LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay trong cơ chế thị trường , đã tạo ra sự cạnh
tranh gay gắt giữa các ngành , cũng như trong nội bộ các
ngành . Chúng ta biết rằng để hội nhập , buộc các doanh nghịêp
của chúng ta , các sản phẩm của chúng ta phải có chỗ đứng trên
thị trường và từng bước khẳng định được thương hiệu của mình
trên thị trường . Thương hiệu của hang sơn KOVA cũng như các
hang sơn khác từng bước thâm nhập thị trường và từng bước
khẳng định vị trí của mình trên thị trường . Do vậy không ai khác
tự công ty phải khẳng định chính nội lực của mình bằng việc thay
đổi và hoàn thiện các chính sách của mình . Việc thay đổi các
chính sách , các công cụ cũng nhằm huớng tới một mục tiêu
cuối cùng đó là mở rộng thị trường mục tiêu của công ty , nhằm
quảng bá , khuyếch trương sản phẩm , nhằm tìm hiểu thực tế về
nhu cầu của thị trưòng , thị hiếu của nguời tiêu dung … Thế
nhưng tất cả những vấn đề nêu trên đều khẳng định rằng công ty
cần phải có hệ thống kênh phân phối thực sự mạnh , thực sự rộng
khắp để từ đó mới có thể tìm hiểu và giải quyết những vấn đề
nêu trên . Điều mà các công ty luôn chăn trở để tìm ra một
hướng đi mới , hay tăng cường khả năng tiêu thụ của sản phẩm .
Ở đây , qua một thời gian thực tập tìm hiểu về công ty nói chung
cũng như tình hình marketing của công ty nói riêng , tôi thấy hiện
nay thực trạng kênh phân phối của công ty còn rất nhiều vấn
đề cần phải sửa đổi , cần phải bổ sung , cần phải hoàn thiện
cho phù hợp để nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm cho
công ty . Vì lý do trên tôi đã chọn đề tài : “ Thực trạng và các
giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công
ty sơn KOVA “
Đề tài tuy thật sự là ngắn gọn nhưng nó bao gồm rất
nhiều vấn đề vẫn còn và đang tồn tại trong hệ thống kênh phân
phối của công ty . Và cái mục đích chính của cái đề tài này là

được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp .
Các kênh marketing làm nên sự khác nhau giữa các
doanh nghiệp . Phát triển các chiên lược marketing thành công
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngay nay , là một công việc
khó khăn phức tạp . Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản
phẩm ngay càng trở nên khó khăn . Các chiến lược cát giảm giá
không chỉ nhanh chóng và đễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh
tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi
nhuận . Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sang tạo thường
chỉ có kết quả trong ngắn hạn , và bị mất tác dụng trong dài
hạn . Vì vậy đễ hiểu là các nhà quản lý marketing ở mọi loại
doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm
ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh .
Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các
kênh marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có
hiệu quả trên thị trường . Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để
cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả
năng sẵn sang của chúng ở đâu , khi nào và như thế nào người
tiêu dung mua chúng .Chỉ có qua các kênh marketing những khả
năng này mới được thực hiện .
II ĐỊNH NGHĨA VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh
marketing . Đôi khi kênh marketing được coi như là con đường của
sản phẩm đi từ người sản xuất đến người tiêu dung hoặc người
sử dụng cuối cùng . Một số nguời lại định nghĩa nó như một
dãy quyền sở hữu các hang hoá khi chúng chuyển qua các tổ
chức khác nhau . Một số khác mô tả kênh marketing như các
3

được mô tả sau này được xuất phát từ cấu trúc kênh bên ngoài
vàn giữa các tổ chức .
Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty , hay tổ chức những người có tham gia vào chức năng
đàm phán về việc đưa hang hoá và dịch vụ từ người sản xuất
đến nguời tiêu dung cuối cùng . Họ có chức năng đàm phán ,
mua và bán hang , chuyển quyền sở hữu hang hoá và dịch vụ .
Thông thuờng chỉ những công ty hay những tổ chức có liên quan
đến các chức năng này mới là thành viên của kênh . Các công
ty khác ( thuờng là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối
như công ty vận tải , kho hàng , ngân hang , bảo hiểm , đậi lý
4
quảng cáo , các trung tâm tư vấn và ngiên cứu thị truờng …) thực
hiện các chức năng khác ngoài đàm phán không phải là thành
viên của kênh . Sự phân biệt này không phải chỉ là vấn đề học
thuật . Vấn đề quản lý kênh yêu cầu việc phân chia công việc
phân phối giữa các công ty hay các tổ chức thực hiện các chức
năng đàm phán thường là khác cơ bản với sự phân chia các công
việc phân phối với các tổ chức không thực hiện chức năng này .

Ở đây các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt
động trong kênh . Hoạt động có thể bao gồm từ sự phát triển ban
đầu đến những quản lý chi tiết hàng ngay của kênh . Khi quản lý
hoạt động của các quan hệ bên ngoài của tổ chức , quyết ddinhj
quan trọng không chỉ liên quan đến chính hoạt động của chính các
tổ chức này . Điều này không có nghĩa doanh nghiệp quản lý
kênh cần phải điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh . Bởi vì
trong một số trường hợp điều này là không thể được . Nói cách
khác bằng tổ chức hoạt động phân phối , người quản lý kênh đang
cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các hoạt động của

chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán . Đồng thời
cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều , chỉ rõ đàm phán
lien quan đến việc trao đổi song phương giữa người mua và
người bán ở tất cả các cấp độ của kênh .
- Dòng chảy quyền sở hữu : thể hiện sự chuyển quyền sở
hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dung cuối
cùng . Ở đây lại một lần nữa , công ty vân tải không nằm
Người sản
xuất
Đại lý
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người
sản xuất
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng

gian liên quan đến chức năng vận chuyển san phẩm vật chất .
Những nguời tham gia là các nhà chuyên môn hoá phân phối vật
chất liên quan đến sư di chuyển sản phẩm .Kênh vật chất cung cấp
lợi ích về thời gian và địa điểm ở một chi phí phù hợp với các mục
tiêu marketing .
C ) Cấu trúc kênh và các tổ chức bổ trợ
Cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các đơn vị giúp
cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện công việc phân
phối .
7
- Các tổ chức vân tải : bao gồm các công ty thực hiện dịch vụ
vận tải nói chung . Các loại vận tải chủ yếu là đường sắt , ô tô ,
đường biển , hang không , đường sông , và các hình thưc vận tải
thô sơ khác , mỗi loại có những ưu thế và những bất lơi cụ thể .
Chẳng hạn vận tải hang không nhanh nhất nhung lại đắt nhất ,
trong khi vậnn tải đường thuỷ rẻ nhất nhưng lại chậm nhất .
- Các công ty cho thuê kho hang : bao gồm tất cả các công ty
kho công cộng , chuyên môn hoá trong việc lưu kho hàng hoá
trên cơ sở thu phí lưu kho . Một số trong các công ty này cung
cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lưu kho . ví dụ trong một số
truờng hợp hang hoá của các thành viên kênh , không chỉ lưu kho
vật chất ở những phương tiện của các công ty kho mà còn chính
những phương tiện của các thành viên kênh , các công ty kho trợ
giúp cho việc bảo quản và quản lý .
- Các đại lý quảng cáo : cung cấp cho các thành viên kênh dịch
vụ phát triển các chiến lược xúc tiến . Họ có thể cung cấp các
dịch vụ từ thiết kế và thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng
cáo hoặc cung cấp một số trọ giúp trong hoạt động quảng cáo .
- Các tổ chức tài chính : bao gồm các công ty tài chính , các tổ
chức tiêt kiệm và cho vay , các ngân hang và các tổ chức chuyên

gồm việc xác định và xây dựng các kênh mới cho đến việc cải tiến
các kênh đã có .
- Thứ ba , thiết kế kênh đựoc coi là công việc phức tạp liên quan
đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố
gắng phát triển cấu trúc kênh có hiệu quả .
- Thứ tư lựa chọn thành viên kênh cũng là một giai đoạn của thiết
kế kênh .
- Cuối cùng thiết kế kênh cũng có nghĩa rộng là một chiến lược
được sử dụng như cố gắng của một công ty nhằm đạt lợi thế
phân biệt trên thị trường .
b ) Các giai đoạn của quá trình thiết kế kênh
+ Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh : đưa ra những nguyên nhân
cần thiết kế kênh .
+ Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối : ở giai đoạn này
của quyết định thiết kế kênh , các mục tiêu phân phối của công ty
thường là không cố định , cụ thể vì cac điều kiện thay đổi tạo ra
nhu cầu thiết kế kênh cũng có thể tạo ra sự cần thiết về các mục
tiêu phân phối hoặc cải tiến . Điều quan trọng đối với người quản
lý kênh là phải đánh giá các mục tiêu phân phối của công ty một
cách cẩn thận ở điểm này dể thấy các mục tiếu mới là cần thiết .
Một sự kiểm tra các mục tiêu phan phối phải được tiến hành để
thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các
lĩnh vực khác của marketing - mix với các mục tiêu và chiến lựoc
tổng thể của công ty .
Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các
đối tượng và chiến lựoc khác , người quản lý kênh phải thực hiện
3 công việc sau :
9
- Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lựoc
trong các biến số marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lựoc

- Số lượng cấu trúc kênh thay thế có thể : rõ rang con số cấu
trúc kênh thay thế này thường không thể xác định được trừ
khi phuơng pháp quản lý khoa học đụơc sử dụng . Tất nhiên ,
trong thực tế số các phương án khả thi cho mỗi biến số
thường được giới hạn để cần phải có một tá các cấu trúc
kênh thay thế dể lựa chọn . Nhưng thông thường con số xác
định nhỏ hơn .
10
+ Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh : Ngưòi
quản lý kênh nên đánh giá một số các biến số , xác định chúng
ảnh hưởng đến cấu trúc kênh như thế nào .
- Các biến số thị trường
- Các biến số sản phẩm
- Các biến số của công ty
- Các biến số trung gian
- Các biến số môi trường
- Các biến số hành vi
+ Lựa chọn cấu trúc kênh : Cấu trúc kênh tối ưu đáp ứng mức
độ hiệu quả mong muốn trong thực hiện các công việc phân phối ở
chi phí thấp nhất có thể . Nếu mực tiêu của công ty là phải tối đa
lợi nhuận dài hạn của nó , cấu trúc kênh tối ưu phải đáp ứng mục
tiêu này . Trên thực tế chọn cấu trúc kênh tối ưu theo nghĩa này là
không thể . Khó có phương pháp chọn kênh tối ưu . Tuy nhiên trên
thực tế ta có các phương pháp lựa chọn theo lý thuyết là như sau :
- Phưong pháp “ Các đặc điểm của hang hoá và các hệ thống
kênh thích hợp “
- Phương pháp tài chính
- Phưong pháp phân tích chi phí giao dịch
+ Lựa chọn các thành viên kênh :
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng : người quản lý

+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù
hợp với các thành viên kênh .
3 . Khuyến khích các thành viên kênh
+ Trong quản lý kênh việc khuyến khích các thành viên kênh từ
phía các nhà sản xuất là ivệc rất quan trọng , nó tạo ra sự hợp
tác chặt chẽ từ phía các thành viên kênh trong việc thực hiện các
mục tiêu phân phối của nhà sản xuất .
Các vấn đề liên quan đến việc khuyến khích các thành viên kênh
từ phía những nhà quản lý kênh :
* Tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của những thành viên
kênh : Người quản lý kênh dể thành công trong việc khuyến khích
các thành viên , họ cần tìm hiểu xem những thành viên này họ cần
gì :
- Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm
vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu .
- Trung gian hoạt động với tư cách là đại lý mua cho các khách
hàng và sau đó như đại lý bán cho nguời cung ứng
- Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản
phẩm mà anh ta có thể bán kết hợp cho từng khách hang . Các
nỗ lực bán chủ yếu của anh ta hướng vào việc nhân được các
đơn đặt hang cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩm bán lẻ .
12
- Nếu không có động cơ thúc đẩy , những người trung gian sẽ
không duy trì các báo cáo về doanh số theo từng mặt hang .
Để nhận biết nhu cầu và khó khăn các thành viên kênh người ta
có bốn cách :
- Ngiên cứu về các thành viên
- Đánh giá kênh marketing :
- Hội đồng tư vấn của nhà phân phối

13
* Thực hiện việc khuyến khích các thành viên trong kênh : Có
thể hiểu dơn giản việc khuyến khích như là việc sử dụng các
quyền lực của nhà quản lý kênh gây ảnh hưởng tới hoạt động
của các thành viên trong kênh . Cơ sở của quyền lực trên có
thể gồm : phần thưởng , áp đặt , hợp pháp , thừa nhận ,
chuyên gia . Tuy nhiên cơ sở quyền lực để tiến hành lãnh đạo
nhìn chung phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành
viên khác trong kênh , vào cấu trúc của kênh và các điều kiện
đặc biệt hoặc duy nhất , mà một số trong đó có thể là tạm thời
.
Thường thì trong ngắn hạn người quản lý kênh phải làm việc với
quyền lực đã có để lãnh đạo các thành viên trong kênh nhằm
đạt tời một sự khuyến khích cao hơn . Điều này đòi hỏi nhà
quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa
hoá ảnh hưởng mang tính động cơ cuả mình tới các thành
viên trong kênh .
4 . Các biện pháp marketing - mix trong quản lý kênh
a ) Sản phẩm : ở đây đơn giản chỉ bởi các quyết định về sản
phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh . Các
quyết định chủ yếu có thể ảnh hưởng ở đây là :
+ Đặt kế hoạch phát triển sản phẩm mới : Cần phải tập trung
vào những việc làm gì trong giai đoạn kế hoạch và phát triển sản
phẩm để đạt mức đọ hợp tác cao từ phía các thành viên trong
kênh để dành được một thị trường triển vọng cho sản phẩm . 5
vấn đề quan trọng mà người quản lý kênh cần phải lưu ý :
- Đóng góp của các thành viên trong kênh vào việc lập kế
hoạch phát triển sản phẩm mới
- Khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận sản phẩm
mới

+ Quản lý chiến lược sản phẩm :
- Chiến lược phân biệt hoá sản phẩm : khách hang rất thích sự
khác biệt trong sản phẩm . Do vậy nhiệm vụ của các thành viên
kênh cần giúp tạo ra sự khác biệt này về một sản phẩm , phân
biệt các loại cửa hàng tại đó có bán sản phẩm , phương thức sản
phẩm được trưng bày hoặc đem bán , các dịch vụ đuọc cung ứng
cũng có thể rất quan trọng trong việc tạo ra một sản phẩm phân
biệt .
- Chiến lược định vị sản phẩm : để thành công trong chiến
lược định vị rất cần có sự hỗ trợ từ phía các thành viên kênh .
Chẳng hạn để định vị thành công rất cần có các loại cửa hang bán
sản phẩm ; người bán trung bày và khuyếch trương sản phẩm như
thế nào .
- Mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm
- Chiến lược nhãn mác sản phẩm
- Chiến lược dịch vụ sản phẩm
b ) Vấn đề định giá :
15
+ Kết cấu hệ thống định giá trong kênh : ta biết rằng hệ thống
định giá trong kênh luôn được phân bổ theo cấu trúc kênh xuống
các thành viên trong kênh . Nếu cấu trúc kênh là phức tạp thì nó
vẫn theo mô tip là các thành viên cà đại lý chính thức hoặc các
chủ buôn của công ty thi mức gia là thấp nhất , mức chiết khấu
cho họ là tương đối cao . Để đơn giản ta có thể hình dung với
cấu trúc kênh :
+ Phát triển chiến lược định giá : Để định giá cho đúng cần tuan
theo những nguyên tắc nhất định tránh định kiến từ phía thành
viên kênh .
- Mỗi người bán có hiệu quả phải duy trì mức doanh thu lớn
hơn chi phí

Bằng việc thực hiẹn các chiến lược kéo và đẩy một cách khéo léo
sẽ giúp tăng cường sụ hỗ trợ trực tiếp về xúc tiến từ phía các
thành viên kênh .
+ Chiến lược kéo chính là việc sử dụng hoàn toàn những công cụ
xúc tiến của nhà sản xuất để tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm
qua kênh , vì vậy đây cũng là một cách gián tiếp đảm bảo sự hợp
tác của các thành viên trong kênh .
+ Chiến lược đảy : nó đòi hỏi sự tham gia trực tiếp hơn của nhà
sản xuất với các thành viên kênh trong việc sử dụng các chiến
lược xúc tiến . Ở đây các nhà sản xuất sẽ hỗ trọ các thành viên
trong chiến lược xúc tiến có thể thông qua nhiều dạng :
- Quảng cáo hợp tác
- Trợ cấp khuyếch trương
- Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán
- Hoạt động xúc tiến trong nội bộ cửa hang
- Khuyến khích và tổ chức thi
- Buôn bán đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh
5 . Các biện pháp marketing khác
a ) Dịch vụ cho kênh : Tuy rằng lĩnh vực dịch vụ còn rất mới mẻ
thế nhưng nếu có những cách đi chính đang cùng những sự hỗ trợ
cần thiết về dịch vụ sẽ đảm bảo răng một sự liên kết chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh . Chẳng hạn với nhưng
cấu trúc kênh đơn giản hay phức tạp nhưng được sự hỗ trợ kịp
thời tư các dịch vụ do nhà sản xuất cung ưng thì hiêu quả trong
việc hỡ trợ sẽ rất cao .
+ Chẳng hạn như viêc đặt ra các mục tiêu dịch vụ cho kênh như :
- Thời gian giao hang
- Giá trị thực hiên trong việc quản lý sản phẩm
- Đầu tư thời gian cho việc xây dựng những công việc khác
- Phương huớng đạt mức thị phần của sản phẩm trên thị trường

sau :
- Căn cứ vào phạm vi địa lý
- Căn cứ vào thị hiếu của người tiêu dung
- Căn cứ vào khả năng tài chính cũng như sức mạnh của các
thành viên kênh
6 . Kiểm tra đánh giá hoạt động trong kênh
a) Kiểm tra đánh giá hoạt động trong kênh là công việc cuối cùng
rất cần thiết để tổng kết lại toàn bộ quá trình hoạt động thực tiễn
của các thành viên kênh , so sánh nó với các chỉ tiêu kế hoạch để
đánh giá hiệu quả hoạt động của từng thành viên kênh .
b) Quá trình kiểm tra đánh giá bao gồm các bước cơ bản sau :
+ Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên
kênh
+ Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của thành viên kênh ứng
với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động
18
+ Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động
sai lệch .PHẦN II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY SƠN KOVA
I CẤU TRÚC KÊNH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
1 . Cấu trúc kênh của công ty
Công ty sơn KOVA , theo tôi được biết thì tình hình kinh
doanh trong những năm qua đã có sự thăng tiên nhất định , doanh
thu của công ty tăng rất nhanh . Hiện nay công ty sơn KOVA đã
có tiếng trong thị trường xây dựng trong nước và được nhiều nhà
thầu xây dựng cũng như những công ty tư vấn biết đến . Hiện nay
số lượng thành viên nằm trong hệ thống kênh phân phối của công

CÔNG TY ,CHI
NHÁNH LỚN
CỬA HÀNG BÁN
BUÔN Ở CÁC ĐỊA
PHƯƠNG
CỬA HÀNG ĐẠI
DIỆN Ở TRỤ SỞ
CHÍNH
ĐẠI LÝ Ở TRỤ SỞ
CHÍNH
ĐẠI LÝ Ở ĐỊA
PHƯONG
20
Ta có bảng tỷ lệ như sau trong sự tác động các xưởng
sản xuất này tới hệ thống kênh phân phới của công ty về mức độ
cung ứng cũng như về doanh số ở thị trường mục tiêu :
Hệ thống các xưởng
Tỷ lệ
Mức độ hiệu quả
Các xưởng sản xuất ở
thành phố HÀ NỘI
59.5 %
Cung cấp một lượng
lớn các sản phẩm
cho các công trình
nhà nước và dân
dụng ở các tỉnh phía
BẮC và một vài tỉnh
ở miền TRUNG ,
đáp ứng phần lớn

gắng cung ứng đủ
cho các đại lý ở khu
vực này .
Như vậy các xưởng sản xuất đã đảm bao cho công ty
cung ứng một lượng tương đối các sản phẩm về sơn tại các điểm
bán cuối cùng , các cửa hang chuyên bán buôn các loại sơn .
Tuy nhiên , trên thực tế với cấu trúc kênh này công ty đã
gặp một số những bất cập từ cấu trúc kênh này gây ra , do sự
chồng chéo về các chức năng , các quá trình cung ứng của các
thành viên trong kênh . Chẳng hạn , các chi nhấnh lớn ở các
tỉnh các miền cung cấp cung cấp sơn cho các cửa hang đại diên
và các đại lý của mình ở các tỉnh , các miền đó . Thế nhưng
trên thực tế các cửa hang đại diện ở chi nhánh lớn , trụ sở chính
lại nắm quyền điều khiển các cửa hang chi nhánh ở các địa
phương và các cửa hang ở các địa phương này . Theo thiết kế
thì với ý tưởng này công ty tạo ra nhiều nguồn kiểm soát các
thành viên ở cấp đọ dưới hơn . Thế nhưng nó cũng gây những
trở ngại không nhỏ chẳng hạn như cac cửa hang này luôn nằm
dưới quyền kiểm soát của hai bên thi họ sẽ khó có thể phân biệt
đựoc mình cần phải làm gì trước và làm cái gì sau .
Để có thể hiểu đơn gian ta có biểu đồ mức đọ ảnh hưởng của
chông chéo ở đây qua từng giai đoạn , từng thời kỳ
Các nhân tố anh
hưởng đến các cửa
hang đại diện và
các đại lý ở các địa
phương
Mức đọ ảnh hưởng
Năm
1999 2000 2001

Kênh phân phối của
các hang
Các trung gian
Chi nhánh Đại lý
Thành
viên bán
buôn
Cửa hang
bán lẻ
sơn
Hãng KOVA 50.5 % 18 % 31.5 % Không có
Hãng NIPPON 52 % 30 % 10 % 8 %
Hãng ICI 43 % 27 % 20 % 10 %
Hãng JÔTTON 53 % 23 % 15 % 9 %
Hãng EMULSION 31 % 29 % 20 % 20 %
Như vậy trên bản đồ kênh phân phối , tuy rằng trông kênh
phân phối có vẻ công kềnh phức tạp , thế nhưng trên thực tế
kênh phân phối của công ty thiếu đi mất một thành viên quan trọng
đó là cấc cửa hàng bán lẻ . Mà như ta đã thấy trên biểu đồ các
công ty khác vẫn sử dụng các cửa hang bán lẻ như là chỗ để
tăng thêm nguộn tiêu thụ hang đến cơ sở cuối cung , tuy rằng quy
mô nó nhỏ nhưng nó khẳng định tính cấp thiết phải tồn tại hệ
thống bán lẻ này . Đây cung là điểm yếu của hệ thống cấu trúc
23
kênh phân phối này cùng sự phức tạp trong cách tổ chức cấu trúc
kênh đấy se là điều gây trở ngại khó khăn cho công ty .
Ở đây ta cũng quan tâm đến sự tác động của từng thành
viên trong sự đóng góp vào cấu trúc kênh hiện tại của công ty
.Mức đọ đóng góp trong mỗi thời kỳ khác nhau sẽ là khác nhau ,
đương nhiên theo từng cấp độ thành viên kênh mà ta có thể thấy

người tiêu dung ngay càng có sự tiêu dung hiểu biết cao , họ
muốn tiêu dung sản phẩm sao cho phải thoả mãn được nội tâm
của họ , nhất là khi họ rất muốn tư mình trang trí cho ngôi nhà
của mình làm sao cho thật sự vừa ý của họ. Do vây họ có nhưng
yêu sầu khắt khe hơn về chủng loại sơn , cũng như sự đa dạng
trong chủng loại sơn mà họ đang sử dụng . Nó bị chi phối bởi rất
nhiều thư thuộc về tâm lý tình cảm của người tiêu dung , thói
quen , động cơ của họ trước mỗi màu sơn khác nhau .
Ngoài ra khả năng vận chuyển cũng ảnh hưởng rất nhiêu
đến việc đưa sản phẩm hay cung ứng kịp thời các sản phẩm sơn
cho người tiêu dung . Đương nhiên nó liên quan đến rất nhiều vấn
đề nhất là những chi phí , những khoá tập huấn cho đội ngũ vận
chuyển này , đồng thời nếu có sự hỗ trợ các thành viên một cách
24
thích đang để họ cùng tham gia vào việc tập huấn cho đội ngũ vận
chuyển thì cũng sẽ làm cho hệ thống dòng chẩy trong cấu trúc
kênh càng trở nên năng động hơn . Để có thể hiểu dơn gian ta
có thể biêu diễn qua sơ đồ sau với hai yếu tố ảnh trong các yếu
tố ảnh hưởng , qua các thời kỳ khác nhau :
y

o x
Ở đây , ox là trục thời gian ; oy là trục chi phí
Qua đó ta có biểu đò về số lượng như sau :
Yếu tố ảnh hưởng
đến cấu trúc kênh

Mức đọ ảnh hưởng
Thời gian ảnh hưởng
1998 1999 2000 2001