1
Quản trị xung đột
DANH SÁCH NHÓM 9
STT Họ và Tên Chữ Ký
1 Phạm Thị Thanh Vân
2 Bạch Thị Hồng Vân
3 Hoàng Thị Hải Vân
4 Vũ Bảo Vân
5 Đỗ Thị Thúy Vân
6 Nguyễn Xuân Vinh
7 Huỳnh Ngọc Vinh
8 Hồ Kim Vũ
9 Nguyễn Thị Hải Yến
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
2
Quản trị xung đột
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 4
I.Các khái niệm xung đột 5
1.1.Khái niệm 5
1.2.Phân loại xung đột và cấp độ xung đột 5
1.2.1.Phân loại theo tính chất lợi hại 5
1.2.2.Phân loại theo chức năng 5
1.2.3.Phân loại theo bộ phận 6
1.2.4.Phân loại theo cấp độ xung đột 6
II.Nguyên nhân gây ra xung đột 9
2.1.Các vấn đề truyền đạt 9
2.2.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ 9
2.3.Mục tiêu không tương đồng 10
2.4.Sử dụng đe dọa 11
2.5.Do nguồn lực khan hiếm 11

luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. Mặt khác, mỗi
thành viên của nhóm, của tổ chức đều có những điểm khác biệt về phong cách làm
việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong
những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ
chức.
Một nhà quản trị cho đã nhận định rằng: “Cách tốt nhất để mọi người cùng
làm việc một cách hiệu quả với nhau là hãy thừa nhận và tôn trọng (đừng phủ nhận)
những khác biệt của người khác. Ngoài ra, đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt
động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về
những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm
bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung
đột đến mức tối thiểu và giải quyết các vấn đề gây ra bởi xung đột, trước khi cuộc
xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc của bạn.
Vì vậy, “Quản trị xung đột” là không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp.
Nghiên cứu về “Quản trị xung đột” sẽ giúp chúng ta thấy rõ nguyên nhân dẫn đến
những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có sự xung đột nào không
gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản trị được chúng.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
5
Quản trị xung đột
QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
I. Các khái niệm xung đột
1.1. Khái niệm
- Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
- Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự
nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra
nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn.
- Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những
kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.

1.2.3. Phân loại theo bộ phận
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa
các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.
 Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: giữa các nhân viên với nhau, nhân
viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà
quản lý với nhân viên.
 Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu
thuẫn khi họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm
nhận. Chẳng hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong
giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó
là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
1.2.4. Phân loại theo cấp độ xung đột
Trong các tổ chức, xung đột bên trong và giữa các nhóm là phổ biến. Qua
xung đột, chúng ta thấy được một sự khác biệt về nhận thức giữa hai hay nhiều bên
dẫn đến sự đối lập nhau và có thể xảy ra ở ba cấp độ: giữa các cá nhân; giữa cá nhân
và tổ chức; và giữa các nhóm tổ chức.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột là do nhận thức, vai trò của
con người thay đổi khi con người trưởng thành, đi từ:
- Tình trạng bị động thời thơ ấu đến hoạt động của người trưởng thành ngày càng
gia tăng;
- Tình trạng phụ thuộc đến độc lập;
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
7
Quản trị xung đột
- Ít biết cư xử đến có nhiều cách cư xử khác nhau;
- Quan tâm đến những vấn đề một cách nông cạn, cẩu thả, thất thường đến sâu sắc hơn;
- Có cái nhìn thiển cận (hành vi quyết định bởi những sự kiện hiện tại) đến cái
nhìn bao quát hơn (hành vi được quyết định bởi các sự kiện trong quá khứ, hiện tại
và tương lai);
- Người dưới quyền trở thành thầy dạy hoặc người giám sát (từ trẻ em đến cha mẹ

- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn
- Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp
tiêu chuẩn)
- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại.
Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng
hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù
địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau.
Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các
nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây
dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác,
nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có
thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối
quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo
và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
Xung đột giữa các nhóm tổ chức: sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu
thuẫn, xung đột.
Kết quả là, một số xung đột là hữu ích, nhưng quá nhiều có thể gây hại cho hoạt
động của tổ chức. Mức độ xung đột rất thấp có thể có nghĩa là các vấn đề đang bị ẩn đi
và bóp nghẹt những ý tưởng mới. Ngược lại, có quá nhiều xung đột có nghĩa là một
phần lớn năng lượng đang bị lãng phí trong các bất đồng và đối nghịch. Theo đó, các
nhà quản lý phải hiểu nguyên nhân của cuộc xung đột, làm thế nào để giảm bớt hoặc
giải quyết nó và, khi cần thiết, kích thích nó một cách tích cực.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
9
Quản trị xung đột
II. Nguyên nhân gây ra xung đột
2.1. Các vấn đề truyền đạt

g

s
u
ấ
t

n
h
ó
m
10
Quản trị xung đột
- Sự phụ thuộc lần nhau mang tính nối tiếp nhau: khi một nhóm không thể
thực hiện nhiệm vụ nếu nhóm trước đó không kết thúc. Sự phụ thuộc này diễn ra
phổ biến trong dây chuyền lắp ráp sản phẩm.
- Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại này xảy ra đối với những nhiệm vụ nối
tiếp nhau khi mỗi nhóm phụ thuộc vào việc thực hiện của tất cả các hoạt động của
nhóm khác. A phụ thuộc vào B và C. Trong khi B và C phụ thuộc lẫn nhau và cũng
phụ thuộc vào A
Ví dụ: Trong một công ty vận tải có 3 phòng: phòng kinh doanh, phòng điều độ
(điều hành phương tiện và tài xế), phòng kỹ thuật (kiểm tra và báo cáo tình trạng sử
dụng của các phương tiện). Phòng kinh doanh không thể nhận đơn hàng của khách
hàng khi không biết mình còn bao nhiêu xe trống và bao nhiêu xe còn hoạt động
được (tức là phụ thuộc vào B và C). Phòng điều độ sẽ không biết bao nhiêu xe có
thể hoạt động nếu phòng kỹ thuật không báo cáo (B phụ thuộc C). Phòng điều độ và
phòng kỹ thuật sẽ không có việc làm, không có lương nếu phòng kinh doanh không
có đơn hàng (B và C phụ thuộc vào A).
2.3. Mục tiêu không tương đồng
Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương

Ví dụ: Một công ty A trụ sở tại Đồng Nai. Công ty A là công ty con của công ty B
tại thành phố Hồ Chí Minh (cả hai công ty này có lượng giao dịch rất lớn). Công ty
A đang mở tải khoản ở ngân hàng Z chi nhánh Biên Hoà, Đồng Nai, còn công ty B
có tài khoản cũng tại ngân hàng Z nhưng chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. Công
ty mẹ B hiện tại nhận rất nhiều ưu đãi tại ngân hàng Z chi nhánh. Chi nhánh ngân
hàng Z này đề nghị Công ty A chuyển tài khoản về chi nhánh TP. HCM sẽ được
nhận những khoản vay ưu đãi như công ty mẹ nếu được công ty mẹ bảo lãnh và
mâu thuẩn giữa hai chi nhánh phát sinh từ đây.
III. Hệ lụy của xung đột
Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh
nghiệp. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột
cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng
giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
12
Quản trị xung đột
mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng
tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối
hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ
những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì
người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà
quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân,
giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.
3.1. Ích lợi
3.1.1. Tập trung vào nhiệm vụ có ích
Khi nhóm có mức độ xung đột vừa phải, sự khác biệt được giảm đến mức tối
thiểu, và sự tập trung vào nhiệm vụ được nâng cao. Sự khác biệt tự nhiên giữa các
nhóm (như là tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm và y phục) thuận tiện cho việc
hoàn thành nhiệm vụ. Những điều này cho phép các phòng ban vượt trội hơn ở

3.2.2. Sự nhận thức méo mó
Sự đánh giá và nhận thức vấn đề trở nên kém chính xác khi xung đột tăng. Rồi
sau đó nhóm sẽ mắc sai lầm, chỉ thấy được sự đối lập thay vì nhìn thấy những sai
lầm của nó. Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến của bên kia.
3.2.3. Phản ứng của người thua cuộc
Một phương diện khác của xung đột là sự tổn thất của người nào đó. Người
thua cuộc phải trải qua những thay đổi quan trọng, có khuynh hướng phủ nhận hoặc
xuyên tạc tính chân thực và tìm kiếm những người chịu trách nhiệm về sai lầm. Sự
gắn kết giảm xuống vì người thua cuộc điều hành kém và không giải quyết thỏa
đáng những nhu cầu và lợi ích của thành viên những bộ phận khác .
3.2.4. Sự kết hợp kém
Vấn đề cuối cùng là sự nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này
sẽ tạo năng lượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp với nhau sẽ phá
vỡ tất cả. Các mục tiêu đó phải hợp nhất với mục tiêu của tổ chức. Với những xung
độ gay gắt, sự hợp nhất là không thể. Sự cộng tác giữa các nhóm giảm sút khi đầu
mối liên lạc kém và mỗi nhóm trở nên không thông cảm với quan điểm của những
nhóm khác. Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết. Sự
thỏa hiệp là không thể xảy ra.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
14
Quản trị xung đột
IV. Quy trình giải quyết xung đột
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo
hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình
chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở
đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước Nội dung
1 Lắng nghe Lắng nghe các bên trình bày và giải thích
quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi

cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị
một giải pháp không làm cho bên nào thỏa mãn 100%. Các bên liên quan bị bắt
buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã
sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải
pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn
thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung
hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
 Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết
chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
V. Phương pháp và kỹ năng giải quyết xung đột
Bởi vì nhà quản trị không thể tránh khỏi những xung đột nội tại nên phải quản
trị nó. Như vậy, chúng ta cần phải kiểm tra những kỹ thuật được sử dụng để giải
quyết xung đột nội tại. Phần lớn liên quan sự trao đổi giữa các bên xung đột, đề xuất
phương án dễ dàng hơn bằng sự thượng lượng có tính cách xây dựng.
Thay đổi các nhân tố tình huống. Một cách rõ ràng để giảm thiểu xung đột là
thay đổi nhân tố tình huống gây ra vấn đề. Vì vậy, một nhà quản trị có thể tìm kiếm
để cung cấp thêm nguồn lực, tổ chức lại giảm sự phụ thuộc nội tại, thiết kế lại chế
độ thưởng hoặc hoàn thiện quy trình trao đổi thông tin.
Hướng vào những mục tiêu cao cả: trong trường hợp xung đột quá mức, khó
thay đổi thì nhà quản trị có thể thay đổi sự tập trung những cá nhân hoặc nhóm vào
những mục tiêu cao cả. Những mục tiêu cao cả thường đòi hỏi sự ủng hộ và nỗ lực
của tất cả các bên. Ví dụ như sự đảm bảo sự tồn tại của tổ chức và sự cạnh tranh có
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
16
Quản trị xung đột
thể thấy được. Sự thành công của những mục tiêu cao cả phụ thuộc vào việc nhận
diện mục tiêu một cách đầy đủ và sự quan trọng đối với các bên.
Dùng mô hình xử lý xung đột giữa các cá nhân: bên cạnh sự thay đổi tình huống

Những người thiên về phương pháp này thường cho rằng: “Tôi sẵn sàng không
tranh luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại sự hài lòng cho mọi
người” hay “Khi thảo luận về một vấn đề, tôi không muốn nói bất cứ điều gì mà chúng
có thể làm tổn thương tình cảm của người khác”, hoặc “Chúng ta đừng nên lo lắng quá
nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phương pháp này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho
rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng đến hợp tác trong
nhóm và cố gắng làm giãm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những
ủng hộ và khẳng định lại sự đảm bảo. Phương pháp này cho thấy sự chú trọng đến
phương diện tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột. Do đó,
Phương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó
có thể mang lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau đây:
- Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát các xung đột tình cảm tiềm tàng và có
thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
- Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
- Nguyên nhân xung đột là do cá tính của các cá nhân.
5.3. Phương pháp cạnh tranh
Phương pháp cạnh tranh là sử dụng quyền lực để buộc người khác và yêu cầu
người đó đồng ý với quan điểm của bạn, phương pháp này đem lại hệ quả đó là chỉ
làm hài lòng một trong nhiều bên xung đột.
Các nhà quản trị theo phương pháp này có thể áp dụng để đối xử nhân viên
như: “Nếu như anh không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty” hay
“Nếu anh không biết phối hợp với mọi người, công ty sẽ tìm người thay thế”.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
18
Quản trị xung đột
Khi đó ai không nhất trí với quan điểm của họ, thì các nhà quản trị này thường
tìm cách gây áp lực đối với người đó.
Phương pháp cạnh tranh thường đem lại hiệu quả trong trường hợp xung đột
mang tính Thắng – Thua. Khi giải quyết các xung đột này, các nhà quản trị theo

- Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng
không đạt được sự thỏa thuận.
- Trong tình trạng không đạt được một thỏa thuận có thể mang lại sự thành
công cho mỗi bên.
- Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn
cản các bên đi tới sự thỏa thuận.
- Đồng thời trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp đưa
ra quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối:
- Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thỏa hiệp dựa trên những tình
huống đã dự liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.
- Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là
tìm kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.
5.5. Phương pháp hợp tác
Đặc trưng nổi bật của phương pháp hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những
nguyên nhân đích thực của xung đột, chia xẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm
kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phương pháp hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thỏa thuận
được với nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
- Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.
- Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những
đánh giá về mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.
Có khá nhiều cách để áp dụng phương pháp hợp tác, tuy nhiên chúng ta cần lưu ý 5
điểm quan trọng:
- Thu nhận và đưa ra những ý kiến cá nhân về những điểm chủ yếu cần có sự
hợp tác của các bên.
- Chỉ xem xét giải pháp thỏa hiệp sau khi đã phân tích những khó khăn thực tế
và đưa ra nhiều giải pháp khác nhau.
- Đừng bao giờ đoán chắc rằng bạn biết rõ những gì mà người khác đang suy
nghĩ. Cần kiểm tra những giả thiết của bạn trong thực tế.

Đối với các phương pháp quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được
áp dụng trong quá trình thương lượng, còn phong cách thoả hiệp chỉ là phương sách
cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan trọng trong các cuộc thương
lượng thành công.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
21
Quản trị xung đột
Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong
quá trình thương lượng. Sự kết hợp này tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương
lượng liên quan đến những vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng
giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v…
Như vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công thường phụ thuộc vào các
phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương lượng.
Nếu các phong cách hợp tác và thoả hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì
các bên thường đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong
cách dàn xếp ổn thoả chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận
lợi.
Trái lại, nếu trong các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong
cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng thường đem lại hiệu qua quả
rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà họ ưu ái đối với bên đối
tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn phong
cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính
của cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho
chúng. Những vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.
Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần
dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dẫn tới sự cấn thiết phải thương lượng. Chúng
ta cần phân tích nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và
trên cơ sở đó, có thể tập trung vào những vấn đề chính trong quá trình thương
lượng:
1- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?

quyết được gì cả. Tuy nhiên, điều này cũng hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ
nhặt, không nghiêm trọng mấy.
CHÚ GẤU TEDDY: Gấu Teddy giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, nó
luôn muốn có một mối quan hệ thân thiện và kết quả là nó thua trong khi những
người khác thì thắng. Đây cũng là một cách giải quyết tốt trong một số trường hợp
như xung đột đối với người thân trong gia đình hay người yêu.
CHÚ CÁ MẬP: Cá mập giải quyết xung đột bằng cách tiếp tục tấn công. Mục tiêu
chính của nó là an tòan cho bản thân trước đã. Đây là hành vi tấn công, và chúng có
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
23
Quản trị xung đột
thể dùng đến miệng và các mánh khóe khác. Đối với một con cá mập nó chỉ biết
một điều là: “Tôi được, anh mất”, “Tôi thắng, anh thua” và chẳng thèm quan tâm
chuyện gì xảy ra cho đối thủ.
CHÚ CÁO: Những chú cáo luôn giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp để giải
quyết vấn đề. Mục đích của chúng là gải quyết vấn đề sao cho mỗi thành viên đều
hài lòng dù là chỉ một chút thôi. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi
bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và
đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày thì có thể một người sẽ nghỉ
vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
CHÚ CÚ MÈO: Theo Johnson thì cách thông minh nhất để giải quyết những xung
đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú. Lòai cú giải quyết các
xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có nghĩa là cả hai
cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng
và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20
24
Quản trị xung đột
KẾT LUẬN
Shakespeare đã từng viết: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có suy

HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, NXB Phương Đông.
[3] Harvard Business Essentials, “Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp”, (Biên dịch:
Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu, Hiệu đính: TS Nguyễn Văn Quì), NXB
Tổng hợp TP.HCM.
[4] Quản trị học – Nguyễn Hải Sản – NXB Hồng Đức năm 2010.
[5] Website 4tech, “Cách giải quyết xung đột trong công việc”, 21/04/2011,
< />trong-cong-viec>
[6] Website Tài liệu, “Quản lý xung đột”, 23/04/2011, < />lieu/quan-ly-xung-dot.225084.html>
[7] Website Đào tạo tinh hoa, “5 phương pháp giải quyết xung đột”, 24/04/2011,
< />%A9c-c%C6%A1-b%E1%BA%A3n-v%E1%BB%81-qu%E1%BA%A3n-tr
%E1%BB%8B-xung-d%E1%BB%99t-conflict-management/>
[8] bwportal, “Quản trị xung đột – tập thể mạnh hay cá nhân xuất sắc”,
27/04/2011, < />1>
[9] Website Kỹ năng, “Nghệ thuật giải quyết xung đột trong công việc”,
02/05/2011 < />thuat-giai-quyet-xung-dot-trong-cong-viec.html>
[10] Website Saga, “Chuyển xung đột thành cơ hội hợp tác”, 03/05/2011, <

GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Nhóm 9 – Đêm 6 – Khóa 20