Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
LỜI MỞ ĐẦU
*****
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:
Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng cao của nền kinh tế, nhu
cầu của người dân về các mặt hàng tiêu dùng cũng tăng, cả về số lượng và
chất lượng. Để đáp ứng điều này, nhiều Công ty sản xuất hàng tiêu dùng đã
mở rộng và gia tăng sản lượng để cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên, bên
cạnh các yếu tố về giá cả và chất lượng, việc làm thế nào để hàng hóa đến
đúng lúc và đến đúng chỗ của người tiêu dùng là một trong những nhân tố
quan trọng góp phần vào sự thành công của các thương hiệu hàng tiêu dùng.
Do vậy, hệ thống kênh phân phối ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng
và hoàn thiện về quy mô cũng như cơ cấu tổ chức. Mặc dù có nhiều tiềm năng
to lớn để phát triển nhưng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay đã và đang gặp phải nhiều thách thức to lớn, trong đó đặc biệt
là tình trạng cạnh tranh và xung đột phức tạp giữa các thành viên kênh, các
mối quan hệ ngày càng căng thẳng và thiếu những giải pháp hợp lý. Đây là
nguyên nhân quan trọng hàng đầu khiến cho hiệu quả của hệ thống kênh phân
phối giảm một cách đáng kể.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển chung của ngành hàng tiêu
dùng, Công ty TNHH Thăng Long đã liên kết và trở thành đối tác phân phối
chiến lược của Công ty Unilever Việt Nam. Hiện nay, Công ty đang chịu
trách nhiệm quản lý công tác phân phối hơn 30 nhãn hàng cho Unilever trên
những khu vực trọng điểm nhất của Hà Nội và đã đạt được nhiều thành công.
Tuy nhiên, cũng giống như nhiều doanh nghiệp trong nước khác, Công ty
cũng đang phải đối mặt với những khó khăn do tình trạng cạnh tranh và xung
đột kênh mang lại.
1
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài: “Nghiên cứu và đánh giá thực trạng
tình hình cạnh tranh và xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Công

1.1. Cạnh tranh và xung đột kênh.
Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua
một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách
hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty cố gắng phát triển cùng
lúc nhiều hệ thống kênh hoặc mở rộng kênh hiện có bằng cách phát triển thêm
các thành viên kênh mới. Sự đa dạng này có thể đạt được ba lợi ích quan
trọng: gia tăng phạm vi bao phủ thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng
doanh số bán hàng. Tuy nhiên, lợi ích thu được cũng có cái giá của nó. Đó là
việc trong hệ thống kênh nảy sinh nhiều vấn đề mâu thuẫn và mất kiểm soát.
Đây chính là cơ sở của sự cạnh tranh và xung đột tất yếu trong hệ thống kênh
của các doanh nghiệp hiện nay
1.1.1. Cạnh tranh trong kênh.
1.1.1.1. Cạnh tranh là gì?
Cạnh tranh là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành
viên của kênh phân phối, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh mở rộng ra
phạm vi toàn thế giới.
Theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư mở Việt Nam
(www.vi.wikipedia.org), cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan
hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống đối với điều kiện nào đó mà
các cá thể cùng quan tâm. Trong hoạt động kinh tế, đó là sự ganh đua giữa các
chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế
tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều
lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất với
nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người
3
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được
với giá thấp.
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh trong kênh phân phối.
Trong kênh phân phối tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh:

Trong vòng chưa đầy 10 năm, IBM bổ sung thêm 18 kênh mới để vươn tới
khách hàng của mình, bao gồm các đại lý, bán hàng trực tiếp qua bưu điện và
marketing qua điện thoại. Một thời gian sau, trong hệ thống kênh của IBM bắt
đầu xuất hiện những dấu hiệu mâu thuẫn nội bộ, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa
lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng Marketing qua điện thoại. Trên
thực tế, hai lực lượng này được xếp cùng cấp độ bán lẻ trực tiếp trong hệ
thống thành viên kênh của IBM. Những người bán hàng trực tiếp thường có
biểu hiện bực tức khi công ty đặt ra hoạt động marketing qua điện thoại để
bán hàng cho những khách hàng tương đối nhỏ, mặc dù đây chính là phần thị
trường vốn dĩ thuộc về họ trước kia. Mặc dù, Công ty đã thuyết phục họ rằng
việc này sẽ giúp gia tăng thời gian để họ tiếp xúc với những khách hàng lớn
hơn, và đạt được mức hoa hồng lớn hơn nhưng những người bán hàng trực
tiếp vẫn phản đối. Như vậy, bản thân IBM đã không tính đến sự cạnh tranh
giữa những người bán hàng trực tiếp và bán hàng qua điện thoại trên cùng
một thị trường khách hàng nhỏ.
c. Cạnh tranh chiều dọc.
Cạnh tranh chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ
khác nhau trong kênh phân phối, như người bán lẻ cạnh tranh với người bán
buôn hoặc người bán buôn cạnh tranh với người sản xuất. Hệ thống bán buôn
của LG HouseHold & HealthCare đã gặp một số trục trặc trong khâu phân
phối sản phẩm Double Rich khi một số cửa hàng bán lẻ của họ tại Thành phố
Hải Phòng đã tỏ ra bất đồng quan điểm khi Công ty tư nhân Hiệp Thành mở
5
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
một cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại khu vực quận Ngô Quyền.
Cửa hàng này với nhiều lợi thế như ưu thế mức giá, điều kiện hỗ trợ xúc tiến,
quảng cáo và đầu tư thương hiệu, chiết khấu sản lượng… đã có những thành
công vượt trội khi chiếm được một phần thị trường rộng lớn tại Hải Phòng,
đặc biệt tại phân khúc sản phẩm cao cấp. Các cửa hàng bán lẻ cảm thấy không
được tôn trọng và bất mãn vì sự cạnh tranh không lành mạnh này, dẫn tới việc

rơi vào tình trạng bất ổn. Nhưng nhìn chung, với chính sách kiểm soát của
mình, Unilever Việt Nam đang cố gắng để điều tiết sự cạnh tranh và hướng
tới mục tiêu cuối cùng là đem lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng.
1.2. Xung đột trong kênh
1.2.1. Định nghĩa
Xung đột là hành vi khi các bên theo đuổi các mục tiêu khác nhau, mà
việc đạt lợi ích của bên này làm suy giảm lợi ích của bên khác hoặc xung đột
là quá trình trong đó một bên nhân ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,
hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một hay một số bên khác.
Xung đột kênh là hiện tượng hành vi của một thành viên kênh gây ảnh
hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của các thành
viên kênh khác hay của toàn bộ kênh.
Xung đột kênh bao gồm hai dạng: xung đột đa kênh và xung đột dọc.
Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một
hệ thống kênh.
7
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Xung đột dọc là xung đột giữa hai hoặc nhiều thành viên trong cùng một
kênh.
1.2.2. Những nguyên nhân của xung đột trong kênh
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự xung đột trong kênh. Trong đó tập
trung vào những nguyên nhân chủ yếu sau:
8
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Kênh A Kênh B Kênh C
Người tiêu dùng
Chủ sở hữu/Người quản lý kênh
Thành viên
kênh cấp 1
Thành viên

Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát
sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Các nhà sản xuất có
thể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các
đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và
tình trạng thị trường không ổn định. Các nhà bán buôn cho rằng chính sách
tăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được
chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng
thuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh
thu. Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong
kênh.
9
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được
hưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau. Tất cả các thành
viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh số và lợi nhuận, tuy
nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong
muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại. Các siêu thị mong muốn
gia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trong
khi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường
do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưng
các nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận. Sự khác biệt này rõ ràng sẽ
tạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của
hệ thống kênh.
Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao
những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung
đột. Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế
dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của
họ chỉ mang tính tham khảo. Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng
của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao
nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không. Phạm vi của những

Điều này sẽ xảy ra khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạt
được các mục tiêu phân phối đã định. Nhà quản lý kênh sẽ không phải gia
tăng các chi phí về tài chính hoặc chi phí về nhân sự để tiến hành hòa giải
hoặc kiểm soát sự xung đột giữa các thành viên trong kênh. Loại quan hệ này
chủ yếu tồn tại trong các kênh mang đặc điểm là mức độ phụ thuộc và hợp tác
cao giữa các thành viên kênh. Khi đó, xung đột dù nghiêm trọng hay không,
các thành viên kênh đều nhận thức được sự cần thiết, hay những lợi ích ngắn
hạn, của quan hệ của họ với những người khác là lớn hơn nhiều so với mâu
thuẫn mang tính nhất thời. Người bán buôn cảm thấy bất mãn do chiết khấu
11
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
mà nhà sản xuất mang lại thấp hơn so với những gì họ kỳ vọng nhưng họ
chấp nhận hợp tác với nhà sản xuất vì những giá trị lâu dài mà thương hiệu
của nhà sản xuất mang lại cho họ. Hoặc cửa hàng bán lẻ mỹ phẩm có thể
không hài lòng với những người bán hàng trực tiếp do họ đã tiếp cận và chinh
phục được những khách hàng lớn trong địa bàn cửa hàng phân phối sản phẩm,
tuy nhiên lợi ích từ việc tuyên truyền và xúc tiến bán mang tính cá nhân đó lại
thúc đẩy uy tín thương hiệu sản phẩm, qua đó giúp các cửa hàng có cơ hội
bán được nhiều hàng cho nhiều khách hơn. Do đó, họ đã tìm được cách sống
cùng với xung đột mà hiệu quả kênh không bị ảnh hưởng.
Thứ hai, xung đột được coi như là nguyên nhân tăng hiệu quả của kênh.
Điều này sẽ xảy ra khi các thành viên kênh nhận thấy hoạt động của các thành
viên khác hoặc của cả hệ thống tỏ ra không hiệu quả và họ đấu tranh để thay
đổi điều đó. Các siêu thị sẽ đấu tranh để các nhà sản xuất hoặc các nhà cung
ứng sản phẩm buộc phải hạn chế, thậm chí là dừng hẳn việc cung cấp hàng
cho các cửa hàng tại chợ nếu những cửa hàng có những biểu hiện gây ra tác
động tiêu cực tới hình ảnh sản phẩm, qua đó ảnh hưởng chung tới toàn bộ hệ
thống đang kinh doanh sản phẩm đó như tự ý tăng vượt giá quy định, cố tình
trộn lẫn hàng giả, hàng kém chất lượng, không thực hiện nghiêm túc các
chương trình khuyến mại,… Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể sẽ yêu cầu thay

những điều kiện nhất định, nếu sự chênh lệch về quyền lợi này diễn ra trong
một thời gian dài và không có dấu hiệu điều chỉnh tích cực, các cửa hàng bán
lẻ sẽ không còn hứng thú với sản phẩm và không còn động lực để phấn đấu
cho những mục tiêu lâu dài hơn. Việc cảm thấy “bất công” và “thiếu minh
bạch” sẽ làm các thành viên kênh cấp dưới không còn niềm tin với hệ thống
và sẵn sàng rời bỏ khi cần thiết. Việc này chắc chắn sẽ gây ra những xáo trộn
lớn trong tổng thể của hệ thống kênh.
1.2.4. Quản lý xung đột trong kênh phân phối.
Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng của
13
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
xung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có ba
đặc điểm sau:
•Xung đột là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối.
•Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột. Nó là một nhân tố phức tạp
trong kênh phân phối.
•Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc không
ảnh hưởng đến hiệu quả kênh.
Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm soát nên
không có mô hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quản
trị kênh. Trong nhiều trường hợp, những kinh nghiệm thực tiễn có thể giúp
các nhà quản trị kênh có những giải pháp hợp lý nhằm cải thiện mối quan hệ
giữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnh
hưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối. Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựa
trên các mô hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, vẫn có ba vấn đề người
quản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:
 Phát hiện xung đột trong kênh
 Đánh giá ảnh hưởng có thể của xung đột
 Giải quyết xung đột trong kênh
•Phát hiện xung đột trong kênh.

Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh,
người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột. Có một số cách để
giải quyết xung đột kênh như sau:
- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối
thượng của hệ thống. Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đến
một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo sống
15
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
sót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thành
viên kênh loại trừ được sự đe dọa từ bên ngoài.
- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữa
các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự. Trong những khoảng
thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao (nhà phân
phối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một số thành
viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửa
hàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn. Sự trao đổi này
sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau
hơn. Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết hơn
khi trở về với cương vị của mình.
- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạo
điều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập các nghị
quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và
tự nguyện.
- Cách tiếp cận khác để giải quyết xung đột là có một tổ chức thứ ba
đứng ra làm hòa giải, ngoại giao hoặc trọng tài để giải quyết xung đột trước
khi nó trở nên quá khó khăn. Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài để giải
quyết xung đột kênh là: Giải quyết xung đột nhanh chóng, có thể giữ bí mật,
chi phí ít hơn là tự giải quyết, giảiquyết xung đột trong giai đoạn chớm nở.
- Một cách khác nữa là lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin.
Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những

ảnh hưởng đến sự thành công
hay thất bại của đối thủ và/hoặc
của cả hệ thống kênh
Đối tượng Có thể xảy ra giữa các thành
viên kênh khác nhau ở cùng
một kênh hoặc ở các kênh
khác nhau, hoặc ở các hệ
thống kênh khác nhau, các
sản phẩm khác nhau
Thường xảy ra trong cùng một
kênh hoặc cùng một hệ thống
kênh
Đặc tính Là thuộc tính cố hữu Mang tính thời điểm, không
phải lúc nào cũng có. Có thể
giải quyết bằng việc phân chia
lại quyền lợi và trách nhiệm của
các thành viên kênh
Mục đích Hướng vào việc tranh giành
thị trường và khách hàng
Thường hướng tới việc chia sẻ
quyền lợi trong kênh (hoa hồng,
thị trường…)
17
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Quan hệ Có thể là nguồn gốc của xung
đột, đặc biệt là xung đột dọc
Không phải nguồn gốc của cạnh
tranh
1.3.2. Ý nghĩa của việc phân biệt cạnh tranh và xung đột với việc quản
trị kênh Marketing.

xung đột và sự ảnh hưởng xung đột tới hành vi của các thành viên kênh
thường mang tính nhất thời, có thể kiểm soát được nếu phát hiện sớm.
Thứ ba, các nhà quản trị kênh có thể đề ra những giải pháp phù hợp và
hiệu quả hơn khi xác định được cụ thể đâu là cạnh tranh và đâu là xung đột
trong kênh. Đối với cạnh tranh, việc thực hiện kiểm soát các thành viên kênh
dựa trên các điều khoản hợp đồng chặt chẽ, sự giám sát và kiểm tra thường
xuyên bằng các báo cáo nghiên cứu hàng tuần, hàng tháng, hàng qúy, hàng
năm hoặc quy định rõ ràng về vùng phân phối có thể giúp hạn chế cạnh tranh
tiêu cực trong kênh. Đối với xung đột, giải pháp tốt nhất là khuyến khích sự
hiểu biết giữa các thành viên kênh qua các hoạt động giao lưu tìm hiểu nhau,
hoán đổi tạm thời vị trí, tiến hành xem xét và điều chỉnh các chính sách nội bộ
công bằng hơn, đồng thời quy định rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và quyền
lợi của từng thành viên kênh. Hơn thế nữa các, sự khác biệt giữa cạnh tranh
và xung đột tạo điều kiện cho các nhà quản trị kênh có cơ sở và cách thức rõ
ràng hơn trong việc đề xuất các giải pháp về nghiên cứu thị trường, nghiên
cứu các thành viên kênh và củng cố thông tin nội bộ trong hệ thống kênh.
19
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG VỀ CẠNH TRANH VÀ XUNG ĐỘT TRONG HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHÓI CỦA CÔNG TY TNHH THĂNG LONG
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thăng Long
2.1.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Được thành lập năm 1997, Công ty TNHH Thăng Long hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực phân phối các ngành hàng tiêu dùng. Từ năm 1998, Công
ty trở thành Nhà phân phối chiến lược cho Công ty Unilever Việt Nam. Khởi
đầu với 14 nhân viên hoạt động chủ yếu tại khu vực quận Đống Đa, hiện nay
Công ty đã mở rộng hoạt động của mình sang khu vực quận Hai Bà Trưng,
quận Hoàn Kiếm và quận Thanh Xuân với hơn 60 nhân viên được đào tạo

đủ các mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện có của Unilever Việt Nam.
Trong đó bao gồm cụ thể các dòng sản phẩm như sau:
- Sản phẩm chất tẩy rửa: bột giặt Omo, Viso, nước rửa chén Sunlight,
nước tẩy rửa bồn cầu Vim…
- Sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà phòng sữa tắm Lux, Lifebuoy…
- Sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…
- Sản phẩm chăm sóc tóc: dầu gội đầu, dầu xả, dưỡng Sunsilk, Clear,
Dove…
- Sản phẩm chăm sóc da: Pond’s, Hazeline,…
- Sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm từ thịt Knorr…
21
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
22
CÔNG TY TNHH MINH TUẤN
CÔNG TY TNHH MINH TUẤN
BỘT
GIẶT
BỘT
GIẶT
NƯỠC
XẢ VẢI
NƯỠC
XẢ VẢI
CHĂM
SÓC
TÓC
CHĂM
SÓC
TÓC
CHĂM

MÙI
CHĂM SÓC
GIA ĐÌNH
CHĂM SÓC
GIA ĐÌNH
CHĂM SÓC
CÁ NHÂN
CHĂM SÓC
CÁ NHÂN
THỰC PHẨM
THỰC PHẨM
Hình 2.1. D
Hình 2.1. D
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Nam
anh mục các sản phẩm của Unilever Việt Namdo Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối
do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối
GIA VỊ
GIA VỊ
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
2.1.1.3.Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Thăng Long hiện nay có khoảng 63 cán bộ công nhân
viên với 10 cán bộ quản lý. Cơ cấu của công ty được tổ chức theo cơ chế
tuyến chức năng, đứng đầu là Ban Giám đốc, sau đó là các phòng ban chức
năng. Công ty có 6 phòng chức năng, bao gồm:
1) Phòng bán hàng
2) Phòng kế toán
3) Phòng kỹ thuật

Phòng
bán
hàng
Phòng
mua
Phòng
kế
hoạch
Phòng
Kỹ
thuật
PHÓ GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
Đội thực phẩm
Đội chăm sóc da
Đội chăm sóc tóc
Đội vận chuyển
Đội hỗn hợp
Đội chăm sóc răng miệng
Đội chăm sóc gia đình
Đội trưng bày
Báo cáo chuyên đề Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
c. Phòng kế toán
Phòng kế toán có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý tài chính và
hoạt động kế toán của Công ty đảm bảo tuân thủ chính sách và pháp luật kế
toán – tài chính của Nhà nước. Ngoài ra phòng kế toán còn phân tích và hoạch
định các chiến lược tài chính, quản lý chính sách giá cả sản phẩm, quản lý
thuế, làm việc với các cơ quan thuế, tài chính, các tổ chức tín dụng và ngân
hàng.
d. Phòng mua