đơn vị
Không thể phát hiện được hay là không được
kiểm tra.
9
Rất bấp bênh
Kiểm tra chỉ bằng phương pháp gián tiếp
hay kiểm tra theo thống kê.
8
Bấp bênh
Chỉ có kiểm tra thị giác thôi.
7
Rất kém
Chỉ có kiểm tra thị giác đôi thôi.
6
Kém
Kiểm tra dùng biểu đồ như là SPC
(Statistical Process Control, Kiểm tra Quy
trình Bằng Thống kê).
5
Dò ra ở công đoạn (kiểm tra tự động bằng cỡ
với tự đông ngưng sản xuất khi cần thiết).
Công đoạn không thể cho ra những thành
phần không phù hợp.
1
Gần như chắc
chắn
Không chế tạo được những thành phần
không phù hợp vì hạng mục hay quy trình
sản xuất đã được thiết kế để công đoạn tự
nhận thấy không có sai lầm.
Những loại dò ra :
A = bằng phương tiện tỉnh ngộ (poka yoke)
B = bằng cỡ đo
C = kiểm tra bằng tay hay thị giác
(Nguồn: Đặng Đình Cung, 2007)
Thang đo được xây dựng trong bài phần nhiều dựa vào thang đo trong tài liệu
của tác giả Đặng Đình Cung nhưng được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
10
2.1.7. Các bước thực hiện FMEA
Bước 1 – Mô tả sản phẩm hoặc quá trình
ký ghi chép hằng ngày hay dữ liệu năng lực quá trình. Khi không có dữ liệu thực
tế, nhóm phải ước tính tần suất xuất hiện của lỗi bằng cách mô tả nguyên nhân gây
ra lỗi. Dựa vào thông tin đó việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn.
Bước 6 – Xây dựng thang đo DET và đánh giá khả năng phát hiện từng dạng lỗi
Điểm DET cho biết khả năng phát hiện ra lỗi hay tác động của lỗi. Đầu tiên, nhóm
nhận định phương pháp kiểm soát hiện tại. Sau đó sẽ đánh giá điểm DET dựa trên
những thông tin đã mô tả.
Bước 7 – Tính chỉ số mức độ nguy kịch RPN (Risk Priority Number)
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
11
Chỉ số RPN cho từng lỗi được tính theo công thức:
Sau đó tính tổng RPN của các lỗi – con số này riêng lẻ không có ý nghĩa bởi vì
mỗi lần đánh giá khác nhau sẽ có số lượng lỗi khác nhau, con số này chỉ có tính
chất tham khảo khi so sách với các lần đánh giá FMEA khác nhau.
Bước 8 – Chọn những lỗi cần ưu tiên cải tiến
Đầu tiên, chúng ta sắp xếp các lỗi theo thứ tự chỉ số RPN từ cao đến thấp. Áp dụng
quy luật 80/20 (80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra), từ dữ liệu RPN, ta vẽ
biểu đồ Pareto để chọn những lỗi cần ưu tiên.
Bước 9 – Thực hiện cải tiến để loại trừ những lỗi cần ưu tiên hành động
Áp dụng quy trình giải quyết vấn đề để nhận diện và đề ra hành động nhằm loại trừ
hoặc giảm thiểu sự xuất hiện của những dạng lỗi. Trong trường hợp lý tưởng, dạng
lỗi được loại trừ hoàn toàn, khi đó điểm OCC là 1, chỉ số RPN tiến dần về 0. Khi
tất cả các lỗi được khắc phục hoàn toàn, nhóm tiếp tục nghĩ cách để giảm điểm các
thang đo còn lại.
Thông thường, cách đơn giản nhất để cải tiến sản phẩm/quá trình là tăng khả năng
phát hiện ra lỗi, tức giảm điểm DET. Tuy nhiên cách làm này đòi hỏi đầu tư về tài
chính mà lại không cải tiến trên chất lượng sản phẩm.
Giảm tính nghiêm trọng của lỗi cũng rất quan trọng, đặc biệt trong trường hợp lỗi
Biểu đồ nhân quả có thể giúp loại bỉ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên
nhân của nó và chúng cũng giúp hữu ích để hiểu tác động giữa các yếu tố trong
quá trình.
Mặc dù một cá nhân có thể xây dựng biểu đồ nhân quả, nhưng tốt nhất là làm việc
theo nhóm. Một trong những thuộc tính giá trị nhất của công cụ này là nó cung cấp
một công cụ tuyệt vời để hỗ trợ cho quá trình động não nhóm (brainstorming). Nó
hướng những người tham gia vào vấn đề trước mắt và ngay lập tức cho phép họ
phân loại những ý tưởng thành những loại hữu ích đặc biệt khi sử dụng phương
pháp phân tích 5M, phân tích theo quá trình hay phân tích theo dạng phân tầng.
Trong luận văn này, tác giả chỉ sử dụng biểu đồ nhân quả dạng 5M1E. Các bước
xây dựng biểu đồ nhân quả dạng 5M1E:
Bước 1: Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến
Bước 2: Tổng hợp ý kiến những nguyên nhân có thể gây ra vấn đề chất lượng
đã nêu. Các nguyên nhân được vẽ thành những nhánh chính. Nếu khó khăn
trong việc xác định những nguyên nhân chính (nhánh chính), có thể sử dụng
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
Doanh thu (USD)
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết
13
không tuân thủ hướng dẫn thao tác
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo)
2.3. PHƯƠNG PHÁP 5 WHYS
5 Whys là một phương pháp phổ dụng được dùng trong quá trình ra quyết định của
lãnh đạo để truy tìm nguyên nhân/ kết quả của mỗi sự kiện, vấn đề và hiểu thấu sự
kiện, vấn đề đó. Cách hỏi của 5 Whys sẽ cho phép truy vấn được nguyên nhân sâu
xa, thực sự của mỗi vấn đề và tìm đến các nguyên nhân thực thụ có tính gốc rễ.
Phương pháp này do Sakichi Toyoda đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại
Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến hệ thống sản xuất
của hãng. 5 Whys có thể được xem là một công cụ đầy hữu hiệu của các nhà quản
lý kỹ thuật để tìm nguyên nhân của mỗi vấn đề. Song nó vẫn có một số nhược
điểm:
Thường dừng lại ở các triệu chứng thay vì đi vào sâu đến tận căn nguyên.
Không có khả năng đi vượt ra khỏi phạm vi điều tra hiện thời của điều tra viên
– không thể tìm thấy nguyên nhân gây ra nếu họ đã từng biết.
Thiếu hỗ trợ cho các điều tra viên để tìm ra đúng câu hỏi "vì sao".
Kết quả không bao giờ giống nhau. Mỗi người dùng 5 Whys để phân tích một
vấn đề sẽ cho ra những kết quả khác nhau.
(Nguồn: vi.wikipedia)
Copyright: Tài liệu đại học ©