TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH – K22N2

TÊN ĐỀ TÀI
HỆ THỐNG JUST IN TIME
GVHD: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm học viên thực hiện:
1. Nguyễn Thị Phương Loan
2. Phan Duy Phúc
3. Ngô Thị Thanh Tâm
4. Nguyễn Thị Nhật Tân
5. Trương Huỳnh Phạm Tân
6. Bao Hùng Trọng
7. Trần Thanh Trúc
8. Nguyễn Châu Hoàng Trương
9. Đỗ Minh Trường
10. Vũ Văn Tuyên
11. Phạm Thị Yên
12. Huỳnh Như Yến
13. Sok Sothea
MỤC LỤC
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
3
1.1. Khái niệm

3
1.2. Lịch sử hình thành

3
II. Các yếu tố chính của hệ thống JIT

8
JUST IN TIME – Nhóm 4
2.11.Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”

8
2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục

9
III. So sánh MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) với KANBAN
12
IV. Lợi ích của hệ thống JIT
14
V. Chuyển sang hệ thống JIT
15
VI. Ứng dụng mô hình JIT
18
1. Sự thành công của Toyota –TPS

18
2. Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam – PINACO

24
2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO

25
2.2 Phân tích tình hình sản xuất ắc quy tại công ty pin ắc quy Miền Nam
theo các yếu tố của hệ thống sản xuất đúng lúc (Just in time)
25
2.2.1 Mức độ sản xuất đều, cố định


2.3.3 Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp

29
2.3.4. Sữa chữa và bảo dưỡng định kỳ

19
2.3.5 Công nhân đa năng

30
2.3.6 Chất lượng đảm bảo

31
2.3.7 Sử dụng những người bán hàng tin cậy

32
I. KHÁI NIỆM VÀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH HỆ THỐNG JIT
1.1. Khái niệm
JIT (just in time) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và
giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng
cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho
công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả
4
JUST IN TIME – Nhóm 4
năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự
linh hoạt và thời gian.
1.2. Lịch sử hình thành
Các dây chuyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần
nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dụng các dây chuyền sản xuất.
Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới

- Lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi
làm việc và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong
kho.
- Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp công ty tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy
móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc
kế tiếp.
 Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn kho
càng giảm thì người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh.
- Thứ ba, Ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT: Để có khả
năng hoạt động khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải được giải quyết. Vì vậy,
ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp phải,
cân phải liên tục xác định và giải quyết vấn đề phát sinh trong khoảng thời gian
ngắn để dòng công việc được tiến hành liên tục.
2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản
xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Tạo ra 1 số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động
một cách hiệu quả như sau:
- Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng
lớn  làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa.
6
JUST IN TIME – Nhóm 4
- Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc
- Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ
- Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định
2.4. Lắp đặt nhanh với chi phí thấp
Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường
xuyên. Thường thì thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân
thường được huấn luyện làm việc lắp đặt cho riêng họ.
Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu
chuẩn hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt. hơn

dự phòng, dự báo tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn
luyện công nhân tự sửa chữa.
Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như
vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống JIT.
2.7. Sử dụng công nhân đa năng:
Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để
điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành
máy đến việc bảo trì, sửa chữa,…Người ta mong muốn công nhân có thể điều
chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Trong hệ thống JIT, công
nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do
vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ.
Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng
công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những
công nhân ở khâu trước họ.
Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn
luyện có thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao.
2.8. Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao:
Hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của
những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực
8
JUST IN TIME – Nhóm 4
tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc
thấp, nên khi sự có xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được
khắc phục. Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải
quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để
xử lý vấn đề chất lượng:
- Một là thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho
thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn
hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ
và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm

các công đoạn nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban. Kanban là thuật
ngữ Nhât nghĩa là dấu hiệu. Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công
việc từ trạm trước, họ dùng thẻ Kanban để thông tin điều này. Số thẻ Kanban được
tính theo công thức:
Trong đó:
N: Tổng số container = tổng số Kanban.
D: Mức nhu cầu kế hoạch của trạm công việc.
T: Tổng thời gian chờ bổ sung trung bình cộng thời gian sản xuất trung bình
một container phụ tùng.
X: Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (càng gần 0 càng hiệu
quả).
C: Khả năng chứa của một container tiêu chuẩn (thường không quá 10% nhu
cầu phụ tùng hàng ngày).
Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thời gian (phút hay ngày)
2.12. Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục:
10
JUST IN TIME – Nhóm 4
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Khi những sự
cố xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng, mục tiêu của JIT là loại bỏ càng
nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Cải tiến liêu tục trong hệ thống JIT:
 Giảm tồn kho;
 Giảm chi phí lắp đặt;
 Giảm thời gian sản xuất;
 Cải tiến chất lượng;
 Tăng năng suất;
 Cắt giảm lãng phí;
 Nâng cao hiệu quả sản xuất.
Bảng 1: So sánh JIT với triết lý sản xuất tiêu biểu kiểu Mỹ.
Các yếu tố JIT Triết lý Mỹ

xuất
+ Tận dụng các máy đã
lắp đặt sẵn
+ Sự thay đổi nhanh làm
các kích thước lô hàng
nhỏ và cho phép một số
lớn chi tiết khác nhau
được sản xuất ra thường
xuyên
cùng suy nghĩ và nỗ lực
xem xét lắp đặt nhanh
chóng.
Xếp hàng
Loại bỏ vấn đề xếp hàng.
Khi có truc trặc, tìm ra
nguyên nhân và sửa chữa
chúng
Đầu tư cần thiết. Xếp
hàng cho phép những
công việc được tiếp tục
nếu như các hoạt động
cung cấp gặp rắc rối.
Bằng cách cug cấp việc
chọn lựa các công việc,
nhà quản lý xí nghiệp có
nhiều cơ hội hơn để làm
tương thích các kỹ năng
của người vận hành và
khả năng của máy, từ đó
nâng cao hiệu quả của hệ

Khi cần thiết. Không
quan trọng vì có sẵn xếp
hàng.
Thời gian phân phối
Giữ chúng ngắn. Điều
này đơ giản hóa công việc
tiêp thị, mua hàng và sản
xuất, cũng vì nó giảm áp
lực hoàn thành công việc.
Càng lâu càng tốt. Đốc
công và các đại lý mua
muốn rằng thời gian phân
phối dài.
Công nhân Quản lý dựa trên sự nhất
trí. Không có sự thay đổi
Quản lý bởi mệnh lệnh.
Không quan đến ý kiến
13
JUST IN TIME – Nhóm 4
nào nếu không đạt sự nhất
trí hoàn toàn
công nhân khi thực hiện
sự thay đổi. Tập trung vào
biện pháp xácđịnh xem
công nhân có thực hiện
công việc của họ không
III. SO SÁNH MRP VỚI KANBAN
Mục tiêu của MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) và Kanban là tương
tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương
pháp đạt mục tiêu của chúng lại hoàn toàn khác biệt.

- Kế hoạch sản xuất chính rất quan
trọng với MRP và nó phải được tuân
theo một cách nghiêm ngặt.
- Kế hoạch sản xuất chính phải xem xét
lại hàng tuần.
- Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch
sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất
cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay
vào sản xuất. Kế hoạch sản xuất toàn bộ
trong hệ thống Kanban thì không bắt
buộc phải tuân theo một cách nghiêm
ngặt.
- Hệ thống Kanban không yêu cầu phải
so sánh giữa kế hoạch và thực tế, những
so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá
trình sản xuất thực hằng ngày và sản
xuất khan trương, hệ thống Kanban
được đặc trưng bởi hệ thống kéo, trong
khi các phương tiện khác của thông tin
sản xuất khan trương lại được đặc trưng
bởi hệ thống kéo
IV. LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG JIT
 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm…
 Giảm nhu cầu về mặt bằng
 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại
 Giảm thời gian phân phối trong sản xuất
 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất
15
JUST IN TIME – Nhóm 4

thông tin đây đủ về JIT là gì và tại sao nó cần thiết. Cảm đoàn rằng công việc của
họ được đảm bảo.
- Bắt đầu việc giảm thời gian lắp đặt trong lúc bảo trì hệ thống đang có.
Tranh thủ trợ giúp của công nhân.
- Chuyển đổi đần đần các công việc, bắt đầu ở cuối quá trình và đi ngược trở
lên.
- Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT là bước cuối cùng.
- Chuẩn bị đương đầu với những trở ngại trong việc chuyển đổi.
 Những trở ngại chủ yếu là :
- Cấp quản lý không cam kết và không sẵn sàng dành nguồn nhân lực cho
việc thay đổi.
- Công nhân hoặc Cấp nhà quản lý không thể hiện tinh thần hợp tác.
- Nhà cùng cấp có thể phản kháng như:
+ Người mua có thể không sẵng sàng cam kết để giúp nhà cùng cấp đi theo
hệ thống JIT.
+ Nhà cung cấp có thể khó chịu về việc cam kết trong thời gian dài.
+ Việc giao hàng với số lượng nhỏ có thể khó khăn. Vì nhà cùng cấp có
người mua không dùng hệ thống JIT.
+ Trách nhiệm kiểm soát chất lượng chuyển sang nhà cung cấp.
+ Thường người ta có thể phải thay đổi kỹ thuật khi kết quả của việc cải
tiến chất lượng liên tục về phía người mua.
 Khó khăn và thuận lợi khi chuyển sang hệ thống JIT:
 Khó khăn:
- Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi
vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ
phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất.
- Một số lãnh đạo cấp cao của các cơ quan cho rằng JIT phủ nhận công sức
của họ nên khó khăn khi áp dụng JIT.
- Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể
thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có

JUST IN TIME – Nhóm 4
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình
sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Trao quyền và đào tạo chéo, hỗ trợ đào tạo, ít nhóm công việc để đảm bảo
nhân viên thực hiện đa kỹ năng.
- Đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng vì chi phí thấp hơn và chất
lượng cao hơn.
VI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH JIT
1. Sự thành công của Toyota –TPS
Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân
dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe
đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho
xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã
những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên.
Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của
Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến
mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các
xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean
Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe
mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng.
Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng
vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời.
Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ
thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại
Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường.
Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc
xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm

JUST IN TIME – Nhóm 4
Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ
cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn
toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM.
Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn
Toyota năm 2006:
(Cosolidate
basic)
cuối quý 1
năm 2005
Cuối quý 1
năm 2006
Si sánh
với năm
trước
Số liệu không
chính thức cuối
năm 2006
Doanh thu
thuần
18, 551.5 (tỉ yên) 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8
Lợi nhuận
thuần
1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9
Tổng số tài
sản
24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0
ROE 13.6% 14% 12.0%
Số lượng
xe sản xuất

 Thiết kế lại nhà máy, nhóm kỷ thuật, người công tác, mội tiến trình
sản xuất một dòng sản phẩm nhất định.
 Giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm, giảm thời gian yêu cầu
đơn vị một sản phẩm đi qua hệ thống, vì sự tương tự của những sản
phẩm trong dòng sản phẩm, chỉ cần một phần sự liên hệ trong quản lý
sản xuất giữa những lần vận hành.
22
Toyota : 38%
Honda: 16.2%
Mescedes- bens: 15.1%
Ford: 7.9%
Khác: 5.9%
CM Dewoo: 5.1%
Mitsumitshi: 4.6%
JUST IN TIME – Nhóm 4
 Những quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương thức quản lý
JIT
 Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị
Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị. Một số cải
tiến đáng kể được tiến hành để giảm thiểu thời gian bảo dưỡng và sữa chữa máy
móc và cho phép các hoạt động vận hành được tiến hành ở những lô hàng trước.
Từ đó sẽ tạo ra những lợi ích như giảm vòng quay vốn, nâng cao khả năng
hoạt động của máy móc => đáp ứng nhu cầu bất ngờ về sản phẩm; Giảm tồn kho,
tăng chất lượng sản phẩm => thoả mãn nhu cầu khách hàng ngày càng cao.
 Sắp xếp lại nhà máy và tăng khả năng linh hoạt trong quá trình sản
xuất
Sắp xếp nhà máy thành nhóm hoặc tổ nhỏ: khi công việc bắt đầu thì sản
phẩm di chuyển từ máy này sang máy khác trong quy trình => thời gian dư thừa là
rất ít.
Huấn luyện chéo công nhân và sắp xếp máy móc hình chữ U tăng khả

 Gắn các thiết bị ngừng vào các máy tự động hoá sẽ giúp ngăn chặn lỗi
trong quá trình sản xuất và kiểm tra sự hỏng hóc của máy
 Luôn tập sữa chữa máy móc để có thể phát hiện và ngăn chặn các vấn
đề sớm => cải tiến
 Chuyển giao trách nhiệm bảo trì máy móc cho công nhân vận hành và
áp dụng quy trình an toàn lao động cho sản xuất => nâng cao tin thần
trách nhiệm và cải tiến năng suất làm việc của công nhân
 Sử dụng hệ thống ANDON: Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá
trình sản xuất, Toyota đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu gọi là
ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn,
đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có
công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm
trọng cần nhanh chóng khắc phục
24
JUST IN TIME – Nhóm 4
 Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp:
Thiết lập quan hệ lâu dài với nhà cung cấp
Làm việc với nhà cung cấp (chia sẽ thông tin) để có thể giao hàng với
chất luợng cao nhất, đúng số lượng và đúng thời gian cần cung cấp => giảm tồn
kho
Hỗ trợ sự quản lý từ nhà máy đối với nhà cung cấp để có thể giao hàng
thường xuyên với số lượng nhỏ đúng hạn. Việc làm này nhằm giải quyết nhanh
chóng những khó khăn phát sinh và có hướng giải quyết triệt để trong tương lai,
ngăn chặn nó lặp lại.
2.Sự thành công của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam - PINACO
2.1 Tổng quan về Coâng ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO
Công ty Cổ Phần Pin Ắc Quy Miền Nam (PINACO) được thành lập từ năm
1976, cổ phần hóa năm 2004. Sau 36 năm hình thành và phát triển, PINACO tự
hào là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản
phẩm Pin - Ắc quy.