ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP


BÀI TIỂU LUẬN

CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ RA QUYẾT ĐỊNH

GVHD: Lại Văn Tài

NHÓM SVTH:
Vũ Thị Diễm Hà 71301009
Vương Thị Thanh Hòa 71301399
Phan Thị Ngọc Hiếu 71301191
Hồ Văn Thành 71303653
Võ Thị Kiều Tiên 71304094
Phạm Thành Tiến 71304123
Lê Tuyến Tuyến 71304613
Tp. HCM 10/2014 i

Mục lục

Mục lục i
I Các phong cách lãnh đạo 1

2 Các phong cách ra quyết định 14
2.1 Phong cách ra quyết định cá nhân 14
2.1.1 Cách thức ra quyết định 14
2.1.2 Ưu, nhược điểm 14
2.2 Phong cách ra quyết định có tham vấn 14
2.2.1 Cách thức ra quyết định 14
2.2.2 Ưu, nhược điểm 15
2.3 Phong cách ra quyết định tập thể 15
2.3.1 Cách thức ra quyết định 15
2.3.2 Ưu, nhược điểm 15
IV Kết luận 16
V Tài liệu tham khảo 17

1

I Các phong cách lãnh đạo

1 Khái niệm

Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là tập hợp những phương pháp hay cách thức
tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm
vụ hay công việc nào đó.
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ
lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản
lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được
biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường


Ưu điểm:

- Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các
quyết định quản trị.
- Nhà quản trị thường là người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định
của mình, dám làm dám chịu.
- Trong các trường hợp khẩn cấp thì sự độc đoán chuyên quyền của nhà lãnh đạo
đôi khi lại mang lại những hiệu quả bất ngờ.
- Tính kỷ luật cao.
- Phân công lao động chặt chẽ.
- Hạn chế chuyên quyền của cấp dưới (Tránh được trường hợp nhân viên quá ỷ lại
vào quyền lực riêng của mình).
- Người lãnh đạo kiểm soát tốt đối với cấp dưới (Làm nhân viên thực hiện đúng
theo ý của nhà lãnh đạo).
- Quyết định được đưa ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian, tránh được sự đối đầu
trong nhóm.
Nhược điểm:

- Nhân viên ít thích được lãnh đạo.
- Hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Không phát huy tính sáng tạo của cấp dưới.
- Khó thích ứng khi thay đổi.
- Không khí tổ chức luôn trong tình trạng căng thẳng, gây hấn, phụ thuộc vào định
hướng cá nhân.
- Không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của những người dưới quyền.
- Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp
nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới.
3


người lãnh đạo dân chủ.
2.1.2.2 Các đặc điểm cơ bản

- Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích.
- Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.
- Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể
vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định.
4

- Chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ thống tổ chức
không chính thức.
- Cho phép nhân viên tham gia đóng góp ý kiến và triển khai công việc theo năng
lực của mỗi người.
- Luôn tham khảo ý kiến của nhân viên đối với các công việc có liên quan đến
chuyên môn của nhân viên.
- Người lãnh đạo tạo cơ hội cho cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Xây dựng cơ chế để nhân viên có quyền hạn nhất định, có thể chủ động trong
việc quyết định các công việc do mình phụ trách.
- Phân quyền hợp lý cho cấp dưới.
- Luôn quan tâm đến tính đều đặn của công việc, không thúc ép cường độ lao động
vừa phải.
- Thường xuyên giúp đỡ cấp dưới.
- Phát huy tính độc lập sáng tạo đối với cấp dưới.
- Người lãnh đạo luôn thể hiện mình là thành viên của nhóm.
2.1.2.3 Ưu, nhược điểm

Ưu điểm:

- Khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận.
- Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ, tính sáng tạo của tập thể.


Giới thiệu
Trương Gia Bình: “Tượng đài” của ngành phần mềm Việt Nam Ông Trương Gia
Bình sinh năm 1956 tại Hà Nội. Ông là một trong những thành viên chủ chốt sáng
lập ra Công ty Cổ phần FPT (Công ty được thành lập ngày 13/09/1988 với 13 thành
viên sáng lập).
Sự nghiệp-cuộc đời-tính cách
Từ năm 1988 đến năm 2008, ông Trương Gia Bình là Tổng giám đốc của FPT, đưa
Công ty FPT trở thành công ty công nghệ thông tin hàng đầu Việt Nam sau 20 năm
thành lập và hoạt động.
Năm giá trị cốt lõi: "Đồng đội, Dân chủ, Sáng tạo, Hiền tài, Trong sáng”
Bản sắc văn hóa FPT được thể hiện ở 3 điểm chính sau: Tôn trọng dân chủ, tính tập
thể và thực sự quan tâm đến từng con người.
Dân chủ: Mỗi người đều được tham gia các quyết định, được nói lên ý kiến của mình,
tự do tiếp cận các cấp lãnh đạo; lãnh đạo biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến trái ngược,
chia sẻ thông tin với cấp dưới, không trù úm.
6

Theo ông TRƯƠNG GIA BÌNH “Tính dân chủ không chỉ giúp cho FPT phát triển
mà một xã hội muốn phát triển lành mạnh thì phải có dân chủ”.
Ông được đánh giá là người có công tạo ra môi trường dân chủ ở FPT nhờ kính trọng
người tài và thực tâm lắng nghe các ý kiến ủng hộ cũng như phản đối.

2.1.3 Phong cách lãnh đạo tự do

2.1.3.1 Khái niệm

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do chỉ là người cung cấp thông tin, rất ít tham gia
vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để truyền đạt các
thông tin và dữ kiện.

- Năng suất lao động chưa cao.
- Kỷ luật lao động lỏng lẻo.
- Dễ tạo sự chuyên quyền của cấp dưới.
- Phân công lao động không rõ ràng.
- Đôi khi tạo ra dân chủ quá chớn, mỗi người một ý kiến, dẫn đến không thống
nhất được, và có thể dẫn đến mục tiêu chung không hoàn thành.
- Dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn đến lơ là trong công việc cho
dù bản thân rất phù hợp với công việc đó.
2.1.3.4 Ứng dụng trong thực tế

Phong cách lãnh đạo tự do: Robert Poland.
Giới thiệu
Sinh ngày 25 tháng 7 năm 1995 tại Kuala Lumpur, Malaysia.
Học vấn: Học về kinh doanh tại trường Nijenrode ở Hà Lan cũ, có được tấm bằng
MBA của đại học Oregon vào năm 1976.
Sự nghiệp-cuộc đời-tính cách
Công việc: Tham gia vào Unilever từ năm 1978, làm việc ở bộ phận kinh doanh,
marketing và phát triển thương hiệu toàn cầu, sau đó làm chủ tịch ở phân nhánh thức
ăn đông lạnh và kem, chuyển sang tập đoàn Gucci vào năm 2004, vị trí hiện tại: CEO
quản lý của tập đoàn Gucci, cơ sở ở London.
Con đường đi tới thành công
Khởi đầu cho chiến lược kinh doanh của Polet là vấn đề thu hút và khai thác được
những ý tưởng sáng tạo cho các dòng sản phẩm của Gucci. Từng nổi tiếng với phong
cách lãnh đạo “Tự do trong khuôn khổ”, Polet luôn khuyến khích ý tưởng sáng tạo
trong các sản phẩm của Gucci song về căn bản vẫn phải lưu giữ được những phong
cách mang tính truyền thống, độc đáo của các nhãn hiệu sản phẩm.
Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một
luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết
8


hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn. Nhà lãnh
đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa trên sự tôn trọng
cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền hạn.
Những hành vi của nhà lãnh đạo ân cần là:
- Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc.
- Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện.
9

- Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ.
- Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên.
- Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm tới con người là tương đối
độc lập với nhau nên có thể có 4 phong cách lãnh đạo :
(1) Quan tâm tới công việc cao và con người thấp.
(2) Quan tâm tới công việc cao và con người cao.
(3) Quan tâm tới công việc thấp và con người cao.
(4) Quan tâm tới công việc thấp và con người thấp.
Hình1: Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO
Ô S1: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực hiện, sự
quan tâm tới con người là thứ yếu.
Ô S2: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối giữa việc
làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó của nhóm và tổ
chức.
Ô S3: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa mãn
các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
Ô S4: Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mặc tình thế diễn ra.
2.2.2 Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R.Blake và
J.Mouton.( Qui tắc bàn cờ)

10


Hình2: Mô hình lãnh đạo của R.Blake và J.Mouton 12

II Các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách lãnh đạo
có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế riêng. Khó có thể
tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nhất đúng trong mọi hoàn cảnh, ngay cả đối
với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà lãnh đạo và nhân viên đánh
giá cao. Điều này cho thấy nhà quản trị cần biết chọn lựa đúng phong cách lãnh đạo
đối với từng hoàn cảnh hay tình huống cụ thể. Việc lựa chon phong cách lãnh đạo
tùy thuộc vào các yếu tố:
- Đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà
quản trị).
- Rủi ro của việc ra quyết định.
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Nhu cầu – nhiệm vụ của doanh nghiệp? Định hướng? Cấu trúc?
- Thời gian là bao nhiêu?
- Ai là người nắm giữ thông tin – bạn, các nhân viên, hay cả hai?
- Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
- Các mâu thuẫn nội bộ.
- Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập.
Cần độc đoán với:
- Những người ưa chống đối.
- Không có tính tự chủ.
- Thiếu nghị lực.
- Không có hoặc kém tính sáng tạo.


2.1 Phong cách ra quyết định cá nhân

2.1.1 Cách thức ra quyết định

Dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị.
Nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập
thể hoặc các chuyên gia.
2.1.2 Ưu, nhược điểm

Ưu điểm

- Tiết kiệm thời gian.
- Thuận lợi đối với việc ra quyết định theo chuẩn.
- Đối với nhà quản lý, lãnh đạo có kinh nghiệm.

Nhược điểm

- Nhân viên ít quan tâm.
- Nhân viên dễ bất mãn.
2.2 Phong cách ra quyết định có tham vấn

2.2.1 Cách thức ra quyết định

- Nhà quản trị đề nghị cấp dưới cung cấp các thông tin, sau đó độc lập ra quyết
định.
- Trao đổi riêng rẻ với cấp dưới có liên quan để lắng nghe ý kiến và đề nghị họ,
sau đó ra quyết định.
15


- Sự thống trị ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định.
- Áp lực để thích nghi và sự suy nghĩ của nhóm.
- Trách nhiệm không rõ ràng.

16

IV Kết luận

Ra quyết định là một công việc đầy khó khăn và thách thức đối với nhà quản trị, khi
môi trường tác động vào tổ chức ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh, đòi hỏi nhà
quản trị phải nắm vững lý thuyết ra quyết định. Quá trình ra quyết định quản trị mang
tính khoa học và tính nghệ thuật.

Các quyết định quản trị phải đảm bảo sáu yêu cầu cơ bản: có căn cứ khoa học, tính
thống nhất, tính thẩm quyền, có địa chỉ rõ ràng, tính thời gian, tính hình thức.
Nắm vững các mô hình phong cách ra quyết định giúp nhà quản trị chọn được cách
thức ra quyết định phù hợp và giải quyết được vấn đề.
Để nâng cao hiệu lực lãnh đạo trong các công ty, doanh nghiệp cần phải kết hợp các
phong cách lãnh đạo trên như sau: Chúng ta cần kết hợp ba phong cách lãnh đạo trên
trong công tác quản lý trên cơ sở phát huy thế mạnh của từng phong cách, loại bỏ
những hạn chế cần thiết vì trong mỗi một phong cách đều có điểm mạnh và điểm
yếu, điểm mạnh chúng ta nên vận dụng, điểm yếu chúng ta nên né tránh và khắc
phục.
Việc kết hợp nhuần nhuyễn ba phong cách lãnh đạo trên một cách khoa học và hiệu
quả sẽ có tác động rất lớn đến việc quản lý và điều hành trong công việc quản lý hành
chính đối với các nhà lãnh đạo.

17

V Tài liệu tham khảo