1
MỤC LỤC
Đề mục Trang
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. Tổng quan … 3
1.1. Đặt vấn đề 3
1.2. Các công trình nghiên cứu liên quan 4
1.3. Phạm vi nghiên cứu …………………………………………… ……… 5
1.4. Tóm lược nội dung luận văn …………………………… …………… 5
CHƯƠNG 2. Các phương pháp điều khiển hệ thống có trễ ……………… 7
2.1. Giới thiệu …………… ………………………………………………… 7
2.2. Cơ sở lý thuyết ……………… ………………………………………… 7
2.2.1. Phương pháp Smith Predictor ………………… …………………7
2.2.2. Internal Model Control (IMC) …………………… ……………… 9
2.2.3. Kết hợp Smith Predictor và IMC …………… …………………….10
2.2.4. Smith Predictor sư dụng bộ PID ………………………………… 10
2.3. Tóm tắt …………………………… …………………………….14
CHƯƠNG 3. Xây dựng bộ điều khiển cho hệ thống quạt gió tấm phẳng … 15
3.1. Mô hình hóa hệ thống quạt gió tấm phẳng ……………… ………….15
3.1.1. Mô tả cấu tạo phần cứng ……………………… …………15
2
3.1.2. Mô hình toán học …………………… ………………… 16
3.2. Xây dựng bộ điều khiển ứng dụng trong mô hình quạt gió tấm phẳng … 18
3.2.1. Phương pháp điều khiển ………………………………… …… 18
3.2.1.1. Điều khiển hồi tiếp PID …………………………………… … 19
3.2.1.2. Phương pháp điều khiển Smith Predictor …………… ………….22
3.2.2.2. Nhận xét ………………………………………… ……………….23
CHƯƠNG 4: Ngôn ngữ lập trình phần cứng ………………………… … 24
4.1. Giới thiệu ngôn ngữ mô tả phần cứng Verilog ( Verilog HDL) …… … 24
4.1.1. Xử lí thiết kế trong FPGA Compiler II / FPGA Express …… … ….25
4.1.2. Sử dụng FBGA Compiler II / FBGA Express để biên dịch Verilog HD 25

5.3.2. Chương trình điều khiển Smith Predictor ………… ……………….55
5.3.3. Giới thiệu phần mềm MATLAB Real-time Window Target … ….…58
CHƯƠNG 6. Kết quả và hướng phát triển ………… ………………… … 64
6.1. Các kết quả đã đạt được ………………… ……………… …… 64
6.1.1. Điều khiển PID ………………………………… ………….………64
6.1.2. Điều khiển theo phương pháp Smith Predictor ………… …….……67
6.1.3. So sánh và đánh giá giữa giải thuật pid và giải thuật SmithPredictor ….68
6.2. Hạn chế của đề tài …………………………………………… …………70
6.3. Hướng phát triển …………………………………………… ………….71
Tài liệu tham khảo …………………………………………………………… 72
Phụ lục ……………………………………………………… ……………….75
5
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng là công ty con của Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn, hoạt động theo mô hình công ty mẹ, công ty con. Là nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển đường bộ cho trụ cột thứ hai của Tổng công ty
Tân Cảng Sài Gòn, dịch vụ Logistics.
Đối với dịch vụ vận tải cũng như các loại hình dịch vụ khác, việc không
ngừng hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất là yếu tố quan trọng hàng đầu để
đơn vị kinh doanh hiệu quả, phát triển nhanh, mạnh, và bền vững. Tính cấp
thiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:
Thời gian qua chúng ta đã chứng kiến Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn
có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh.
Đặc biệt, Tổng Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào mảng dịch vụ mới đầy tiềm
năng đó là dịch vụ Logistics. Tuy nhiên mảng dịch vụ này đang đứng trước
những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giành giật thị
trường với các nhà dịch vụ Logistics có tiềm lực, dày dạn kinh nghiệm trên thế
giới và trong khu vực.
Là mắt xích quan trọng trong chuỗi luân chuyển hàng hoá, hoạt động

phần thiết thực cho việc hoạch định công tác quản trị kinh doanh ở đơn vị công
tác.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Tập hợp cơ sở lý luận về quản trị kinh doanh.
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực và khoa học
công nghệ, trang thiết bị phục vụ sản xuất tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân
Cảng.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức quản lý vận
tải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng.
7
4. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Công tác tổ chức quản lý vận tải tại Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân
Cảng.
5. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Khảo sát phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và công tác
quản trị chiến lược của Công ty cổ phần Vận Tải Bộ Tân Cảng năm 2013 và
xây dựng các chiến lược quản trị cho giai đoạn 2014 đến 2015.
6. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp duy vật biện chứng; tổng hợp; phương pháp thống kê;
phương pháp phân tích; phương pháp quy nạp ….
7. Cấu trúc của đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về tổ chức quản lý sản xuất và giới thiệu tổng
quan về Cty CP Vận Tải Bộ Tân Cảng.
Chương 2. Đánh giá thực trạng tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CP
Vận Tải Bộ Tân Cảng.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện tổ chức quản lý vận tải tại Công ty CP
Vận Tải Bộ Tân Cảng.
8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ SẢN

phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
+ Bảo đảm đúng thời gian
Sản xuất phải bảo đảm cung cấp đúng thời gian mà khách hàng yêu cầu
hoặc giao nộp sản phẩm đúng tiến độ hợp đồng đã ký kết.
+ Chi phí sản xuất thấp nhất
Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp giảm chi phí sản xuất để
giảm giá bán giành được thị trường, hoặc để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
+ Bảo đảm tính linh hoạt trong tổ chức
Sự linh hoạt trong tổ chức có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng
phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh và
cạnh tranh trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác
động của môi trường:
(1) Các luật lệ, chính sách và qui định của nhà nước, của các ngành và
của các địa phương thường xuyên có những thay đổi phải điều chỉnh.
(2) Nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng thay đổi, khi người ta có thu nhập ngày
càng cao thì càng đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ doanh nghiệp phải có chất lượng
cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn. Nhu cầu thay đổi tác động tới cả số lượng, chất
lượng, chủng loại và thời gian sản xuất của doanh nghiệp.
(3) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật làm xuất hiện nhiều sản phẩm
mới và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của xã hội.
(4) Các yếu tố khác tác động tới sản xuất của doanh nghiệp như thời tiết,
khí hậu, cạnh tranh……
Tất cả các yếu tố trên tác động tới doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp
phải thường xuyên theo dõi để đổi mới và cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất.
Để đảm bảo tính linh hoạt được thực hiện tốt, các doanh nghiệp cần đào tạo đội
ngũ cán bộ quản lý và cũng cần có những dự trữ về vật tư, tiền vốn, diện tích
sản xuất …
10
1.1.3 Tám nguyên tắc quản lý cơ bản
 Nguyên tắc 1

 Nguyên tắc 2
Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần
việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chiu
trách nhiệm thực hiện.
Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn
thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải
tạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung
của tổ chức.
Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệm
qua các câu hỏi.
- Những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa?
- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa?
Người được phân công đã hiểu đúng chưa?
- Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ?
Nhiệm vụ nào chưa được phân công?
- Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phần
việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?
- Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụ
trách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không?
Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều
ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự phân
công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử
dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai
trò của giám đốc điều hành. Ở nước ta, đây là vấn đề còn chưa được làm đủ rõ (
đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và
các phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trong
doanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng.
12
Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ
trên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh

định quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ (không thiếu không
thừa) và phải rõ ràng.
Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp
trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức, han
chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ
cương.
Giao quá nhiều quyền hạn (thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất,
tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thể
theo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ, không quy được
trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng
quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp. Một nhà nghiên cứu về quản lý đã
nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”.
Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:
- Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa, còn thiếu
quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nào
giao quá mức không?
- Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa,
những điềm nào quy định chưa đủ rõ?
- Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn, có kiên quyết sử lý ngăn
chặn và khắc phục hậu quả không?
- Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ?
Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm
với nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho
mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốt
công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức.
 Nguyên tắc 4
14
Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác
lề lối làm việc.
- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành

liêu.
 Nguyên tắc 5
Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và
có độ tin cậy cao.
Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sự
trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; về
tình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp cho
việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là hệ
thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín
hiệu chính xác.
Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải
đáp các câu hỏi:
- Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt?
- Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không?
- Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậy
không? Cần thẩm tra lại thông tin gì?
- Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kết
luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?
- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách
kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa?
- Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến
và kinh nhiệm cho nhau không?
- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để
đảm bảo thông suốt và có hiệu quả.
 Nguyên tắc 6
16
Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua
đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.
Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ
chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra

Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dưới đối với cấp
trên. Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tập
thể của người lao động được tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một
số mục tiêu nhất định.
 Nguyên tắc 7
Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức, giữa người điều
hành với tập thể người lao động với mục tiêu chung.
Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, bổ
xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và trí tuệ
của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí đồng thuận
hứng thú.
Sự liên kết trong tổ chức được thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ
chính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế
( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức
dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vi lợi ích chung, không đòi hỏi
thủ tục pháp lý hoặc hành chính. Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chức
năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể.
Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràng
buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với
cơ cấu không chính thức (do thủ trưởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do
tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn). Các hội đồng tư vấn từng
lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác
thường được sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động.
Người quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ
thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lượng.
18
 Nguyên tắc 8
Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều
kiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng
lực và phẩm chất.

Tính tối ưu: số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ phù hợp
với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh . Nhiều
cấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng
phí. Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót.
Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng, gây vướng
mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và
tăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không
quán xuyến được các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên sâu từng chức
năng.
Tính tối ưu thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết khối
lượng công việc và có thể quản lý , kiểm tra được.
Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lý cho rằng không lên vượt quá
con số 6 – 7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá nhiều
đầu mối trực thuộc quản đốc phân xưởng. Tóm lại, khó có thể quy định một
định mức đầu mối cho mọi trường hợp. Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng
cho phù hợp trên tinh thần “vừa đủ”.
Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh cũng như nhiều loại hoạt động khác
không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc
các diễn biến của thị trườn luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phức
tạp đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng
trước những cơ may cần kịp thời lắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời
ứng phó.
Mặc dầu đã được cân nhắc kỹ lưỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung
được coi là tối ưu, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định
20
phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trước mọi tình huống có thể xảy ra, trừ
trường hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
Tính ổn định tương đối: yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh
hoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm
cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thương. Sự thay đổi tuỳ

“vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất lượng cán bộ
mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính
hiệu quả của bộ máy thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu
về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
1.1.4. Nội dung quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất ngày càng có vai trò quan trọng, vì trong nền kinh tế thị
trường luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Cơ chế thị trường có mặt tích cực như thúc đẩy, khuyến khích sản xuất
hàng hoá dịch vụ phát triển mạnh mẽ, đồng thời cũng nảy sinh nhiều mặt tiêu
cực phân hoá những người sản xuất hàng hoá, gây khủng hoảng khiến các
doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, rủi ro, bất trắc cao. Vì vậy, mỗi doanh
nghiệp phải tự tìm cho mình một phương thức quản lý phù hợp với đặc điểm
sản xuất kinh doanh của riêng mình và đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Quản lý sản xuất trong doanh nghiệp có nhiều nội dung khác nhau,
xong có một số nội dung chủ yếu sau:
+ Xây dựng chiến lược sản xuất cho doanh nghiệp: Thực hiện nhiệm vụ
xác định thị trường mục tiêu, lựa chọn chủng loại mặt hàng sản xuất.
+ Dự báo thị trường: là phương pháp khoa học dựa vào sự phân tích toàn
diện quá khứ và hiện tại đưa ra tiên đoán cho tương lai với những giá trị nào đó.
Có thể xây dựng các phương pháp và mô hình dự báo phục vụ sản xuất kinh
doanh nghiệp.
+ Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm.
+ Xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất và cân đối năng
lực sản xuất: xây dựng kết cấu sản xuất, xác định năng lực sản xuất toàn doanh
22
nghiệp và năng lực sản xuất của từng bộ phận theo thời gian và tiến hành cân
đối năng lực sản xuất, có các biện pháp khắc phục các khâu yếu của quá trình
sản xuất.
+ Lập kế hoạch sản xuất: Là tiến hành lập kế hoạch nguyên liệu, nhiên
liệu, phụ tùng thiết bị; kế hoạch lao động; kế hoạch tài chính…hàng năm, hàng

* Nguồn nhân lực
Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụn0 những năm 60 của thế kỷ XX
ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành
trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự
phát triển. Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên
90 của thế kỷ XX đến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
Do
vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những
ng ười
trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn
gọi là lực lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của
một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả
năng huy
động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên
cạnh nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực
được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc
độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực,
thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất,
quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực.
* Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là hệ thống biện pháp cụ thể làm tăng lên số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mục tiêu, yêu cầu phát
24

đào tạo và phát triển.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có
hiệu quả hơn.
Giáo dục, được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn
trong tương lai.
Phát triển, là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ
sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Vai trò công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người lao
động có thể thực hiện được chức năng nhiệm vụ, làm tốt các công việc hiện tại.
Những cố gắng cho sự phát triển kinh tế một phần là do sự nâng cao chất lượng
tiềm năng của con người, làm cho con người lao động với năng suất cao hơn.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng
cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân cho hiện tại hay cho sự lựa chọn
trong tương lai. Đây là nội dung không thể thiếu đối với mọi tổ chức có sử dụng
lao động.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn, điều kiện tiên quyết
nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hệu quả của tổ
chức, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.