Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ PHƢƠNG
XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO DỰ ÁN
NHÀ MÁY SÀNG TUYỂN THAN KHE THẦN - VINACOMIN
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Chiến Thắng
THÁI NGUYÊN - 2014


của Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện
tốt nhất để tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hƣớng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tận tình
của TS Nguyễn Chiến Thắng và các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà
khoa học, các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh
Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi còn đƣợc sự quan tâm, tạo
điều kiện giúp đỡ của các đồng nghiệp tại địa điểm nghiên cứu. Nhân dịp này xin
đƣợc gửi sự cảm ơn tới tập thể Ban giám đốc, cán bộ Ban quản lý dự án Nhà máy
sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin, Viện Khoa học - Công Nghệ Mỏ, Ban Lao
động - Tiền lƣơng Tập đoàn CN Than - Khoáng Sản Việt Nam và các bạn bè đồng
nghiệp, gia đình đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này./.
Quảng Ninh, ngày 9 tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Phương
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ viii

1.3.3.1. Phƣơng pháp cân đối 29
1.3.3.2. Phƣơng pháp tỷ lệ cố định 30
1.4. Kinh nghiệm về công tác quản lý nguồn nhân lực 32
1.4.1. Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công 32
1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Quảng Ninh 35
1.4.3. Công ty Tuyển than Cửa Ông: Khơi dậy sức sáng tạo của ngƣời lao động 36
1.4.4. Công ty Than Nam Mẫu tầm nhìn xa 37
1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra về kế hoạch hóa và phát triển NNL 40
1.6. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài 41
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu 44
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu 44
2.3.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin 44
2.3.1.1. Thông tin thứ cấp số liệu đã công bố 44
2.3.1.2. Phƣơng pháp khảo sát thực địa 45
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích 46
2.3.3.1. Phƣơng pháp thống kê kinh tế 46
2.3.3.2.Phƣơng pháp tính toán so sánh 46
2.3.3.3.Phƣơng pháp chuyên gia, chuyên khảo 46
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 47
Chƣơng 3: DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ MÁY TUYỂN THAN KHE THẦN
VINACOMIN VÀ NHU CẦU LAO ĐỘNG CHO NHÀ MÁY GIAI
ĐOẠN 2015-2020 49
3.1. Khái quát về dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 49
3.1.1. Mặt bằng nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 49
3.1.1.1. Vị trí địa lý của dự án 49
3.1.1.2. Nội dung chủ yếu của dự án 49
3.1.2. Chƣơng trình sản xuất và quy mô công trình 50
3.1.2.1. Chƣơng trình sản xuất 50


4.2. Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho Nhà máy sàng tuyển than khe
thần -Vinacomin giai đoạn 2015 -2020 74
4.2.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng và quản lý lao động 74
4.2.1.1. Lập kế hoạch quản lý và sử dụng lao động 74 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi
4.2.1.2.Về công tác tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động 79
4.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Nhà máy 85
4.2.2.1. Mục đích của công tác đào tạo 85
4.2.2.1. Quy trình đào tạo 86
4.2.2.2. Nội dung đào tạo 86
4.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 89
4.2.4. Các điều kiện phục vụ nhu cầu của ngƣời lao động kèm theo 91
4.2.3.1. Nhà ở cho ngƣời lao động 91
4.2.3.2. Công tác y tế an toàn cho ngƣời lao động 92
4.2.3.3. Xây dựng công tác văn hoá và giáo dục 92
4.2.3.4.Chính sách đãi ngộ, khuyến khích ngƣời lao động 93
4.2.3.5.Thiết lập môi trƣờng, điều kiện làm việc cho ngƣời lao động 95
4.3. Đề xuất, kiến nghị 99
KẾT LUẬN 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
PHỤ LỤC 106 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vii

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Tỷ lệ lao động đang làm việc trong khu KVC qua đào tạo ở Việt Nam 33
Bảng 3.1: Công suất của các nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 50
Bảng 3.2: Biên chế lao động nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 53
Bảng 3.3: Tình hình sản xuất toàn Vinacomin 54
Bảng 3.4: Bảng tình hình trình độ lao động của toàn Vinacomin. 54
Bảng 3.5: Bảng thành phần lao động của Vinacomin hiện nay 54
Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sử dụng than 66
Bảng 4.2: Xây dựng biên chế lao động tại các phòng ban trong nhà máy 75
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ công nghệ nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin 51
Sơ đồ 3.2: Phƣơng án tổ chức sản xuất của nhà máy 52
Sơ đồ 4.1: Quy trình đào tạo nhân lực của Nhà máy 86

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành Khai thác khoáng sản ở Việt Nam nói chung và khai thác than nói riêng là
một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát
triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy
nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh năng lƣợng Quốc gia.
Sản phẩm của ngành than còn đóng vai trò tiền đề cho một số ngành công nghiệp khác
phát triển nhƣ Điện, Đạm, Xi măng
Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam là nhà sản xuất than chính, chiếm trên
90% tổng sản lƣợng than hàng năm của toàn ngành Than. Hiện nay, việc khai thác
than ngày một khó khăn hơn, các mỏ than lộ thiên cạn kiệt dần, các mỏ than có trữ
lƣợng lớn ngày càng xuống sâu hơn, điều kiện khai thác phức tạp hơn.Việc đảm bảo

2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đƣa ra cơ sở lý luận về công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp tại ngành than trong giai đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Xác định nhu cầu nhân lực của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -
Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó khăn về nhân lực tại địa phƣơng, và các
nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên; từ đó đề xuất công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin trong giai đoạn
2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là xây dựng nguồn nhân lực cho dự án Nhà
máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Nghiên cứu đề tài đƣợc tiến hành tại Tập đoàn CN Than và
Khoáng Sản Việt Nam (Vinacomin) và Dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần -
Vinacomin.
+ Thời gian: Đề tài đƣợc nghiên cứu các chỉ tiêu và số liệu nghiên cứu kinh tế
tập trung giai đoạn thời gian từ năm 2005 đến dự báo năm 2020
4. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài là góp phần làm rõ cơ sở lý luận về
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xác định nhu cầu nhân lực
của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó
3
khăn về nhân lực tại địa phƣơng, và các nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên; từ
đó đề xuất công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe
thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015-2020.

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC
KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn nhƣ:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu
vực, thế giới [1- 256].
Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực
là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ
cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của tổ chức Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới
dạng tiềm năng của con ngƣời. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hƣớng tiếp cận
này có phần thiên về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngƣời cũng là năng lực khả năng để
từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân
lực nhƣ vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với
phƣơng thức quản lý mới;
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức [2- 9].
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn
nhân lực là:
- Số lƣợng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phƣơng hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ có

công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc
và gắn với chiến lƣợc hoạt động của công ty.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan
đến cơ cấu, điều hành và phát triển.
6
- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân
lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển
quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách
ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện
liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị
trƣờng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung
cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần
thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý
con ngƣời - một nguồn lực quan trọng của họ.[4]
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản
lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng
ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,
và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, một
câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng
câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là

và chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng chất lƣợng
đƣợc bố trí đúng lúc, đúng vị chí và đúng chỗ”.[5- 122]
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch
lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tƣơng lai.” [6-65]
Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
họp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao, để hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các
nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
8
1.2. Vai trò và nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.1.Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lƣợc nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà ngƣời lao
động quan tâm: đƣợc đào tạo nhiều hơn - đƣợc trả lƣơng cao hơn phúc lợi ngày
càng nhiều hơn.
Thứ hai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức thông tin thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói
chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp
cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để ngƣời lao động làm
việc có hiệu quả.
Thứ ba,về phƣơng diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình,
đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có đúng ngƣời đúng việc, vào đúng thời điểm

tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiện hoàn thành công việc và các rủi ro có thể
xảy ra. Do đó bảng mô tả công việc có thể tính đƣợc lƣợng ngƣời cần thiết làm công
việc nào đó trong tƣơng lai.
 Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần hoàn thành công việc nhất định nào
đó. Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng
này làm căn cứ cho việc thực hiên các giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong
doanh nghiệp.
b. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất đƣợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu,
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngƣời ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh
ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ: giá trị tổng sản xuất,
chỉ tiêu tài chính, lƣơng
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán ra số
lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó
10
công tác kế hoạch hoá nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh và ngƣợc lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
c. Đánh giá thực hiện công việc
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị
viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là
thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.

là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.
Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lƣợng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về
mặt số lƣợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy đƣợc su hƣớng biến thiên nhân
lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhà quản trị đƣa ra các giải pháp
bổ sung.
1.2.2.2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Đề ra nhu cầu:Thông thƣờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lƣợng sản phẩm và
doanh thu
Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phƣơng pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn:
+ Bƣớc 1: Tiến hành xác định khối lƣợng công việc cần thực hiện trong kỳ kế
hoạch, có thể phản ánh qua khối lƣợng, số lƣợng sản phẩm doanh thu
+ Bƣớc 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ
sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lƣợng công việc, căn cứ vào định mức lao
động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động
cần thiết cho từng công việc. Cụ thể nhƣ sau:
++ Đối với công việc sản xuất: có thể tính đƣợc mức thời gian, mức sản lƣợng
từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
++ Đối với công việc phục vụ:
i i i
T M *K *t

Trong đó:
T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi:số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti:thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lƣợng ngƣời công nhân phục vụ 1 máy:
D=M/M
pv
*k
Mpv: số lƣợng ngƣời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
13
++ Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui
đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Bƣớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một
cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng
làm nhiều ngƣời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ
làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ
máy trong tổ chức trƣớc khi tiến hành xác định số lƣợng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý,doanh nghiệp cần phải tính đƣợc tiêu chuẩn định
biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
qli y/c

+ Phƣơng pháp bình quân: Ngƣời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về
số lao động cần có cho tƣơng lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phƣơng pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao.
+ Phƣơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngƣời tiến hành thảo luận trực tiếp với
nhau theo một trình tự đƣợc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động
trong tƣơng lai. Các bƣớc tiến hành:
Đƣa ra chủ đề thảo luận.
Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngƣời đều nắm đƣợc ý kiến của ngƣời khác.
Tiến hành thảo luận.
Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phƣơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đƣợc những cán
bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hƣớng cuộc
thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tƣơng lai và dễ đi đến nhất trí khi các
chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị
ảnh hƣởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín,quyền lực.
Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phƣơng pháp này khá phổ biến. Ngƣời ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm
chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho
tƣơng lai các bƣớc.
Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
15
Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau.
Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh
16
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lƣợng thải, về hƣu,chết hoặc
số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định đƣợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ
% biến động của thời kỳ trƣớc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và
dựa vào tỷ lệ lƣu chuyển lao động.
Tỉ lệ lƣu chuyển =số ngƣời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Bƣớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bƣớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao
động có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về
tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau:
Tiểu sử cá nhân.
Trình độ giáo dục.
Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu.
Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
Vị trí và loại công việc đang làm.
Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại.
Thâm niên trong tổ chức.
Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
Ngày dự định nghỉ hƣu.
Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
Lịch sử về các mức tiền công, tiền lƣơng.
Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh
đạo trực tiếp.
Thông tin về kỷ luật và khen thƣởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc
dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc