ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
UNIVERSITE OUVERTE DE HCMV UNIVERSITE LIBRE DE BRUXELLES
ECOLE DE COMMERCE SOLVAY

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ (MMVCFB6)
PROGRAMME DE MAITRISE EN MANAGEMENT VIETNAM-COMMUNAUTE
FRANCAISE DE BELGIQUE TRẦN THỊ DUNG CHIẾN LƯC THỊ TRƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG
NGOẠI THƯƠNG TP. HCM TRONG LĨNH VỰC
KINH DOANH THẺ

Chuyên ngành: Quản trò

Luận văn Thạc só

Người hướng dẫn khoa học:
Tiến Só TRẦN XUÂN KIÊM


Lời tri ân Để hoàn thành khóa học và bảo vệ thành công luận văn này, tôi xin chân thành
cảm ơn những đóng góp vô cùng lớn lao của những người đã quan tâm, chia sẻ,
giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn chương trình đào tạo Cao Học Việt Bỉ – chương trình
hợp tác giữa Đại học Tự Do Brussels và Đại học Mở Tp. HCM – đã tạo cơ hội
cho tôi được tiếp xúc và học hỏi những kiến thức quản lý kinh doanh mới.

Xin cảm ơn tất cả các Giáo sư đã tham gia giảng dạy và truyền đạt những kinh
nghiệm quý giá của mình, cám ơn những điều phối viên của chương trình đã hết
lòng vì sự thành công của chương trình.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến Só Trần Xuân Kiêm, người đã tận
tình hướng dẫn, đưa ra những chỉ bảo vô cùng xác đáng giúp tôi hoàn thành luận
văn này.

Cuối cùng tôi xin dành lời cám ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, bộ phận
marketing Phòng KDDV Thẻ Vietcombank Tp.HCM cùng các bạn đồng

1.1.2.2 Quản trò chiến lược 7
1.1.2.3 Phân tích chiến lược 8
1.1.2.4 Lựa chọn chiến lược 9
1.1.2.5 Thực hiện chiến lược 9
1.1.3 Cơ hội thò trường 9

1.2 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯC TỔNG QUÁT 12
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 12
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong 15
1.2.3 Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát 16

1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯC TỐI ƯU 17

1.4 THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯC 18
1.4.1 Thực thi chiến lược 18
1.4.2 Kiểm soát chiến lược 19

Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp. HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

ii
CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ THẺ
THANH TOÁN 20

2.1 GIỚI THIỆU VỀ VIETCOMBANK TP.HCM 20
2.1.1 Quá trình ra đời và phát triển 20

3.2.4 Tình hình phát triển mạng lưới ATM 54
3.2.5 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh
Vietcombank Tp.HCM 55
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp. HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

iii
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
THẺ CỦA VIETCOMBANK TP.HCM 57

4.1 ĐIỀU TRA VỀ NHU CẦU THẺ THANH TOÁN
VIETCOMBANK TP.HCM 57
4.1.1 Những đối tượng sử dụng thẻ 57
4.1.2 Những đánh giá của khách hàng về dòch vụ ngân hàng 58
4.1.3 Khách hàng sử dụng thu nhập dư ra như thế nào 59
4.1.4 Những yêu cầu và sự mong đợi của khách hàng
khi sử dụng dòch vụ thẻ 60

4.2 PHÂN TÍCH SWOT 61
4.2.1 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 62
4.2.1.1 Cơ hội 62
4.2.1.2 Các yếu tố nguy cơ 64
4.2.2 Các yếu tố của môi trường bên trong 66
4.2.2.1 Các điểm mạnh 66
4.2.2.2 Các điểm yếu 68
4.2.3 Ma trận SWOT thẻ thanh toán tại Vietcombank Tp.HCM 70

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 Ma Trận Ansoff 9
Bảng 2 Khung phân tích hình thành chiến lược 17
Bảng 3 Số thẻ nội đòa phát hành qua các năm 38
Bảng 4 Số lượng máy ATM tại Việt Nam 41
Bảng 5 Các thông tin về hạn mức sử dụng/ ngày của thẻ tín dụng 43
Bảng 6 Hạn mức rút tiền của thẻ nội đòa 44
Bảng 7 Doanh số phát hành thẻ qua các năm của Vietcombank Tp.HCM 50
Bảng 8 Tổng hợp doanh số thanh toán và sử dụng thẻ tại Vietcombank
Tp.HCM
52
Bảng 9 Kết quả hoạt động kinh doanh Vietcombank Tp.HCM, giai đoạn
2001-2005
56
Bảng 10 Số lượng và nghề nghiệp của người sử dụng thẻ 58
Bảng 11 Đánh giá của khách hàng về dòch vụ của ngân hàng 59
Bảng 12 Cách thức sử dụng thu nhập dư ra của khách hàng 60
Bảng 13 Các chức năng được yêu thích của thẻ thanh toán 61
Bảng 14 Mục đích sử dụng thẻ thanh toán tại Vietcombank Tp.HCM 64
Bảng 15 Chi phí lắp đặt và duy trì máy ATM 69
Bảng 16 Ma trận SWOT thẻ thanh toán tại Vietcombank Tp.HCM 70
DANH MỤC HÌNH
Hình 1 Mô hình quản lý chiến lược tổng quát 13
Hình 2 Sơ đồ tổ chức của Vietcombank 22
Hình 3 Sơ đồ tổ chức của phòng thẻ 25
Hình 4 Minh họa Thẻ Visa – một loại thẻ tín dụng phổ biến nhất 29
Hình 5 Minh họa thẻ ATM – một loại thẻ ghi nợ 30
Hình 6 Thò phần thẻ nội đòa tại Việt Nam năm 2005 39
Hình 7 Số lượng CSCNT tại Việt Nam qua các năm 42
Hình 8 Sự phát triển vượt trội của thẻ nội đòa tại Vietcombank Tp.HCM

NSNN : Ngân sách nhà nước
VAT : Thuế Giá trò Gia Tăng
BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
PR : Quan hệ công chúng (Public Relations)
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 1

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

LỜI MỞ ĐẦU

̇ Lý do hình thành đề tài
Trong thời đại công nghệ thông tin hiện đại và thò trường dòch vụ ngân hàng bán lẻ
phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ như ngày nay thì việc ứng dụng công nghệ vào
đời sống đã mở ra những bước đột phá mới cho các ngành kinh doanh nói chung và
cho ngành ngân hàng nói riêng. Có thể nói sản phẩm thẻ thanh toán điện tử là một
trong những đột phá về việc ứng dụng công nghệ nói trên. Việc thanh toán không
dùng tiền mặt mà bằng các hình thức tiền điện tử như thẻ tín dụng, thẻ thanh
toán…đã trở nên phổ biến ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Thẻ thanh toán chính
là một phương tiện thông minh và hiện đại trong thế giới ngày nay, với các tiện ích
mà nó mang lại cho người sử dụng như: an toàn, nhanh chóng và chính xác thì thẻ
thanh toán đã có một chỗ đứng vững chắc trong xã hội của các nước phát triển. Ngày
nay với một chiếc thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ chúng ta có thể chi tiêu cho việc mua
hàng hoá, thanh toán tiền điện, nước, phí bưu điện, bảo hiểm, mua hàng qua
mạng,…. mà không cần phải mang theo tiền mặt nhiều. Nó cho phép giảm các chi
phí xã hội, góp phần hạn chế hàng loạt rủi ro, an ninh tài chính về sử dụng tiền mặt.
Nhờ lợi ích nhiều mặt của việc thanh toán không dùng tiền mặt mà nhiều nước hiện
nay rất chú trọng đến việc phát triển dòch vụ ngân hàng bán lẻ, nhất là phát triển thò

cảnh hoạt động kinh doanh thẻ tại hệ thống ngân hàng Việt Nam . Qua đó mục tiêu
của luận văn là bên cạnh phân tích các hoạt động, chiến lược để đẩy mạnh hoạt
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 3

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

động kinh doanh thẻ của Ngân hàng Ngoại Thương, khuyến khích người dân sử
dụng thẻ ngày càng nhiều, đồng thời đưa ra một số kiến nghò nhằm góp phần nâng
cao hiệu quả của hoạt động phát hành và thanh toán thẻ, giúp người dân dần thoát
khỏi “nền kinh tế tiền mặt”, mở rộng đối tượng sử dụng thẻ ra nhiều tầng lớp dân
cư.
̇ Phạm vi nghiên cứu
Đề tài giới hạn trong lónh vực kinh doanh thẻ của Vietcombank Tp. HCM thông qua
việc phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh thẻ, xây dựng các chiến lược thò
trường thích hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện.
̇ Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Ü Nghiên cứu dựa trên tư liệu sẵn có
Các thông tin và số liệu liên quan đến thò trường thẻ tại Việt Nam nói chung và của
Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh nói riêng có được từ các
Website của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (
www.vietcombank.com.vn
) và
của Ngân hàng Ngoại thương Chi nhánh Tp. Hồ Chí Minh (
www.vcbhcm.com.vn )
cũng như từ các báo cáo kinh doanh của Phòng Kinh doanh Dòch vụ Thẻ – Ngân
hàng Ngoại thương Tp. Hồ Chí Minh và của Hiệp hội Thẻ Ngân hàng Việt Nam.
Ü Phương pháp điều tra, thăm dò
Bên cạnh các số liệu có sẵn, tác giả đã phối hợp với bộ phận marketing của Phòng
Thẻ Vietcombank Tp. HCM thực hiện việc điều tra thăm dò thông qua việc thiết kế
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC THỊ TRƯỜNG

1.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TRONG VIỆC XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯC
THỊ TRƯỜNG
1.1.1 Khái niệm thò trường
Theo quan điểm Marketing, thò trường là bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn
cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao
đổi để thõa mãn nhu cầu và mong muốn đó
1
.
Như vậy theo đònh nghóa trên thì khi nói đến thò trường chúng ta cần phải đề cập đến
người mua và người bán, giữa những người có cùng nhu cầu (mua hoặc bán) trên
một khu vực đòa lý nhất đònh. Nói cách khác đối với một doanh nghiệp, thò trường sẽ
là bao gồm các đối thủ cạnh tranh cũng như người tiêu dùng cho sản phẩm và dòch
vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp. Do vậy thò trường thẻ của Ngân hàng Ngoại
thương Tp. Hồ Chí Minh là bao gồm tất cả các cá nhân và tập thể có nhu cầu sử
dụng thẻ thanh toán và dòch vụ của thẻ thanh toán và các nhà cung cấp dòch vụ thẻ
thanh toán tại điạ bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
1.1.2 Khái niệm chiến lược
Theo Michael L.Porter, giáo s ni ting v chin lc kinh doanh ca trng i
hc Harvad, nm 1996, đã phát biểu nhng quan nim mi ca mình v chin lc
qua bài báo: “Chiến lược là gì?”
2
, ông cho rằng: 1

của doanh nghiệp? (môi trường)
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 7

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

1.1.2.1 Chin lc ti các cp đ khác nhau trong mt doanh nghip
3

Trong bt k t chc nào, các chin lc đu tn ti  vài cp đ khác nhau - tri dài t
tồn b doanh nghiêp (hoc mt nhóm doanh nghip) cho ti tng cá nhân làm vic
trong đó.
Chin lc doanh nghip – liên quan đn mc tiêu tng th và quy mơ ca doanh
nghip đ đáp ng đc nhng k vng ca ngi góp vn. ây là mt cp đ quan
trng do nó chu nh hng ln t các nhà đu t trong doanh nghip và đng thi nó
cng hng dn q trình ra quyt đnh chin lc trong tồn b doanh nghip. Chin
lc doanh nghip thng đc trình bày rõ ràng trong “tun b s mnh”.
Chin lc kinh doanh - liên quan nhiu hn ti vic làm th nào mt doanh nghip có
th cnh tranh thành cơng trên mt th trng c th. Nó liên quan đn các quyn đnh
chin lc v vic la chn sn phm, đáp ng nhu cu khách hàng, giành li th cnh
tranh so vi các đi th, khai thác và to ra đc các c hi mi v.v
Chin lc tác nghip - liên quan ti vic tng b phn trong doanh nghip s đc t
chc nh th nào đ thc hin đc phng hng chin lc  cp đ cơng ty và
tng b phn trong doanh nghip. Bi vy, chin lc tác nghip tp trung vào các vn
đ v ngun lc, q trình x lý và con ngi v.v…

1.1.2.2 Qun tr chin lc
.
Theo ngha rng nht, qun tr chin lc là q trình thc hin “các quyt đnh chin
lc”
4

một doanh nghip cn phi làm tt hn đ cnh tranh thành cơng.
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 9

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

Phân tích mơ hình SWOT - mt k thut ngn gn hu ích đ tóm tt nhng vn đ
then cht ny sinh t vic đánh giá mơi trng bên trong, tác đng ca mơi trng bên
ngồi đi vi doanh nghip.
1.1.2.4 La chn chin lc
Q trình này liên quan ti vic hiu rõ bn cht các k vng ca nhng nhà góp vn
(ngun tc c bn) đ xác đnh đc các tùy chn chin lc, sau đó đánh giá và chn
la các tu chn chin lc.
1.1.2.5 Thc hin chin lc
ây thng là phn khó nht. Khi mt chin lc đã đc phân tích và la chn,
nhim v sau đó là chuyn nó thành hành đng trong t chc.

1.1.3 Cơ hội thò trường
Việc xác đònh cơ hội thò trường có vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến
lược thích hợp cho một doanh nghiệp trong kinh doanh. Để nhận biết được các cơ
hội thò trường của một doanh nghiệp, Igor Ansoff đã đưa ra mô hình ma trận tập
trung vào các thò trường (khách hàng) và sản phẩm hiện tại và tiềm năng của doanh
nghiệp. Ma trận Ansoff
5
đã đưa ra 04 sự kết hợp giữa sản phẩm hiện tại và sản
phẩm mới với thò trường hiện tại và thò trường mới như thể hiện ở dưới đây:
Bảng 1: Ma Trận Ansoff

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Thò trường hiện hữu
Thâm nhập thò trường Phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược phát triển sản phẩm có nghóa là đưa ra
các sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến cho thò trường hiện tại của doanh nghiệp.
Thông qua việc nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu của thò trường, doanh nghiệp đưa ra
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 11

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

các sản phẩm mới hay sản phẩm cải tiến bằng cách sửa đổi các đặc tính của sản
phẩm, tạo ra các mức độ chất lượng khác nhau, và hoặc tạo ra nhiều kiểu dáng, kích
cỡ thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu của thò trường. Chiến lược phát triển sản
phẩm có thể thích hợp cho các doanh nghiệp mà thế mạnh về một thò trường hay
phân khúc thò trường cụ thể. Trong trường hợp này, chiến lược phát triển sản phẩm
sẽ tận dụng được nguồn lực và lợi thế của doanh nghiệp để đưa ra các sản phẩm
mới. Tương tự như chiến lược phát triển thò trường, chiến lược phát triển sản phẩm
thực sự là có nhiều rủi ro hơn việc chỉ tìm cách gia tăng thò phần.
Chiến lược khác biệt hóa: đây là chiến lược mà doanh nghiệp đi trên một đường
hướng kinh doanh hoàn toàn khác, trong đó có thể là với sản phẩm hoàn toàn mới
cũng như thò trường hoàn toàn mới. Do chiến lược này yêu cầu phải đưa ra sản phẩm
mới trên thò trường mới mà có thể hoàn toàn xa lạ với các thế mạnh và ưu điểm của
doanh nghiệp nên đây là chiến lược có độ rủi ro cao nhất trong 04 chiến lược đã đề
cập, thậm chí được một số người cho là “chiến lược tự sát”. Tuy nhiên chiến lược
khác biệt hóa có thể là sự lựa chọn hợp lý nếu như rủi ro cao được đền bù bằng lợi
nhuận có thể đạt được cao. Các ưu điểm khác của chiến lược khác biệt hóa là khả
năng đi vào một lónh vực kinh doanh hấp dẫn cũng như giảm bớt các nguy cơ về sự
trì trệ trong hoạt động kinh doanh.
p dụng các phân tích trên trong trường hợp dòch vụ thẻ của Vietcombank Tp.HCM,
do đây là một sản phẩm dòch vụ mới cũng như thò trường dòch vụ thẻ là một thò
trường đang tăng trưởng nhanh nên “chiến lược thâm nhập thò trường” vẫn là sự lựa
chọn hàng đầu mà ngân hàng nên tập trung dành sự quan tâm. Bên cạnh đó phát
triển thò trường bằng cách thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng mới và phát


Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài có thể chia làm 5 yếu tố:
a) Ảnh hưởng về kinh tế
b) Ảnh hưởng về văn hoá, đòa lý, xã hội và nhân khẩu
c) Ảnh hưởng của pháp luật, chính phủ và chính trò
d) Ảnh hưởng của công nghệ
e) Ảnh hưởng cạnh tranh
Sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài chuyển thành sự biến đổi nhu cầu
của người tiêu thụ đối với sản phẩm và dòch vụ. Các ảnh hưởng của nó sẽ tác động
đến loại sản phẩm được phát triển, tính chất của các chiến lược đònh vò sản phẩm và
phân khúc thò trường, loại dòch vụ được cung cấp và việc lựa chọn các đối tác để 6
Fredr David (2006), Concepts of Strategic Management, Nhà xuất bản thống kê, tr. 94
Nhận diện
các mục
tiêu, nhiệm

Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn

Đề ra các
chính sách
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thôn
g
tin
p
hản hồi
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 14

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

mua hay bán. Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng cả nhà cung cấp và phân
phối. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cùng các mối đe dọa của nó
cho phép công ty phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế các chiến lược để đạt
được mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được mục tiêu hàng
năm. Một số tổ chức tồn tại được là nhờ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

doanh của công ty, bao gồm quản lý, marketing, tài chánh kế toán, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin. Tất cả mọi tổ chức đều có điểm mạnh, điểm yếu
trong các lónh vực kinh doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi
mặt. Những điểm mạnh/ yếu bên trong cùng với những cơ hội/ nguy cơ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm trong khi thiết lập các mục
tiêu và chiến lược. Các chiến lược lập ra là nhằm tận dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu như đã nêu ở biểu đồ 1 ở trên. Những mặt mạnh của
công ty mà các đối thủ khác không dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi là
những khả năng đặc biệt. Xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh là cần
phải tận dụng những thế mạnh đặc biệt này. Người ta thiết kế chiến lược cạnh tranh
là một phần nhằm để cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh
và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt.
Cũng như quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài, đánh giá phân tích các yếu tố
bên trong giúp cho người quản lý có nhiều cơ hội hiểu được các công việc, các bộ
phận, phòng ban của họ phù hợp thế nào với tổng thể một tổ chức. Điều này mang
Chiến lược thò trường của Ngân hàng Ngoại Thương Tp.HCM trong lónh vực kinh doanh thẻ 16

Luận văn thạc só quản trò MMVCFB6

lại lợi ích cho cả nhà quản lý và nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nếu họ
hiểu công việc của họ có ảnh hưởng như thế nào đến các hoạt động khác của tổ
chức.
Để tiến hành phân tích các yếu tố bên trong người ta cũng cần phải thu thập dữ liệu,
đồng hoá và đánh giá các thông tin về các hoạt động của công ty. Những yếu tố
thành công then chốt, bao gồm cả các điểm mạnh, điểm yếu, có thể được nhận dạng
và xếp hạng theo thứ tự ưu tiên từ 1 - quan trọng đến 20 - ít quan trọng giống như
xếp loại và đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.3 Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát
7


các yếu tố bên
ngoài (EFE)
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP
Ma trận mối nguy
cơ-cơ hội-điểm
yếu-điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vò trí
chiến lược và
đánh giá hành
động (SPACE)
Ma trận nhóm
tham khảo ý
kiến Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong-bên ngoài
(IE)
Ma trận chiến
lược chính
GIAI ĐOẠN 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM)
(Nguồn : sách Khái luận về quản trò chiến lược, Fredr David, trang 260)
1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯC TỐI ƯU
Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu là nhằm xác đònh các tiến trình