Phân tích hiện tượng xung đột trong hệ thống kênh phân phối của
sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill, tìm hiểu nguyên
nhân và các cách giải quyết xung đột đó.
argill là nhãn hiệu thức ăn chăn nuôi gia súc đang có thị phần
tương đối lớn trên thị trường Việt Nam. Thương hiệu này được
khởi phát bắt đầu từ thị trường các tỉnh phía Nam, sau đó nó
được nhà sản xuất phát triển dần ra các tỉnh phía Bắc. Hiện tại ở khu vực
phía Bắc cũng có một nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc Cargill
của công ty Hùng Mạnh được đặt tại tỉnh Hải Dương, dây truyền công
nghệ của Cargill được nhập khẩu từ Hà Lan và có tiêu chuẩn kiểm định
về chất lượng tương đối cao. Vì vậy các sản phẩm thức ăn chăn nuôi gia
súc này được bà con chăn nuôi đánh giá rất cao.
C
Sau một khoảng thời gian phát triển sản phẩm trên khu vực thị
trường miền Bắc, Cargill đã tạo dựng cho mình được một vị trí nhất định
trong lòng người tiêu dùng, nhãn hiệu này đã có thể đứng vững và cạnh
tranh được với các đội thủ của mình bằng những lợi thế riêng có của nó.
Trên thị trường, Cargill được đánh giá là một sản phẩm có khả năng cạnh
tranh mạnh mẽ về chất lượng, về số lượng chủng loại sản phẩm, và có
mức độ thay đổi sản phẩm cho phù hợp nhu cầu thị trường tốt hơn rất
nhiều so với các đối thủ cạnh tranh của mình, xong tất cả các lợi thế đó
chỉ là những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn của Cargill. Những khác
biệt về vật chất đó rất dễ bị đối thủ bắt chước và gây thiệt hại trở lại đối
với bản thân công ty. Nhận thức được điều đó từ sớm, ban lãnh đạo công
ty đã ra quyết định xây dựng cho sản phẩm của mình một lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn mà không phải đối thủ nào cũng có thể dễ dàng bắt
chước được. Công cụ giúp cho công ty làm được điều đó chỉ có thể là hệ
kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing. Trong hệ thống
Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố chính thì kênh phân phối là công cụ
duy nhất có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty. Phát
1

Như trên đã đề cập, hệ thống kênh phân phối của Cargill bao gồm đủ
cả 5 thành viên kênh chính thức là : Nhà sản xuất, đại lý, người bán buôn,
người bán lẻ và người tiêu dùng. Theo như số liệu mà công ty Hùng
Mạnh thu thập được thì xung đột đang xảy ra giữa một số nhà bán lẻ với
các nhà bán buôn sản phẩm của mình. Các nguyên nhân được nhận định
là do :
 Các nhà bán lẻ cuối cùng cho rằng mức chiết khấu mà các nhà bán
buôn trực tiếp của họ áp dụng là chưa thoả đáng. Họ yêu cầu phải
có một mức chiết khấu cao hơn mức chiết khấu hiện tại tức là
khoảng trên 3%.
 Mức giá bán mà nhà bán buôn giao lại cho người bán lẻ cuối cùng
là quá cao. Nếu nhà bán lẻ cộng lãi vào mức giá đó để đưa sản
phẩm vào thị trường thì sẽ rất khó để được chấp nhận.
 Các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn phải đầu tư thêm vốn cho
mình. Lượng vốn mà nhà bán lẻ được nợ lại ở phía các nhà bán
buôn của mình còn quá nhỏ, chỉ khoảng 20 triệu đồng trong khi
tổng số tiền hàng mà nhà bán lẻ lấy có thể lên tới 500 triệu đồng
mỗi tháng.
 Các nhà bán buôn không giữ đúng lời hứa về việc phân chia thị
trường cho những người bán lẻ cuối cùng. Họ thường xây dựng hai
người bán lẻ khác nhau trong cùng một đoạn thị trường ở một khu
vực địa lý nhất định nhằm tăng doanh số bán. Hành động này đã
làm cho hiện tượng bán phá giá để cạnh tranh diễn ra ở nhiều người
bán lẻ. Hiện tượng này sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình kinh
doanh của công ty.
 Người bán lẻ yêu cầu các nhà bán buôn của mình phải giao sản
phẩm đúng thời hạn và đúng mức giá do công ty đặt ra. Có một
tình trạng thường xảy ra là vào những thời điểm nhạy cảm như
khan hiếm hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng thì nhà bán buôn
3

Với sự hiện hữu của rất nhiều xung đột giữa các thành viên chính
thức trong kênh với nhau, hoạt động phân phối sản phẩm Cargill trên thực
tế đang gặp phải rất nhiều khó khăn. Nếu ban lãnh đạo công ty Hùng
Mạnh không tìm cách để giải quyết vấn đề này và dung hoà lợi ích của
các thành viên trong kênh với nhau thì thời gian tới có thể sản phẩm của
công ty sẽ rất khó để có thể cạnh tranh với những đối thủ của mình. Một
thực tế đặt ra là công ty Hùng Mạnh đã không có hệ thống kiểm tra hoạt
động trong kênh phân phối của mình, nhằm phát hiện sớm các xung đột
tiềm ẩn để có thể giải quyết các xung đột đó dễ dàng hơn mà không làm
ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của công ty.
Để giải quyết những vấn đề này, trước hết công ty Hùng Mạnh cần
xem xét lại toàn bộ các xung đột đang diễn ra trong hệ thống kênh của
mình một cách thận trọng hơn, đánh giá xem mức độ thiệt hại do xung
đột nào gây ra là nhiều hơn để giải quyết trước. Trong tình huống của
công ty Hùng Mạnh hiện tại thì xung đột giữa người bán lẻ với các nhà
bán buôn trực tiếp của họ là xung đột mà công ty cần phải giải quyết
trước, bởi vì đây là loại xung đột mà bản thân công ty không thể tự mình
điều chỉnh được và nhà bán lẻ thực chất mới là người quyết định sản
lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, công ty cần chủ động giải
quyết xung đột trên bằng cách áp dụng một số phương pháp như : Lập hội
đồng theo chiều rộng của kênh bao gồm đại diện của người sản xuất,
người phân phối và nhà bán lẻ cùng thảo luận để đi đến một quyết định
chung. Sử dụng các trọng tài kinh tế nhằm giải quyết xung đột giữa các
bên. Tuy nhiên có một phương pháp thường được rất nhiều doanh nghiệp
áp dụng để giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối của mình
đó là công ty tự thành lập ra một tổ chức nhằm thu thập thông tin về các
thành viên trong kênh, sau đó đại diện các thành viên có xung đột cùng
với tổ chức thu thập thông tin của công ty ngồi sẽ lại với nhau để thương
lượng xem mỗi bên có thể nhượng bộ được với bên kia những đòi hỏi và
5