Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
MỤC LỤC
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Xung đột đa kênh
Hình 1.2. Xung đột dọc
Hình 1.3. Xung đột ngang
Hình
Hình
2.1. D
2.1. D
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
do Công ty Minh
do Công ty MinhTuấn đảm nhiệm phân phối
Tuấn đảm nhiệm phân phối
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Minh Tuấn
Hình 2.3. Hệ thống kênh của Công ty Unilever Việt Nam
Hình 2.4. Biểu đồ kênh phân phối của Công ty
Hình 2.5. Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán lẻ
Hình 2.6. Biểu đồ sự phát triển của các cửa hàng bán buôn
Hình 3.1. Mô hình phân phối trực tiếp
Hình 3.2. Mô hình “Đặt hàng trước, giao hàng sau”
Hình 3.3. Hệ thống kiểm soát thông tin
Hình 3.4. Hệ thống Điều ứng nội bộ
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
DANH MỤC HÌNH VẼ
Bảng 2.1. Tài sản và nguồn vốn Công ty qua các năm

phối tại khu vực Quận Hoàn Kiếm qua các năm
Bảng 2.18. Thị phần hạt nêm và trà do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân
phối tại khu vực Quận Thanh Xuân qua các năm
Bảng 2.19. Số lượng thành viên kênh tính theo kiểu thành viên kênh năm 2007
Bảng 2.20. Số lượng thành viên kênh tính theo ngành hàng năm 2007
Bảng 2.21. Số lượng cửa hàng bán lẻ năm 2007
Bảng 2.22. Kết quả kinh doanh của cửa hàng Song Đình trong Quý 3 và Quý
4 năm 2006
Bảng 2.23.Kết quả kinh doanh của cửa hàng Phương Hoa trong Quý 1 và Quý
2 năm 2007
Bảng 2.24. Bảng đánh giá mức độ xung đột
Bảng 3.1. Bảng tính toán đầu tư đội giao hàng
Bảng 3.2. Bảng các mức chiết khấu hỗ trợ cửa hàng bán buôn
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu
cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và
chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã
mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên
cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến
đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố
quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng.
Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng
và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng
to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt
là tình trạng xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các mối quan hệ
ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là nguyên nhân

bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và xung đột trong kênh phân phối
Chương II: Thực trạng về cạnh tranh và xung đột trong hệ thống
kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn
Chương III: Giải pháp khắc phục tình trạng cạnh tranh và xung đột
trong hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Minh Tuấn.
2
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan về kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là
một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm
hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có
thể mua dễ dàng.
Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc
không qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Tất cả những người tham
gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian
thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành
viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.
1.1.2. Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối
Trong hệ thống kênh phân phối, tùy đặc điểm và điều kiện của mỗi
doanh nghiệp mà có các kiểu thành viên kênh khác nhau thực hiện các chức
năng khác nhau. Tuy nhiên có một số loại chủ yếu là nhà bán buôn, nhà bán
lẻ, đại lý và môi giới và nhà phân phối. Mỗi kiểu thành viên sẽ có chức năng
khác nhau và thực hiện những nhiệm vụ khác nhau trong quá trình phân phối.
Cũng trong quá trình này, giữa các thành viên kênh sẽ xuất hiện nhiều quan

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Cạnh tranh chiều ngang khác loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành
viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại.
Cạnh tranh chiều dọc là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở
các cấp độ phân phối khác nhau trong cùng một kênh. Trong một số trường
hợp cạnh tranh này biến thành xung đột kênh.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là hành vi giữa các hệ thống kênh
hoàn chỉnh (như những đơn vị kinh doanh độc lập) với nhau; loại cạnh tranh
này thể hiện rõ nét giữa các kênh VMS.
1.1.2.3. Xung đột giữa các thành viên kênh
Xung đột kênh là hành vi mang tính trực tiếp, cá nhân và hướng vào đối
thủ. Sự khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong xung đột có thể ảnh
hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ hoặc của cả hệ thống kênh.
Xung đột kênh thường mang tính thời điểm, không phải lúc nào cũng có và có
thể giải quyết bằng việc phân chia lại quyền lợi và trách nhiệm của các thành
viên kênh. Mục đích của xung đột trong kênh thường hướng tới việc chia sẻ
quyền lợi trong kênh như hoa hồng hay thị trường.
1.2. Xung đột trong kênh
1.2.1. Định nghĩa
Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà
việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột
là quá trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,
hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác.
Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành
viên kênh khác hay của toàn bộ kênh.
5
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xung đột kênh bao gồm ba dạng: xung đột đa kênh, xung đột dọc và
xung đột ngang.

Một là, vai trò phân chia không thích hợp. Vai trò là một tập hợp các
mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng
vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định.
Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoăc đại
diện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán
lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay người
tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu và
hình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất. Trong trường hợp có sự xáo trộn về
vai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai trò
không tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc
7
Hình 1.3. Xung đột ngang
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Thành viên
kênh cấp 2
Người tiêu dùng
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
đó xung đột kênh sẽ xảy ra.
Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý.
Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài

dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của
họ chỉ mang tính tham khảo. Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng
của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao
nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không. Phạm vi của những
quyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống. Khi
phạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đến
những mâu thuẫn trong kênh.
Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn
và mất kiểm soát. Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự xác nhận của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực
của mỗi thành viên kênh. Khi thông tin lưu chuyển không xác thực hoặc sai
lệch so với thực tế có thể dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành
viên kênh, hoặc nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các
thành viên kênh. Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản
lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa
các thành viên kênh.
1.2.3. Những ảnh hưởng của xung dột tới hiệu quả hoạt động của kênh phân
phối
Một số quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của kênh đã được
các nhà kinh tế nghiên cứu. Để đánh giá mối quan hệ giữa xung đột kênh và
hiệu quả kênh, trước hết cần nghiên cứu về thực chất của vấn đề hiệu quả
kênh. Hiệu quả kênh được xem xét trên ba mặt chủ yếu, bao gồm: mức độ tối
ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường (tức là kênh đã bao phủ thị trường chưa,
sản phẩm đã được phân phối tại địa điểm người tiêu dùng cần đến hay
9
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chưa…), mức độ đạt được các mục tiêu phân phối đã định (gồm các mục tiêu
về doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng nhận biết và ưa thích thương
hiệu…) và mức độ đầu tư vào kênh (tức là các chi phí đầu vào của kênh như
chiết khấu cho các thành viên kênh, chi phí vận chuyển, chi phí hỗ trợ trưng

cho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tác
động tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới toàn bộ hệ
thống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tình
trộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, không thực hiện nghiêm túc các
chương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thay
đổi trách nhiệm và loại bỏ nhà bán buôn cấp trên trực tiếp do những sai phạm
về phân phối hàng như gian lận về chiết khấu bán lẻ, sai phạm về các chương
trình trưng bày sản phẩm, khuyến mại, hỗ trợ bán lẻ, giám sát bán hàng, thông
tin sai lệch… Chính những xung đột này có thể gây sức ép đến một hoặc cả
hai bên thành viên kênh làm thay đổi chính sách của họ, hướng đến mục tiêu
chung của cả hệ thống kênh, qua đó gia tăng hiệu quả của kênh.
Thứ ba là xung đột gây ảnh hưởng tiêu cực làm giảm hiệu quả hoạt động
của kênh. Đó là khi xung đột tự phát triển hành vi “trả đũa” nhau, các bên
trong xung đột không còn muốn làm việc để đạt được mục tiêu chung của
kênh nữa. Đây chính là ảnh hưởng nghiêm trọng nhất của xung đột đến toàn
bộ hệ thống kênh. Ngoại trừ trường hợp các nhà quản lý kênh phát hiện xung
đột sớm và có hình thức kiểm soát kịp thời, những xung đột mang tính đối
kháng trực tiếp sẽ làm căng thẳng quan hệ giữa các thành viên kênh, gia tăng
những hành vi sai lệch mục tiêu phân phối, phá vỡ hình ảnh của sản phẩm và
chiến lược chung của hệ thống, tiến tới phá vỡ cấu trúc kênh. Khi một nhà
bán buôn giảm mức chiết khấu của các nhà bán lẻ mà không nhận được sự
đồng tình hoặc áp đặt những điều kiện kiểm soát quá chặt chẽ và hạn chế
quyềt tự quyết của các cửa hàng bán lẻ, cũng là lúc các cửa hàng bán lẻ thay
đổi phương thức trưng bày sản phẩm, thay đổi cơ cấu ngành hàng với việc
11
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyển sang đặt hàng nhiều hơn của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhà
phân phối và nhà sản xuất. Điều này khiến cho hệ thống không đảm bảo được
mục tiêu doanh số. Trường hợp khác, khi các siêu thị được hưởng nhiều ưu
đãi từ phía nhà phân phối khu vực như hàng tặng, hàng khuyến mại, mức

quản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:
 Phát hiện xung đột trong kênh
 Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột
 Giải quyết xung đột trong kênh
• Phát hiện xung đột trong kênh.
Xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ.
Các tiếp cận “theo sau thực tế” này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực
tiềm tàng của xung đột có thể đã có và có thể rất khó sửa chữa. Bởi vậy, sẽ tốt
hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm”.
Các thành viên của kênh có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng
bằng cách điều tra vấn đề này liên tục, nghiêm túc và khoa học. Điều tra quan
điểm của các thành viên kênh về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện
bằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên
nghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có
kinh nghiệm.
Phương thức kiểm tra kênh phân phối đưa ra một cách tiếp cận khác để
phát hiện xung đột tiềm tàng giữa các thành viên kênh. Cách tiếp cận này
nhằm đánh giá trước và thường xuyên quan hệ giữa một thành viên của kênh
với các thành viên khác. Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhau
của quan hệ, xung đột tiềm tàng có thể sẽ được phát hiện.
Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối
nhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải
cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải
quyết nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng.
13
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Đánh giá ảnh hưởng của xung đột:
Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho người
quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của
nó đến hiệu quả kênh. Các phương pháp đánh giá này được chia thành hai

đứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột
trước khi nó trở nên quá khó khăn. Những lợi ích của việc sử dụng
trọng tài để giải quyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh
chóng, có thể giữ bí mật, chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết
xung đột trong giai đoạn chớm nở.
- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông
tin. Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của
kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của
kênh. Những dòng chảy thông tin thường xuyên này sẽ được chuyển
tới tất cả các thành viên của kênh để xác định mục tiêu của từng
thành viên, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất
quán trong nhận thức giữa họ.
- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản
lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên
kênh.
Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột
thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi
hỏi người quản lý kênh phải tìm ra cách thức giải quyết phù hợp.
1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu xung đột đối với việc quản trị kênh
Marketing
Việc phân biệt giữa cạnh tranh và xung đột có ý nghĩa quan trọng đối với
việc thực hiện các mục tiêu phân phối và kiểm soát quá trình thực hiện các
15
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
mục tiêu này. Về cơ bản, những ảnh hưởng của cạnh tranh và xung đột kênh
động tới việc quản trị kênh ở ba khía cạnh:
Thứ nhất, việc nghiên cứu xung đột giúp nhà quản trị có căn cứ và cơ sở
để xác định chính xác vấn đề họ gặp phải trong hệ thống kênh. Vấn đề này
bao gồm những đối tượng gây nên xung đột, đối tượng chịu ảnh hưởng của
xung đột, mục đích của xung đột, những ảnh hưởng của xung đột, khoảng

xã hội, chiếm phần lớn khối lượng sản phẩm xã hội và thỏa mãn nhu cầu của
mọi đối tượng trong xã hội. Do tầm quan trọng của mình, nên việc xây dựng
hệ thống kênh phân phối cho hàng tiêu dùng ngày càng có ý nghĩa quan trọng
trong việc đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng đúng thời điểm, đúng địa
điểm, với chất lượng và số lượng đáp ứng được nhu cầu.
Khác với kênh phân phối hàng công nghiệp (sản phẩm dùng làm
nguyên, vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất) thường là kiểu kênh ngắn
hoặc bán hàng trực tiếp, mật độ nhỏ, thì kênh phân phối hàng tiêu dùng
thường được xây dựng theo nhiều mô hình đa kênh, đa cấp, các nhà quản trị
kênh thường sắp xếp kênh nhằm bao phủ thị trường và tiếp cận rộng rãi với
người tiêu dùng. Đây cũng chính là lý do khiến cho kênh phân phối hàng tiêu
dùng trở nên rất phức tạp và khó quản lý. Trong quá trình vận hành kênh, các
nhà quản trị kênh cũng gặp phải nhiều thách thức do những mối quan hệ
không đồng nhất và hành vi khó kiểm soát hết từ các thành viên kênh.
1.3.2. Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng trên
thế giới
Trên thế giới, vấn đề xung đột kênh không còn là mới khi các thành viên
kênh ngày càng có những chiến lược kinh doanh riêng và sự kiểm soát của
những người quản lý kênh ngày càng trở nên lỏng lẻo do sự phát triển quá
nhanh của hệ thống kênh.
17
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
IBM là một hang máy tính nổi tiếng trên thế giới. Trước đây, họ chỉ sử
dụng hệ thống bán hàng trực tiếp để bán tất cả các sản phẩm của mình. Tuy
nhiên, từ sau khi bổ sung vào thêm những máy tính cá nhân vào chủng loại
sản phẩm của mình thì IBM không còn đủ khả năng để bán sản phẩm thông
qua một kênh phân phối duy nhất nữa. Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM đã
bổ sung thêm 18 kênh phân phối mới để vươn tới các khách hàng của mình,
bao gồm các đại lý, những cửa hàng bán buôn, những cửa hàng bán lẻ máy
tính, những người bán hàng trực tiếp qua bưu điện và qua điện thoại. Mục

hệ thống kênh. Với việc gia tăng ngày càng lớn các loại sản phẩm mới, đồng
thời là sự chuyên biệt một cách sâu sắc các hoạt động phân phối, mô hình tổ
chức kênh của các doanh nghiệp ngày càng tinh vi và phức tạp, kéo theo đó là
sự quản lý chồng chéo và lỏng lẻo. Điều này dẫn đến sự phát sinh xung đột
mà ngay cả các nhà quản lý cao cấp nhất cũng không phát hiện được, trừ phi
xung đột này đã phát tác thành những ảnh hưởng nặng nề tới hiệu quả của
toàn bộ kênh. Không có một số liệu thống kê chính thức nào nhằm đo lường
những tổn thất do việc xung đột kênh gây ra, tuy nhiên bằng một cách trực
tiếp hay gián tiếp, xung đột kênh vẫn đặt các doanh nghiệp vào tình trạng đề
phòng và cảnh giác vì nếu những xung đột này trở nên nghiêm trọng thì sẽ
khiến cấu trúc kênh bị phá vỡ và gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp.
1.3.3. Thực trạng xung đột trong hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại
Việt Nam
Tại Việt Nam, lĩnh vực bán lẻ và phân phối mới đang ở trong giai đoạn
đầu phát triển. Do vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều rất chú trọng tới việc
chăm lo và phát triển hệ thống kênh trên nguyên tắc tăng về bề rộng nhằm
bao phủ thị trường và nhắm tới tổng thể khách hàng mục tiêu. Tùy từng ngành
hàng, các hệ thống kênh này được tổ chức khác nhau về cả chiều dài và chiều
rộng. Chính vì sự chú trọng này mà rất nhiều doanh nghiệp đã buông lỏng
quản lý hoặc rất thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh các chính sách dành cho
hệ thống kênh. Điều này dẫn tới việc bắt đầu có những rạn nứt ngay trong
chính nội bộ các hệ thống kênh phân phối.
19
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Điển hình như tại Unilever Việt Nam, hiện tượng xung đột đa kênh có
thể nhận thấy một cách rõ nét. Công ty xây dựng hai hệ thống kênh đặc thù,
kênh truyền thống (bán buôn – bán lẻ) và kênh hiện đại (metro – đại siêu thị).
Theo thống kê năm 2007, sản lượng hàng hóa của Unilever Việt Nam lưu
chuyển qua kênh truyền thống là 80%, trong khi kênh hiện đại chỉ chiếm
20%. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi về lối sống và hành vi tiêu dùng, thị

yếu trong lĩnh vực phân phối các ngành hàng tiêu dùng. Từ năm 1998, Công
ty trở thành Nhà phân phối chiến lược cho Công ty Unilever Việt Nam. Khởi
đầu với 14 nhân viên hoạt động chủ yếu tại khu vực quận Hoàng Mai, hiện
nay Công ty đã mở rộng hoạt động của mình sang khu vực quận Hai Bà
Trưng, quận Hoàn Kiếm và quận Thanh Xuân với hơn 60 nhân viên được đào
tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm thị trường. Nguyên tắc hoạt động
của Công ty là “Hợp tác toàn diện – Phát triển bền vững”. Do vậy, Công ty
luôn đề cao các đối tác kinh doanh của mình và có những chính sách phù hợp
để có lợi cho cả hai bên. Công ty cũng chú trọng đến việc đảm bảo chất
lượng cuộc sống của đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm thúc đẩy năng lực
phát triển cá nhân của họ. Từ năm 1999 đến năm 2007, Công ty liên tục là
Nhà phân phối xuất sắc trong năm cho các dòng sản phẩm của Unilever Việt
Nam và được chọn làm thí điểm cho nhiều mô hình quản lý phân phối mới tại
Việt Nam.
Với mục tiêu lâu dài là hợp tác toàn diện và phát triển bền vững cùng
Công ty Unilever Việt Nam, Công ty đang nỗ lực đổi mới và tăng cường hệ
thống cơ sở vật chất kỹ thuật để đáp ứng sự phát triển và biến đổi của thị
trường. Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn tới cụ thể như sau:
• Mở rộng hơn nữa công việc kinh doanh, liên kết, hợp tác với Unilever
Việt Nam và các đối tác chiến lược nhằm gia tăng sản lượng bán
21