Luận văn tốt nghiệp
Lời mở đầu
Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh là
một chủ trơng lớn của công ty t vấn xây dựng và PTNT. Nhà máy đợc xây
dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá. Đồng
thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm đợc coi là mới mẻ trên thị trờng Việt
Nam và quốc tế,đó là nớc dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra một khối lợng
doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần hoá công ty. Sau
một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài nghiên
cứu: Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực
phẩm Nh Thanh. Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy đợc công tác
chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty t vấn và PTNT. Đề tài này sẽ giúp
cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trong công tác chuẩn bị
nhân lực cho một dự án.
Đề tài này sẽ đợc nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác
hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ hai,
đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng
công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự
án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phơng pháp luận: Ph-
ơng pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahm khảo khác
và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bị nhân lực cho
dự án của công ty T Vấn Xây Dựng và PTNT.
Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Chơng I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển
dụng lao động.
Chơng II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy
chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh - Dây chuyền chế biến nớc giải
khát.
Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị.
Luận văn tốt nghiệp
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hớng dẫn: TS Vũ Hoàng
và đào tạo nhân sự trớc. Lý do rất đơn giản là có một số loại công nhân chỉ
cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhng có loại
phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụ mới.
- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical
variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà
chúng ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ra
trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ đợc các vấn đề này rất quan trọng bởi
Luận văn tốt nghiệp
vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu cao của
chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn định.
Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hớng trờng kỳ là lên cao, nhng vẫn cá
sự suy thoái tạm thời về nhân sự.
- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ
(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên
đoán đợc một cách hợp lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm. Những
thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất.
- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random
variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình
nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy tr-
ớc những thay đổi này.
I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS
Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:
- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt đợc của từng cá nhân trong
doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầu
đảm bảo bù đắp lại chi phí cho ngời lao động trong kỳ kế hoạch.
I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn
nhân lực)
Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS
rất quan trọng ở chỗ:
tích
Ngân hàng dữ
kiện của cơ quan
Đào tạo
Phát triển nhân
viên và cấp quản
trị
Luận văn tốt nghiệp
N
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu
tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan
sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trớc tiên. Sau đó,
chúng ta nghiên cứu khối lợng sản phẩm đáp ứng với khối lợng doanh thu
này. Sau cùng, chúng ta mới ớc tính lực lợng lao động cần thiết đáp ứng nhu
cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác
sau đây:
- Số lợng ngời thay thế dự kiến (hậu quả của số ngời nghỉ việc hay
mãn hợp đồng)
- Chất lợng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc
xâm nhập vào những thị trờng mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đa đến gia tăng
năng xuất.
- Nguồn tài chính có sẵn.
I.1 Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình lên cho ban
giám đốc phê duyệt.
3. Bớc 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ
phối hợp với trởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch
TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
3.1 Khiếm dụng nhân viên
Luận văn tốt nghiệp
Trong trờng hợp khiếm dụng nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả
năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúng
khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả
năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại
TNNS.
Trong trờng hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một
chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Sau đây là
các chơng trình cụ thể:
3.1.1 Thuyên chuyển
Nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên
chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại
thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên
chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân viên
nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển chọn
và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì ngời lao động lại thích thay
đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có ngời lại không vui khi làm việc
chung với số ngời nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm việc với tập thể
khác.
3.1.2 Thăng chức
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăng
chức cho một số ngời nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên
bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hu sớm ở lứa tuổi
50, mực dù họ rất thiếu nhân viên.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)
4. Bớc 4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra xem xét
các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.
Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học và
tích luỹ kinh nghiệm.
I.5 Các phơng pháp dự báo tài nguyên nhân sự
Có rất nhiều phơng pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phơng pháp
có thể áp dụng đợc tại Việt Nam.
Luận văn tốt nghiệp
1. Phân tích xu hớng (Trend Analysis)
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hớng tuyển
dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác
định xu hớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tơng lai.
Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng suất,
cũng sẽ ảnh hởng tới nhu cầu tuyển dụng.
2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng
hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đợc kế hoạch doanh thu
đó. Kỹ thuật này cũng giống nh dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác
nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán đợc tỷ suất giữa mại viên và th ký, bạn
có thể tính toán đợc phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho số mại viên
trong tơng lai.
3. Phân tích tơng quan (Correlation Analysis)
Phân tích tơng quan là tìm mối tơng quan giữa 2 biến số. Trong trờng
hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem có t-
ơng ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh so
với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp. Nếu nh có sự tơng quan, các
bảng vấn lục mới đợc đính lại và rõ ràng hơn.
6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ nh thế
tiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.
Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp
dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.
Luận văn tốt nghiệp
7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ
thuật khác nh kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base
foressting), phơng pháp từ dới lên (bottom up approach nghĩa là cấp
dới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phơng pháp mô phỏng áp dụng
trong máy tính (simulation)....
II. lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động
II.1 Các khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Nh vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động
để có cơ hội lựa chọn những ngời thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu tuyển
mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phơng tiện thông tin đại chúng nh
đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình thức đã giúp
cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều ngời tới đăng ký.
Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhng chủ yếu
từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè của
nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các
hãng khác hay các trờng đại học và cao đẳng hoặc những ngời thất nghiệp
hay công nhân làm nghề tự do). Nhng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải
có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có u và nhợc điểm nhất định.
2. Khái niệm về tuyển chọn
Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các
lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu đợc nhiều lợi nhuận là cơ sở để mở
rộng và tăng qui mô sản xuất
II. 3 Các yếu tố ảnh hởng tới tuyển dụng.
1. Môi trờng bên trong.
Môi trờng bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty nh khả
năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty và
Luận văn tốt nghiệp
các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các quan
hệ công đoàn, các chính sách về tiền lơng, tiền thởng.... Tất cả những yếu tố
này có đợc ngời lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao
động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.
Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhng yếu
tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không
cho phép thực hiện một cách có quy mô. Nh vậy, nhiều khi khả năng tài
chính là một cản trở, ảnh hởng rất lớn đến tuyển chọn lao động. Mỗi Công
ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải
hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban
đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một
yếu tố môi trờng ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh
doanh, tài chính và quản trị nhân lực.
Theo Stephen P. Robbins thì môi trờng rất quan trọng tiềm ẩn trong tổ
chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa hay
giá trị đợc chia sẻ. Những giá trị đợc chia sẻ này xác định, ở một mức độ
lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ nh thế nào.
Những giá trị và niềm tin đợc chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ
theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu không khí văn hoá của
Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắn các
cấp quản trị sẽ chọn đợc những ngời có đầu óc thông minh, có tham vọng và
nhất là năng động và óc sáng kiến. Việc tuyển dụng còn ảnh hởng bởi phản
ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không
với ngời thực hiện công việc đó. Nh vậy, phân tích công việc sẽ cung cấp
cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công
việc nào đố trong mối tơng quan giữa công việc đó với công việc khác và
kiến thức kỹ năng cần thiết cũng nh điều kiện làm việc.
Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu
hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc đợc hoàn tất?
- Công việc đợc thực hiện ở đâu?
- Công nhân làm việc đố nh thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Luận văn tốt nghiệp
- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác
tuyển dụng lao động vì:
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao động
hiểu rõ hơn đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh
kết quả đạt đợc, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trí sắp
xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên mộtk cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động
đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về
mức lơng thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công
việc. Đồng thời giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về
công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệm thời
gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quản trị có
cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ,
tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để
tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trớc tiên cần xác
yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:
+ Xác định công việc một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng nh những tiêu chuẩn của
công việc phải đợc mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc để
thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.
II. 5 Quá trình tuyển dụng:
1. Quá trình tuyển mộ.
Nh đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình
thu hút những ngời lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến
đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Nh vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi nhà
quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này tả rõ
các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày
tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám đốc
nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu
chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ
các tiêu chuẩn trình độ nào.
Luận văn tốt nghiệp
Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức hiện
nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên
ngoài từ các nguồn khác nhau nh các trờng đại học, cao đẳng và các công ty
khác.
Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo sơ
đồ sau:
Luận văn tốt nghiệp
Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
1.1 Nguồn tuyển mộ.
có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty. Tuy nhiên công
tác này đang gặp phải một số khó khăn.
1.1.2 Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân
viên, nhân viên cũ của Công ty, ngời nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng
công ty khác, các trờng đại học cao đẳng, ngời thất nghiệp...
(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty th-
ờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở
thành một nhân viên tốt. Họ thờng giới thiệu cho Công ty những ngời có
khả năng và có chất lợng.
(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty nhng
vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm việc cho
Công ty.
(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những ngời lao động đến nộp đơn
xin việc, đợc coi nh những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng
quảng cáo tìm ngời.
(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này
có nhiều u điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty không
Luận văn tốt nghiệp
phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và thời gian
tập sự ngắn.
(5) Các trờng đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn
ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty. Bởi
vì những ngời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có
nhiều sáng kiến.
(6) Ngời thất nghiệp: Là những ngời lao động trên thị trờng và
họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực
trình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.
1.2 Phơng pháp tuyển mộ.
Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn
pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thờng đợc tiến
hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phơng pháp và bớc đi cổ diển
thờng đợc áp dụng là:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về
trình độ chuyên môn của ngời xin việc .
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngời xin việc
các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra .
- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và ngời xin việc
- Căn cứ vào kiểm tra sc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năng
chuyên môn .
- Về tiền lơng đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ ngời đứng
đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho ngời đợc tuyển
chọn
Trách nhiệm tuyển mộ thuê mớn và sắp xếp ngời lao động thờng đợc
giao cho phòng quản trị nhân lực
Luận văn tốt nghiệp
2.2 Quá trình tuyển chọn :
Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên đợc phác hoạ dới sơ đồ sau :
Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Người được tuyển mộ nộp đơn
Tuyển dụng bổ nhiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Khám sức khoẻ
Quyết định tuyển chọn
Tham khảo và kiểm tra lý lịch
Xem xét mẫu đơn xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ
yêu cầu, không phù hợp với công việc.
2.2.2. Bớc 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc.
Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợc
những thông tin cơ bản về ngời lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơn
xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh. Nội
dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào
đạt đợc tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.
Copyright: Tài liệu đại học ©