1
Phân tích
và lựa chọn
chiến lƣợc
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chƣơng 5
5-2
Mục tiêu nghiên cứu
1. Tìm hiểu các công
cụ phân tích chiến
lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Nắm được qui trình
phân tích và cách
thức lựa chọn chiến
lược kinh doanh.
2
5-3
Nội dung cơ bản
1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và
lựa chọn chiến lược.
2. Qui trình phân tích và
lựa chọn chiến lược.

 Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển
dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn
định là bội số của 5.
4
5-7
Các mục tiêu dài hạn
 Các chiến lược chính là những giải pháp
cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:
 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp
với thời hạn của các mục tiêu phát triển.
 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các
mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được
tập trung đúng mức.
5-8
Cơ chế tham khảo ý kiến
 Trong giai đoạn phân tích và xây dựng
chiến lược:
 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý
kiến của những người tham gia (quản trị
các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).
 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối.
5
5-9
Cơ chế tham khảo ý kiến
 Trong giai đoạn quyết định chiến lược:
 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham
gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia
tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn
cho các chiến lược đã xây dựng.

 Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan.
 Lượng hóa cho được các mặt tác động.
 Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén.
5-12
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Yêu cầu cơ bản:
 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm
mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.
 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để
đề ra nhiều phương án chiến lược.
 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn
chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để
đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng).
7
5-13
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ
phân tích để đề ra được nhiều chiến lược
khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:
 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất
đều được lựa chọn.
 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất
để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh
đạo công ty.
5-14
Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
 Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:
 Ma trận SWOT.
 Ma trận SPACE.

3…
CƠ HỘI – O
1.
2.
3.
4.
5…
CÁC CHIẾN LƢỢC W – T
(Khắc phục điểm yếu để hạn
chế nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – T
(Phát huy điểm mạnh để vượt
qua nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
NGUY CƠ ĐE DỌA – T
1.
2.
3.
4.
5…
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
5-16
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)

7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu
ĐIỂM MẠNH – S
1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh
2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến
3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt
4. Đội ngũ lao động chất lượng cao
5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo
6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào
7. Khả năng tài chính mạnh
S W O T
CÁC CHIẾN LƢỢC W – O
1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm (W4,6 – O1,3,4)
2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội
nhập về phía trước và hội nhập về phía
sau (W5,7 – O2,3,4)
3…
CÁC CHIẾN LƢỢC S – O
1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh
doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4)
2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường
truyền thống (S1,5,7 – O2,5)
3…
CƠ HỘI – O
1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định
2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia,
Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang
đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3
4. Việt Nam gia nhập WTO

 FS: sức mạnh tài chính.
 CA: lợi thế cạnh tranh.
 ES: sự ổn định của môi
trường.
 IS: sức mạnh của ngành.
CA IS
+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
FS
ES
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
Thận trọng Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranh
5-20
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability)
1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ

(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
 Các bước phát triển ma trận SPACE:
(4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y):
Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS.
Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES.
(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của
doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE
đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4.
12
5-23
SPACE: các vị trí chiến lược tấn công
Công ty mạnh về tài chính và có
nhiều lợi thế cạnh tranh trong
một ngành phát triển tốt ổn định.
FS
ES
CA IS
(+4, +4)
FS
ES
CA IS
(+1, +5)
Công ty mạnh về tài chính và là
một doanh nghiệp đang nổi bật
trong ngành.
5-24
SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng
Công ty mạnh về tài chính trong
một ngành ổn định nhưng tăng
trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh

5-26
SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ
Công ty không có lợi thế cạnh
tranh trong một ngành có mức
tăng trưởng suy giảm liên tục.
FS
ES
CA IS
(-5, -1)
FS
ES
CA IS
(-1, -5)
Công ty gặp khó khăn tài chính
trong một ngành đang có nhiều
bất ổn.
14
5-27
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)
 Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.
 Mục đích đánh giá hoạt động của các
SBU (qua phân tích định lượng) để:
 Nắm được tình hình tài chính và tương
quan phát triển toàn công ty; và
 Có cơ sở đề ra các quyết định
đầu tư thích hợp cho từng SBU.
5-28
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)

1
2
Minh họa ma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,1 0,2 0,3 0,5 1,0 1,5 2,0 4,0 8,0
Thị phần tương đối (RMS)
 Mỗi vòng tròn
trong ma trận
đại diện cho
một SBU của
công ty.
 Kích cỡ của
mỗi vòng tròn
tỷ lệ thuận với
qui mô doanh
số của SBU
mà nó đại
diện.
5-30

• Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy
trì ưu thế cạnh tranh.
Dogs (IV)

• Thị trường suy giảm mạnh, thị phần
tương đối của SBU cũng giảm mạnh.
• Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt),
hầu như không còn sinh lợi.
• Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến
thanh lý dần đi.
Question Marks (I)

• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng
thị phần của SBU nhỏ bé.
• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng
sinh lợi kém, không ổn định.
• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị
phần, hoặc bán đi.
16
5-31

Cash Cows (III)

Dogs (IV)

 Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của
SBU (mạnh, trung bình, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.
17
5-33
Minh họa ma trận GE
Thấp
Trung bình
Cao
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG
Yếu Trung bình Mạnh
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
Thu hẹp dần Loại bỏ
Phát triển có
chọn lọc
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
Thu hẹp dần
Đẩy mạnh đầu
tư phát triển
Phát triển có
chọn lọc
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
5-34

chung
1. Thị phần 0,15 4 0,60
2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40
3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60
4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75
5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30
6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40
7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15
8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15
9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40
10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15
Tổng cộng 1,00 3,90
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm
yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận
IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên
thị trường khá cao.
5-36
Ví dụ: Thiết lập ma trận GE
1,00
3,67
5,00
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG
2,33
VỊ THẾ CẠNH TRANH
5,00 3,67 2,33 1,00
X
Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên
một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.
19
5-37

Thu hẹp dần
IX

Loại bỏ
IV
Phát triển có
chọn lọc
V
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
VI

Thu hẹp dần
I
Đẩy mạnh
phát triển
II
Phát triển có
chọn lọc
III
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
20
5-39
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU:
SBU
Doanh số Lợi nhuận
Số điểm
IFE

2
DS:50%, LN: 25%
21
5-41
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
 Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU
tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung
tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi
nhuận của nó trong công ty.
 Trong ví dụ trên:
 Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư
phát triển mạnh mẽ hơn.
 SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần.
5-42
Ma trận chiến lược tổng quát
(GSM – Grand Strategy Matrix)
 Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường
(nhanh, chậm).
 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa
chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát
được liệt kê trong phần minh họa).
22
5-43
Ma trận chiến lược tổng quát
(GSM – Grand Strategy Matrix)
 Lưu ý khi xây dựng ma trận:
 Điều tra thực tế để xác định mức tăng

Hội nhập hàng ngang .4
Thu hẹp .5
Thanh lý .6

I

1. Mở rộng thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Hội nhập phía trước
5. Hội nhập phía sau
6. Hội nhập hàng ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
Mức tăng trưởng của
thị trường nhanh
Mức tăng trưởng của
thị trường chậm
Vị
thế
cạnh
tranh
yếu
Vị
thế
cạnh
tranh
mạnh
23
5-45
Giai đoạn quyết định chiến lược

Cơ sở đánh giá
điểm hấp dẫn
Phƣơng án 1 Phƣơng án 2 Phƣơng án 3
ASi TASi ASi TASi ASi TASi
Các yếu tố bên trong
1.
2. …
Các yếu tố bên ngoài
1.
2. …
Tổng cộng
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi).
Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.
5-48
Các bước phát triển ma trận QSPM
(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:
 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp).
 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy
cơ đe dọa đối với doanh nghiệp).
25
5-49
Các bước phát triển ma trận QSPM
(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:
 Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi
như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4).
 Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác
động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh