TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ ÁN MÔN HỌC
GVHD: Pgs. Ts. Ngô Kim Thanh
Nhóm thực hiện:
1. Trần Thanh Tùng (01-7-1980) - Nhóm trưởng
2. Nguyễn Thanh Tùng (6/8/1986) - Nhóm phó
3. Nguyễn Thị Oanh (3/5/1985) - Nhóm phó
4. Nguyễn Tất Thắng (29/11/1976)
5. Lê Duy Trung (29/12/1976)
6. Phạm Mạnh Hải (29-6-1983)
7. Vũ Thái Hà (28/3/1985)
8. Trần Nam Trung (6/3/1986)
9. Phạm Văn Trang (22/01/1984)
HÀ NỘI: 2010
ĐỀ ÁN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SHERATON
MỤC LỤC
I. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 4
II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON 4
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 11
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian theo học tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân, dưới sự
hướng dẫn của các Thầy, Cô giáo trong trường. Đến nay, về cơ bản chúng
em đã hoàn thiện được chương trình học của mình. Trước khi đi vào trình
bày chi tiết Báo cáo tốt nghiệp, chúng em - các thành viên trong nhóm thực
hiện xin phép được gửi đến các Thầy, Cô giáo trong trường, các Thầy, Cô
giáo của Viện Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân lời
cảm ơn chân thành, lời chúc sức khoẻ và hạnh phúc. Sự nhiệt tình, tận tuỵ
và sự chân thành của các Thầy, Cô đã làm cho chúng em cảm thấy khâm

Trên cơ sở các kiến thức được học trong quá trình theo học tại trường Đại học Kinh tế Quốc
dân cùng với việc kinh doanh du lịch, khách sạn đang là một ngành kinh doanh "thời thượng".
Sau khi bàn bạc và thống nhất nhóm thực hiện đã quyết định lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến
lược kinh doanh của khách sạn Sheraton".
II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON
1. Giới thiệu chung
Sheraton là hệ thống khách sạn cao cấp thuộc sở hữu của tập đoàn Starwood. Đây là một tập
đoàn chuyên cung cấp các khách sạn và khu nghỉ mát lớn trên thế giới, nhằm đáp ứng nhu cầu
của các doanh nhân, các khách du lịch cao cấp có nh cầu đi du lịch ở các nước trên thế giới.
Sheraton có hơn 400 khách sạn và khu nghỉ mát trên 70 nước, Sheraton cung cấp dịch vụ cao
cấp trọn gói tại các khách sạn lớn và các điểm nghỉ mát bên bờ biển đẹp của thế giới. Sheraton
là sự lựa chọn lý tưởng của các Doanh Nhân, các nguyên thủ quốc gia khi phải giải quyết vấn đề
rất "nan giải" - chuẩn bị cho chuyến đi du lịch: đó là làm sao để tìm được một địa điểm nghỉ lý
tưởng với những trang thiết bị mới nhất, hiện đại nhất cho công việc kinh doanh, thuận tiện cho
việc tiếp cận với công việc nhưng vẫn được tận hưởng những giây phút thoải mái bên gia đình,
bạn bè. Ở Việt Nam khách sạn Sheraton được đặt tại 3 miền Bắc (Hà Nội), Trung (Nha Trang),
Nam (Tp. HCM). Bố cục khách sạn gồm các phòng Deluxe và Suite sang trọng, phòng
Executive Resident, bao quanh là các nhà hàng và các điểm mua sắm, đây thực sự là một điểm
dừng chân lí tưởng, của du khách, tại đây du khách có thể đi đến những điểm du lịch hấp dẫn
của Việt Nam.
Khách sạn có đầy đủ các tiện nghi kinh doanh và giải trí bao gồm trung tâm kinh doanh, các
tiện nghi phục vụ cho mitting, bể bơi ngoài trời, sân tennis, sân chơi squash, trung tâm thể hình,
nhà hàng, câu lạc bộ đêm nổi tiếng và shopping. Với các phòng sang trọng, phục vụ đạt tiêu
chuẩn quốc tế và tất cả các tiện nghi cần thiết cho một doanh nhân. Ở Việt Nam khách sạn
Sheraton đã được Business Asia magazine bình chọn là “khách sạn tốt nhất Việt nam 2004 và
2005 “. Do có vị trí thuận lợi cho việc đi lại, lại được bố trí ở trung tâm khách sạn Sheraton đã
và đang có được những lợi thế nhất định trong việc thu hút khách du lịch quốc tế đến Việt Nam.
2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1. Ban điều hành

- Tham gia vào hoạt động kinh doanh buồng ngủ, báo giá, đón tiếp khách, gửi đò.
- Giải quyết khiếu lại, phàn nàn của khách
- Kinh doanh các dịch vụ Marketing của khách
- Quản lý sở vật chất kỹ thuật và khu tiền sảnh.
 Tổ chức nhân sự
- 02 trưởng bộ phận: có trách nhiệm điều hành toàn bộ công việc của bộ phận lễ tân: tổ chức
lao động, giao dịch các văn bản.
- 03 phó bộ phận: Trợ giúp trưởng bộ phận;
- 22 nhân viên: 12 door man, 10 nhân viên Lễ tân;
Trong bộ phận này 17 người có trình độ đại học và 10 người có trình độ trung cấp và cao đẳng,
độ tuổi trung bình là 23 tuổi.
2.4. Bộ phận tài chính
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính của Khách sạn.
- Theo dõi hàng hoá mua bán trong Khách sạn.
- Theo dõi thu chi trong Khách sạn
- Cung cấp số liệu phục vụ phân tích kinh doanh.
 Tổ chức nhân sự
- 03 kế toán trưởng
- 04 kế toán tổng hợp
- 02 kế toán lương
- 02 thủ quỹ.
- 04 nhân viên phòng kế toán.
- Trong số 15 nhân viên có 12 người tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán còn lại 2 người
đều có nghiệp vụ kế toán doanh nghiệp Khách sạn.
2.5. Bộ phận kỹ thuật
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Bảo hành sửa chữa các trang thiết bị trong khách sạn.
- Giải quyết kịp thời các sự cố phát sinh trong khách sạn
- Tham mưu cho giám đốc về đổi mới trang thiết bị trong khách sạn

- 15 nhân viên: Phụ trách từng mảng công việc do trưởng bộ phận giao. Trong bộ phận này có 8
nhân viên nam, còn lại là lao động nữ đều tốt nghiệp đại học về chuyên ngành du lịch và
Khách sạn. Đa số họ là những người đã được đào tạo ở nước ngoài, ngoại ngữ thành thạo, đây
được coi là những nhân lực chủ chốt trong việc duy trì hoạt động và phát triển của khách sạn.
2.8. Bộ phận an ninh
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Giữ gìn an ninh trong khách sạn 24h/24h.
- Kiểm tra chống thất thoát trang thiết bị trong khách sạn.
- Tham mưu cho giám đốc về tự vệ, phòng chống cháy nổ
- Số lao động trong bộ phận này là 25 người có vai trò giữ gìn an ninh cho toàn bộ khách sạn.
2.9. Bộ phận ăn uống:
Có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Thoả mãn nhu cầu của Khách sạn về ăn uống.
- Là bộ phận tạo ra doanh thu cho Khách sạn.
- Nghiên cứu nhu cầu ăn uống của khách.
- Khuyếch trương các dịch vụ ăn uống.
- Đảm bảo chất lượng thực phẩm.
- Là một bộ phận có số lao động lớn nhất khách sạn, tổng nhân viên của bộ phận này là trên
200 nhân viên kẻ cả nhân viên chính thức và CLvà được chia và sắp xếp hợp lý cho các bộ
phận ăn uông như Mojo, Lobby Lounge, Night club, nhà hàng tiệc cưới hội nghị….và đây
cũng là bộ phận được đào tạo kỹ lưỡng nhất về vệ sinh an toan thực phẩm để đảm bảo chất
lượng về thực phẩm tránh những sự cố đáng tiếc cho khách hàng
3. Cơ sở vật chất của khách sạn
Tổng thể cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Sheraton bao gồm:
- Khách sạn cao 23 tầng, có hai tòa nhà, một tòa nhà gọi là Sheraton hotel gồm 392 phòng, có
một phòng dành riêng cho nguyên thủ quốc gia. Một tòa nhà gọi là Grand Tower gồm 112
phòng.Có 5 nhà hàng chuyên phục vụ ăn uống như:Lobby lounge, Mojo, SGCF, LiBai…
- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ bộ phận buồng
- Cơ sở vật chất tại bộ phận Lễ Tân.
- Cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh ăn uống.

- Một quày bar đặt tại Mojo một kiểu nhà hàng ăn nhanh dành cho những du khách không có
nhiều thời gian, ở đây có đầy đủ các trang thiết bị của một quầy bar, từ máy pha nước, xay
sinh tố, ép trái cây, máy hút chân không…
3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khâu quản lý
Phòng giám đốc, phó giám đốc, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự với đầy đủ trang thiết
bị, máy tính phục vụ cho công tác hành chính. ngoài ra còn kể đến cơ sở vật chất kỹ thuật của
một số bộ phận khác trong Khách sạn như: phòng truyền hình cáp, hệ thống máy bơm nước,
máy phát điện.
4. Đối tượng kinh doanh
Như đã trình bày đối tượng chính mà Sheraton hướng tới là những doanh nhân, những khách du
lịch cao cấp. Đây là những khách hàng có tính chuyên nghiệp và có nhu cầu cao trong việc sử
dụng các dịch vụ cao cấp. Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cần phải được
thực hiện bài bản và đầy đủ và phải được xây dựng dựa trên cơ sở là những khách hàng mục tiêu
để hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững.
CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn chúng ta có thể sử dụng rất nhiều phương
pháp khác nhau. Trong phạm vi Báo cáo tốt nghiệp nhóm thực hiện sử dụng phương pháp phân
tích SWOT để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với việc phát
triển của khách sạn. Từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp cho việc phát triển khách
sạn trong các năm tiếp theo.
1. Ma trận SWOT với việc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1. Định nghĩa SWOT
Phân tích SWOT là quá trình phân tích các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và những cơ hội
và thách thức bên ngoài SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) trong đó:
- Strenghts (điểm mạnh): Các thế mạnh về nguồn vốn, nhân lực, cơ sở vật chất, chiến lược
phát triển hợp lý và các thuận lợi khác mà các thuận lợi này có gây ảnh hưởng đến đối thủ
cạnh tranh và những nhu cầu của thị trường mà khách sạn đang đáp ứng hay dự định đáp ứng.
- Weakness (điểm yếu): Những giới hạn, điểm yếu về các mặt nguồn vốn, tài nguyên, nhân
lực, kỹ năng của nhân viên, cơ sở vật chất và các lực cản khác gây trở ngại cho việc phát

thời điểm khó khăn nhất trong khi những vấn đề phát sinh đang gây ra rất nhiều khó khăn cho
chính sách tiền tệ trong việc duy trì, bảo đảm ổn định cân đối vĩ mô của nền kinh tế, nhất là cán
cân cung cầu tiền tệ, ổn định lãi suất và tỷ giá. Do đó, ưu tiên hàng đầu hiện nay là một chính
sách tiền tệ ổn định, bền vững, nơi mà doanh nghiệp được vay vốn với lãi suất an toàn, không
gây ra lạm phát.
Cũng theo dự báo về triển vọng phát triển kinh tế của Việt Nam năm 2010 và các năm tiếp
theo được Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) công bố tháng 4/2010, thâm hụt cán cân vãng lai giảm
xuống 8% GDP nhưng thâm hụt ngân sách tăng lên 8,25% GDP. Tuy nhiên, theo IMF, triển
vọng về trung hạn là khả quan, Việt Nam vẫn sẽ là điểm đến hấp dẫn đối với đầu tư nước ngoài.
Cùng với dự báo này của IMF, nhiều dự báo về tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm
2010 cũng đã được nhiều tổ chức quốc tế đưa ra trước đó, như Standard Chattered (4,2%),
HSBC (5%) và "gây sốc" nhất cho đến lúc này là dự báo của Economist Intelligence Unit - cơ
quan thông tin kinh tế của tập đoàn báo chí The Economist (0,3%). Sau một giai đoạn tăng
trưởng kinh tế mạnh mẽ, Việt Nam đang đối mặt với những thách thức to lớn, tăng trưởng kinh
tế trong năm 2009 khiêm tốn ở mức 6,23%. Tăng trưởng tín dụng nhanh càng được hâm nóng
bởi các dòng vốn nước ngoài lớn và giá tiêu dùng tăng cao, dẫn đến tình trạng lạm phát cao và
thâm hụt thương mại lớn trong nửa đầu năm 2008. Theo IMF, trong khi áp lực lạm phát đang
giảm xuống nhờ giá lương thực và giá xăng dầu giảm, tăng trưởng kinh tế dự báo sẽ giảm xuống
mức 4,75% trong năm 2010 do sự suy yếu nhu cầu trong nước và nước ngoài. Thâm hụt cán cân
vãng lai dự kiến sẽ giảm xuống mức 8% GDP, chủ yếu do nhập khẩu sụt giảm.
2.1.2. Đặc trưng về chính trị pháp luật:
Với môi trường Chính trị ổn định, được các tổ chức quốc tế đanh giá rất cao cùng với quan
điểm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới không phân biệt chế độ xã hội,
màu da, tôn giáo hợp tác đôi bên cùng có lợi, không can thiệp vào công việc nộ bộ của nhau,
giải quyết các tranh chấp bằng con đường hoà bình. Chính sách quan điểm nhất quán dó đã thúc
đẩy mạnh mẽ hoạt động đầu tư vào khách sạn cũng như thúc đẩy khách du lịch quốc tế đến Việt
Nam. Đặc biệt từ năm 1999 Chính phủ đã có chương trình hành động quốc gia về du lịch, bên
cạnh đó sự ra đời của pháp lệnh du lịch. Đó là những nền tảng cơ sở pháp lý giúp cho sự phát
triển của ngành du lịch - Khách sạn. Đại hội Đảng XI cũng đã xác định “Phát triển nhanh du
lịch, dịch vụ - từng bước đưa nước ta trở thành một trung tâm du lịch, thương mại dịch vụ có

đối thủ lớn, cạnh tranh trực tiếp như: Khách sạn Caravell, Khách sạn Newword, khách sạn Part
Hyatt… Để có thể chiến thắng các đối thủ cạnh tranh này, ban điề hành khách sạn cần phải tìm
hiểu kỹ đối thủ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu đồng thời so sánh điểm mạnh điểm, yếu của đối
thủ với điểm mạnh điểm yếu của khách sạn do mình quản lý để từ có được cái nhìn toàn cảnh và
chân thật nhất về đối thủ cạnh tranh, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược kinh
doanh.
Trong phạm vi của báo cáo, nhóm thực hiện lựa chọn các đối thủ chính và cũng là những đối
thủ cạnh tranh là khách sạn Part Hyatt và khách sạn Newword để so sánh và đánh giá. Việc
tổng hợp dựa trên một số đánh giá về mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong tổng số tiêu chí
đánh giá với thang điểm từ 1 - 5 điểm tương ứng với các mức độ: Kém, Trung bình, Chấp nhận
yếu tố được đánh giá, Tốt và xuất sắc.
Từ các số liệu thu thập về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhóm thực hiện đã tiến hành đánh
giá và đưa ra bảng tổng hợp kết quả đánh giá cụ thể như sau.
STT
Tiêu chí đánh
giá
Mức độ
quan
K/s Sheraton K/s Part Hyatt K/s Newword
Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng
(1) (2) (3) (4) (5)=(3)*(4) (6) (7)=(6)*(3) (8) (9)=(8)*(3)
1 Giá cả 20% 4/5 0,8 3/5 0,6 3/5 1
2 Chất lượng 20% 5/5 1 5/5 1 3/5 0,6
3
Uy tín, giao
tiếp
15% 4/5 0,6 5/5 0,75 3/5 0,45
4 Nhân viên 15% 5/5 0,75 4/5 0,6 4/5 0,6
5
Khả năng

Sản phẩm của các loại hình lưu trú, vui chơi giải trí, các nhà hàng và nhà cung ứng đơn lẻ;
Trong 2 sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh này thì loại sản phẩm của đối thủ thứ nhất có
khả năng đe doạ lớn đến chiến lược kinh doanh của khách sạn. Do đó, việc xây dựng chiến lược
kinh doanh sẽ được tập trung đối phó lại sản phẩm của 2 loại đối thủ này.
2.2.9. Thị trường khách hàng
Thị trường khách du lịch trên cả nước rất phong phú, những nơi có lượng khách du lịch lớn
nhất là Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang và Tp HCM. Theo thống kê lượng khách quốc tế đến Việt
Nam từ nhiều nước khác nhau, những những khách du lịch có nhu cầu sử dụng dịch vụ của hệ
thống khách sạn Sheraton phần lớn là ở các nước Nhật Bản và Hàn Quốc. Do đó trong chiến
lược phát triển kinh doanh của khách sạn đối tượng khách hàng nhắm tới chủ yếu là khách đến
từ Nhật Bản và Hàn Quốc, trên cơ sở đó việc hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ xoay quanh
những đặc điểm chủ yếu của các khách hàng này. Dựa trên các yếu tố đặc trưng nhóm thực hiện
đưa ra bảng ma trận đánh giá các nhân tố và môi trường cạnh tranh của khách sạn Sheraton và
các đối thủ chính như sau:
Các nhân tố thuộc môi trường
cạnh tranh
Mức độ quan
trọng
Mức độ quan
trọng đối với
khách sạn
Chiều hướng
tác động
Kết quả đánh
giá
(1) (2) (3) (4) (5)=(2)*(3)*(4)
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 1 3 (-) -3
Thế lực các nhà cung cấp 1 3 (+) +3
Mức độ cạnh tranh 3 3 (-) -9
Sức ép sản phẩm thay thế 2 2 (-) -4

- Căn cứ kết quả phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn trong các năm qua, các điểm
mạnh điểm yếu, nguy cơ, cơ hội và tiềm năng phát triển của Khách sạn trong kỳ trước và kỳ
tương lai.
- Căn cứ kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của khách sạn;
- Căn cứ kết quả phân tích tình hình cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị
trường.
Dựa trên các yếu tố này chúng ta sẽ thực hiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của khách
sạn cho những năm hiện tại và tường lai.
3.2. Xây dựng kế hoạch hàng năm
- Kế hoạch kinh doanh hàng năm theo chỉ tiêu: Công suất sử dụng phòng, doanh thu, lãi gộp
- Ban giám đốc cùng bộ phận Kinh doanh và Marketing đưa ra biện pháp thực hiện chỉ tiêu kế
hoạch đó.
- Bộ phận Kinh doanh và Marketing và phòng kế toán căn cứ khả năng sản xuất kinh doanh của
các năm trước, dự báo tình hình phát triển năm kế hoạch và phân tích các yếu tố nội bộ của
Khách sạn để xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch. Đầu mỗi năm kế hoạch Ban lãnh đạo khách sạn và
Ban lãnh đạo Tập đoàn Starwood tổ chức họp nhằm xác định các chỉ tiêu kinh doanh sau đó
giao chỉ tiêu này cho các chi nhánh, các bộ phận thực hiện
3.3. Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch
- Công suất sử dụng buồng phòng
- Chỉ tiêu về lợi nhuận:
Lợi nhuận = D - M
v
- F - T
b
Trong đó:
- D: Tổng doanhthu đạt được của kinh doanh Khách sạn
- M
v
: là trị giá vốn nguyên nhiên vật liệu, hàng hoá dùng để chế biến các sản phẩm ăn uống,
những hàng hoá chuyên bán, những hàng hoá bán làm lưu niệm cho khách.

loại khách, Công ty lữ hành mà mức giá khác nhau trong cùng một loại phòng. Về dịch vụ ăn
uống: Giá trong dịch vụ này cũng tuỳ thuộc vào sự đặt ăn của khách Về dịch vụ bổ sung: Mức
giá hầu như không thay đổi nhiều so với già công bố.
 Chính sách phân phối
Khách sạn duy trì và mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành trong và ngoài nước, các
tổ chức, cá nhân có nguồn khách đưa tới đều được đáp ứng tối đa với mức "hoa hồng" hợp lý.
 Về nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý
Do yêu cầu về sự thay đổi của thị trường. Hàng năm khách sạn đã giải quyết nghỉ chế độ cho
những lao động không còn đáp ứng các yêu cầu công việc, đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển
chọn, bổ sung vào đội ngũ lao động mới cho khách sạn để đảm bảo mục tiêu luôn luôn duy trì
đủ quân số cần thiết cho hoạt động của khách sạn.
3.5. Đánh giá kết quả đạt được
- Qua sự phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và công tác xây dựng chiến lược
kinh doanh của khách sạn Sheraton công tác kinh doanh đã đạt được những kết quả sau:
- Các chỉ tiêu về doanh thu, công suất phòng, lãi ròng của năm sau cao hơn năm trước.
- Đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đảm bảo mức lương bình quân
3.000.000 đồng/tháng.
- Hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, khấu hao, nộp lãi lên cấp trên.
- Thị trường khách được mở rộng và đã đạt được những thành công nhất định trong việc thâm
nhập thị trường khách hàng của các đối thủ cạnh tranh khác.
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng về sản phẩm và nâng cao về chất lượng, đáp
ứng tốt nhu cầu của du khách đặc biệt là các khách hàng là các thương gia và khách hàng cao
cấp.
- Đã có sự linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm cho thị trường điều này tạo nên tính linh hoạt
cao trong việc kinh doanh theo mùa vụ.
- Luôn duy trì tốt mối quan hệ với các công ty lữ hành trong và ngoài nước đặc biệt là Apec và
Viet Travel là hai công ty lữ hành có thương hiệu và uy tín trên thị trường hiện nay.
- Hiện tại Khách sạn đang tạo lập và thúc đẩy các mối quan hệ với các công ty lữ hành khác
trong cả nước nhằm thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
4. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

hàng là các doanh nhân, các nguyên thủ, các chính trị gia (khách hàng cao cấp) mà chưa thực
sự chú tâm đến khách hàng bình dân khác. Với một nước đang phát triển như Việt Nam thì số
lượng các khách hàng bình dân chiếm số lượng rất lớn;
- Việc thanh toán phí dịch vụ còn hạn chế. Hiện tại khách sạn mới chỉ thực hiện hình thức thanh
toán bằng tiền mặt hoặc các loại thẻ khác trong khi rất nhiều du khách có nhu cầu thanh toán
theo hình thức chuyển khoản thì loại hình dịch vụ này chưa được đưa vào phục vụ;
- Mức phí dịch vụ trung bình còn cao hơn so với đối thủ cùng loại;
- Các loại hình giải trí chưa đa dạng, đáp ứng chưa đầy đủ nhu cầu giải trí của du khách;
- Cơ sở vật chất mặc dù đã được đầu tư nhưng chưa đủ sức đáp ứng khi lượng du khách lớn.
4.3. Cơ hội (Opportunitiies)
- Được đầu tư và đi vào hoạt động bài bản ngay từ khi bắt đầu hoạt động. Hệ thống khách sạn
Sheraton đã và đang là thương hiệu mạnh trong ngành kinh doanh du lịch khách sạn. Với việc
xây dựng khách sạn tại các trung tâm chính trị, kinh tế, xã hội lớn, cùng với những lợi thế về
mặt chính trị, địa lý, lịch sử của Việt Nam. Sheraton đã và đang đứng trước những cơ hội rất
lớn cho việc phát triển lâu dài tại thị trường Việt Nam. Với nền chính trị được đánh giá là ổn
định trên thế giới, Việt Nam đang có được những cơ hội lớn trong việc quảng bá hình ảnh đất
nước, thu hút khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam, bên cạnh đó là những danh lam thắng
cảnh đã được Unessco xếp hạng và công nhận là di sản thế giới như: Vịnh Hạ Long, động
Phong Nha - Kẻ Bàng, phố cổ Hội An cùng với truyền thống lịch sử hào hùng, sự thân thiện
và cởi mở của người dân, sự đa dạng về văn hoá của 54 dân tộc trên khắp cả nước. Đất nước
Việt Nam đang là điểm đến hấp dẫn cho các du khách quốc tế. Bên cạnh đó chiến lược quảng
bá hình ảnh đất nước của ngành du lịch cũng đã và đang đạt được những sự tăng trường rất
đáng ghi nhận, theo thống kê lượng khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam trong năm 2009
tăng 12% so với lượng khách trung bình các năm trước đó, mặc dù tình hình kinh tế thế giới
đang lâm vào khủng hoảng nhưng lượng khách quốc tế đến với Việt Nam vẫn không ngừng
tăng lên đã và đang mở ra cơ hội rất lớn cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ trong đó có kinh
doanh khách sạn.
- Một trong những cơ hội lớn khác phải kể đến là thị trường nội địa. Với mức tăng trưởng kinh
tế cao, đời sống người dân đã và không ngừng tăng lên. Điều này cũng đồng nghĩa với nhu
cầu sử dụng dịch vụ trong các chuyến đi du lịch của gia đình hoặc cơ quan ngày càng tăng.

2. Hạn chế các loại hình thanh toán;
3. Phí dịch vụ cao;
4. Chưa đa dạng về các loại hình
giải trí, chưa đáp ứng đầy đủ nhu
cầu khách hàng;
5. Sự hạn chế về quy mô dịch vụ
Cơ hội (O):
1. Đầu tư ở nước có nhiều tiềm năng
về du lịch;
2. Thị trường khách nội địa lớn,
nhiều tiềm năng chưa được khai
thác;
3. Được hưởng các chính sách đãi
ngộ của Nhà nước;
Kết hợp: S-O
- S
1
, S
2
, S
3
- O
1
, O
2
, O
3
- S
2
, S

2. Môi trường kinh doanh không
lành mạnh;
3. Tình hình giao thông đi lại khó
khăn;
4. Gặp phải vấn đề "đánh mất khách
du lịch quốc tế"
Kết hợp: S-T
- S
1
- T
1
- S
1-4
- T
2, 4
Kết hợp: W-T
- W
1-5
- T
1-4
Qua bảng phân tích SWOT ở trên chúng ta nhận đưa ra một số phân tích khi kết hợp các yếu tố
S, W, T, O với nhau cụ thể như sau:
 Kết hợp S-O
- Với thế mạnh là đội ngũ lãnh đạo là những người được đào tạo bài bản ở các nước có nền giáo
dục phát triển lại đầu tư và môi trường có tiềm năng rất lớn về du lịch (bao gồm cả thị trường
khách nội địa và khách quốc tế), đồng thời được hưởng các chính sách ưu đãi của Chính phủ
đối với việc đầu tư đã tạo ra những lực đẩy không thể thuận lợi hơn cho việc kinh doanh của
khách sạn Sheraton.
- Bên cạnh đó sự linh hoạt trong hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất được đầu tư chất lượng,
kết hợp với việc ứng dụng CNTT trong quản lý và điều hành hoạt động đã và sẽ đem lại

- Tiếp tục giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ đã tạo được
thương hiệu và đã được khách hàng chấp nhận;
- Đầu tư thay mới các thiết bị đã xuống cấp không còn đáp ứng với tiêu chuẩn khách sạn, các
thiết bị đã xuống cấp nhưng vẫn còn khả năng sử dụng có thể tận dụng cho các sản phẩm dịch
vụ phục vụ các khách hàng cấp thấp, từ đó sẽ tăng được hiệu quả của việc sử dụng;
- Mở rộng thị trường bằng việc bằng việc mở rộng quy mô các khách sạn hiện có, đồng thời
xây dựng các khách sạn mới tại các trung tâm lớn kinh tế chính trị, văn hoá lớn như: Đà Nẵng,
Quảng Nình, Hải Phòng tuy nhiên việc mở rộng quy mô phải thực hiện trên cơ sở tính toán
và dự báo được sự tăng trưởng của lượng khách trong tương lai;
- Tiếp tục xây dựng các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng
mục tiêu đó là các doanh nhân và các khách hàng cao cấp khác.
- Đa dạng hoá các loại hình thanh toán, đặc biệt là thanh toán quốc tế;
- Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, các loại hình giải trí, vui chơi từ đó mở rộng thị trường
sang các khách là những người có thu nhập ở mức trung lưu nhưng có nhu cầu sử dụng dịch
vụ;
- Mở rộng quan hệ và duy trì các mối quan hệ đã có đối với các Công ty lữ hành trong nước và
quốc tế thông qua việc chi "Hoa hồng" ở mức hợp lý cho các Công ty lữ hành này;
- Tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách giữ nguyên giá dịch vụ hiện có nhưng giảm chi phí
đầu vào và các chi phí trung gian khác. Nhưng tuyệt đối phải tuân thủ nguyên tắc không được
giảm chất lương dịch vụ.
- Tăng hiệu quả kinh doanh bằng việc chuyên nghiệp hoá đội ngũ nhân viên trong khách sạn.
Những nhân viên này phải thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Đặc biệt là về
ngoài ngữ.
- Đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh bằng việc tài trợ cho các chương trình quản bá du lịch
của Việt Nam, các chương trình festival quốc tế diễn ra ở Việt Nam.
- Phối hợp với Tổng công ty Du lịch đề xuất các giải pháp nhằm "giữ chân" khách du lịch quốc
tế, hoặc các khách hàng là các thương gia sang làm ăn ở Việt Nam thông qua hình thức giảm
giá đối với các khách hàng có sử dụng dịch vụ từ lần thứ 2 trở đi (sử dụng càng nhiều lần mức
độ giảm giá càng lớn).
- Xây dựng chính sách phân khúc thị trường rõ ràng, từ đó xây dựng các tiêu chí về sản phẩm

hàng chủ yếu của khách sạn là người Nhật nên khách sạn cần tìm hiểu rõ lối sống sở thích nhu
cầu của đối tượng khách hàng này để thu hút hơn nữa sự ưu ái của họ dành cho khách sạn.
3.2. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên
- Với nhân viên trong khách sạn cần có chế độ làm ca hợp lý để nhân viên có thể thay phiên
nhau đi học. Việc đào tạo này có thể liên kết với các trường trung cấp và đại học có thể đến
trường hoặc giảng tại khách sạn. Sau đó cấp chứng chỉ, văn bằng.
- Với các cán bộ quản lý cần phối hợp với các trường Đại học Kinh kế, đại học ngoại thương,
để phối hợp bổ sung vốn kiến thức về du lịch và quản trị khách sạn cho các đối tượng này.
- Với nhân viên lễ tân khách sạn sau khi kết thúc làm tại lễ tân vì tuổi cao. Cần đưa họ đi đào
tạo về quản lý để trở lại phục vụ khách sạn. Bởi vì những người này có trình độ khá cao về
ngoại ngữ, giao tiếp ứng xử
- Thường xuyên mời các chuyên gia về du lịch và khách sạn đến nói chuyện với cán bộ công
nhân viên. Để cán bộ công nhân viên có thể học hỏi được kinh nghiệm làm việc của họ.
- Có chính sách lương bổng hợp lý để thu hút những sinh viên trẻ nhiệt tình đã học đại học về
chuyên ngành du lịch và khách sạn để giảm chi phí đào tạo lại họ.
3.3. Mở rộng các mối quan hệ
- Xây dựng mối quan hệ ngày càng tốt đẹp với các hãng lữ hành trên thế giới,các hãng lữ hành
liên kết với các chi nhánh của tập đoàn trên thế giới, có chính sách hoa hồng đặc biệt với các
hãng lữ hành thường xuyên cung cấp nguồn khách du lịch cho khách sạn cũng như những mối
ưu tiên trong quan hệ. Lợi dụng trang Web của các hãng lữ hành trên internet để quảng cáo
mạnh hơn về khách sạn Sheraton.
- Tận dụng sự ảnh hưởng tối đa của tập đoàn Starwood thu hút khách du lich ở các nơi trên thế
giới,để quảng cáo,thu hút khách về với khách sạn.
- Mở rộng các mối quan hệ với các công ty du lịch để thu hút nguồn khách đến khách sạn
- Có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa các khách sạn trên thế giới đặc biệt trong sự quản lý của
tập đoàn Starwood
3.4. Xây dựng chiến lược Marketing Mix
 Nghiên cứu thị trường
 Mục đích: Nhằm phát hiện nhu cầu thị trường trên cơ sở đó đáp ứng tối đa nhu cầu của du
khách và thu được lợi nhuận cho khách sạn. Hiện nay đối tượng khách chủ yếu của khách sạn