Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
3.2. Các giải pháp cho chiến lược kinh doanh.............................................................37
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
1
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập
vào nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải
thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh. Công ty chỉ có thể
qua một thời gian ngắn mà phát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc
không ngừng đổi mới nâng cao khả năng thích ứng với những biến động
của môi trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh.
Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi
đâu? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt
qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh
nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của
doanh nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và
triển khai chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là
đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp.
Với ý nghĩa thực tiễn đó thì : "Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011-2015 " đã được chọn làm
đề tài cho chuyên đề môn học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu thực tế ở công ty bánh kẹo Hải Châu, có 2
mục tiêu chính cho đề tài:
- Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất
bại trong kinh doanh của công ty, để từ đó xây dựng được chiến lược kinh
doanh hợp lí và hiệu quả.

KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1.1 Sự ra đời và phát triển của chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự từ xa
xưa, là phương pháp cách thức chỉ huy , điều khiển các trận đánh. Khi xã
hội ngày càng phát triển , nhờ tính ưu việt, chiến lược đã được phát triển
sang nhiều lĩnh vực khác: chính trị, văn hóa, kinh tế, công nghệ….
Đến năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị
kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, đó là một số chủ trương, ý tưởng
hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên cơ sở phát
triển các tiềm lực tài nguyên.Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp đã có nhiều biến đổi lớn như:
Sự phát triển nhanh chóng một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu,
người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó
tính hơn và có được thong tin đưa ra nên cạnh tranh ngày một quyết liệt
hơn.
Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển
nhanh, trao đổi hang hóa thong qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp
trực tiếp từ nược ngoài, các công ty liên doanh lien kết phát triển mạnh,
Xuất hiện ngày càng nhiều các công ty đa quốc gia có quy mô lớn, hoạt
động đa ngành, đa lĩnh vực và nhiều công ty hoạt động có tính chất toàn
cầu.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, ứng dụng của khoa học kĩ thuật
và thực tiễn diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt sự phát triển công nghệ thong
tin và công nghệ sinh học,…Sự ứng dụng của chúng trong các ngành
công nghiệp đã làm thay đổi hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống
kinh tế, xã hội. Trong khi đó, chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn,
mức độ rủi ro trong sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
4

GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
5
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một công cụ
thì chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh và
mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh
giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui để xác định ranh giới thỏa hiệp
để đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm
trù kế hoạch quản lí thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục
tiêu cơ bản đó
 Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa thì chiến lược kinh doanh là
một dang thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chinh: chính
sách, chương trình … thành một tổng thể dính lại với nhau để đảm bảo
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
 Theo cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay thì chiến lược
kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu, chính sách, sự phối hợp hoạt động
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ
xây dựng, thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần đạt
được trong từng giai đoạn.
Chiến lược kinh doanh được lập ra trong khoảng thời gian tương

GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
7
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh:
a, Phân loại căn cứ phạm vi tác dụng của chiến lược kinh
doanh.
Chiến lược chung : là chiến lược đề cập đến vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó quyết định đến vấn đề sống
còn của doanh nghiệp.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hay lĩnh vực kinh doanh : là
những chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp,bằng sự khác biệt
của sản phẩm, dịch vụ, tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Chiến lược bộ phận : là chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược
sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, hoạt động thông
tin, nghiên cứu và phát triển,…bao gồm :
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược các chính sách dài hạn
nhằm xác định vị trí doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính : là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm
đảm bảo sự phù hợp nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương
mại với điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất : là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương
tiện hay nguồn lực một cách hiệu quả cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội : là tập hợp chính sách xác lập hành vi của
doanh nghiệp đối với thị trường lao động
+ Chiến lược đổi mới công nghệ : là tập hợp chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới , hoàn thiện các sản
phẩm hiện hành cũng như các phương pháp đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần : là tập hợp chính sách nhằm
đảm bảo doanh nghiệp mua tốt và tiêu thụ tốt sản phẩm.

cách toàn diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi
các yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên,
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
9
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu
tố khác.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi :
doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?
Môi trường vĩ mô bao gồm :
a. Yếu tố chính trị-pháp luật:
 Chính trị
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua
bán hay đầu tư. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường
cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo
diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các
quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
 Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên
đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật
đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh
nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ
tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật,
nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý

phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị
trường tăng trưởng.
 Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc
mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh
nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
11
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
c. Yếu tố văn hóa xã hội:
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được
chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố
văn hoá - xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không
lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta
phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội.
d. Yếu tố dân số:
Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó
tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin
về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc
hoạch định chiến lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu
tố dân số sau :
– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số.
– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân
tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập.
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
e. Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội
và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố
này có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu
thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền

doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài
chính hay các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp
lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh
giá cao hơn khách hàng của người mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
13
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà
nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định
hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục.
d. Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng, là các đối thủ
chưa nguy hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc
dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi
thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên
cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì
có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp,
cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố
thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia
tăng, trong khi lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho
các mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị

-S2
-S3
PHỐI HỢP (S-O)
Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội
PHỐI HỢP (S-T
) sử dụng điểm mạnh
để vượt qua nguy cơ
ĐIỂM YẾU(W) PHỐI HỢP(W-O) tận
dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
PHỐI HỢP (W-T)
Giảm các điểm yếu ,
tìm cách tránh nguy cơ
Để tiến hành lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:
 B1: liệt kê các cơ hội chính
 B2 : liệt kê các nguy cơ từ bên ngoài doanh nghiệp
 B3 : liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
 B4 : liệt kê điểm yếu tiêu biểu cho doanh nghiệp
 B5 : kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược SO ( chiến lược maxi- maxi) thích hợp.Đó là phát
huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
 B6 : kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược WO( chiến lược mini-maxi) đó là khắc phục điểm
yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
15
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
 B7: kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất

 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Hà Nam:
Địa chỉ: Số 278 Nguyễn Văn Trỗi, Thị xã Phủ Lý, tỉnh Hà Nam
Điện thoại: 0351 211 787 Fax: 0351 847 028
Email: [email protected]
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Đà Nẵng:
Địa chỉ: Số 98 Nguyễn Tri Phương, q. Thanh Khê, Tp. Đà Nẵng
Điện thoại: 0511 646 071 Fax: 0511 646 071
Email: [email protected]
 Chi nhánh công ty CP Bánh Kẹo Hải Châu tại Nghệ An:
GVHD: TH.S PHẠM THỊ ÁNH NGUYỆT SVTH: NGUYỄN ĐÌNH LINH
17
Trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM Môn:Quản trị chiến lược
Địa chỉ: Xóm 3, Xã Nghi Kim, huyện Nghi Lộc, tỉnh Nghệ An
Điện thoại: 0383 516 654 Fax: 0383 516 655
Email: [email protected]
 Chi nhánh Việt Trì:
Địa chỉ: Tổ 59 khu 14 Thanh Miếu, Tp. Việt Trì, Phú Thọ
Điện thoại: 0210 913 386 Fax: 0210 913 387
Email: [email protected]
 Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh:
Địa chỉ: Số 128 đường Gò Dưa, p. Tam Bình, q. Thủ Đức,
Tp.HCM
Điện thoại: 082 821 173 Fax: 082 821 172
Email: [email protected]
Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 – 1975
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là
các loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và
mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây
chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển