Hung Yen University of Technology and Education Faculty of Economics
Tiểu luận : Đạo đức kinh doanh và Văn hóa Công ty
Vài nét về Tập đoàn Bảo Việt

Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Không chỉ
có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, Bảo Việt còn được biết đến là thương hiệu mạnh, uy tín số 1 trong lĩnh vực bảo
hiểm. Với khả năng tài chính mạnh, sự thông hiểu thị trường trong nước, Bảo Việt là doanh nghiệp duy nhất tại Việt
Nam kinh doanh cả 2 loại hình bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25
doanh nghiệp lớn nhất của Việt Nam; là doanh nghiệp bảo hiểm lâu đời, được tin cậy đối với đông đảo các tầng lớp dân
cư, cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp. Ngày 31/5/2007 đánh dấu một sự kiện, một mốc lịch sử quan trọng của Bảo Việt, đó là việc Bảo Việt bán cổ phần lần đầu
ra công chúng chính thức trở thành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ngày 15/10/2007, Tập đoàn Bảo
Việt đã hoàn thành Đăng ký kinh doanh công ty cổ phần có sự tham gia của đối tác chiến lược là các tập đoàn kinh tế
hàng đầu trong nước (Vinashin) và nước ngoài (HSBC Insurance (Asia - Pacific) Holdings Limited); hình thành Tập đoàn
Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt.Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, Bảo Việt đã vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng Huân
chương Độc Lập Hạng Ba, Chính phủ xếp hạng Doanh nghiệp Nhà nước hạng Đặc biệt và nhiều danh hiệu, giải thưởng
do các tổ chức uy tín của trong và ngoài nước trao tặng. Bảo Việt được tổ chức BVQI (Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ tháng 8/2001.Về hoạt động kinh doanh, trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu,
lợi nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thuphí bảo hiểm tăng bình quân trên 20%
trong 5 năm qua. Năm 2007, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 7.800 tỷ đồng,
tăng trưởng 13,5% so với năm 2006. Tổng tài sản đạt 28.581 tỷ đồng (tính đến ngày 15/10/2007).
Edited by Mr.Ghost0tb – 0936.058005 wWw.TruongMC.Blogspot.Com
Hung Yen University of Technology and Education Faculty of Economics

- Công ty TNHH Bảo Việt - Âu Lạc do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 60% vốn điều lệ;- Trung tâm Đào tạo Bảo Việt - đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt;- Các công ty liên kết do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư vốn. Lĩnh vực hoạt động:
Với tiềm lực tài chính hùng mạnh (vốn điều lệ hiện lên tới 5.730 tỷ đồng), Tập đoàn Bảo Việt đã, đang và sẽ không ngừng
mở rộng các loại hình kinh doanh dịch vụ:

- Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40 sản phẩm)

- Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm)- Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ- Đầu tư tài chính- Quản lý quỹ đầu tư
Paul Revere và Provident Life, UnumProvident Corp (UP) đã phải tiến hành xây dựng lại văn hoá doanh nghiệp. Trước khi
sáp nhập, ba công ty này đã có tiếng là những công ty cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho môi giới và khách hàng tham
gia bảo hiểm. Nhưng điểm bất lợi nhất của việc sáp nhập thường là sự giảm sút chất lượng dịch vụ và làm phật lòng khách
hàng. Hơn nữa, xây dựng lại văn hoá tổ chức trong tâm trí của khách hàng là một việc làm không hề dễ dàng chút nào,
nhất là đối với một tổ chức có tới hơn 3.000 nhân viên như UP. Do vậy, khi bắt tay vào xây dựng một nền văn hoá mới,
Lãnh đạo UP đã lường trước một khối lượng công việc khổng lồ và đầy cam go đang chờ đợi mình ở phía trước.
Đến hôm nay, sau khi thực hiện văn hoá kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm trong toàn bộ các đơn vị kinh doanh, UP
đã xây dựng được chất lượng dịch vụ khách hàng cao hơn hẳn tất cả các công ty trước khi sáp nhập và trở thành một điển
hình được nhắc đến trong các tạp chí, diễn đàn chuyên ngành. Vậy UP đã làm gì để đạt những thành công đó? Dưới đây là
những phân tích giúp hé lộ lời giải đáp cho câu hỏi đó.
Xác định thế mạnh của công ty; định hướng theo nhu cầu và quy mô khách hàng.
UP cung cấp dịch vụ theo hai cách: qua 37 phòng đại diện của mình và 3 văn phòng chính. Đó chính là thế mạnh của công
ty: một công ty lớn, địa bàn hoạt động rộng, các sản phẩm được bán thông qua hệ thống môi giới. UP chia khách hàng
thành một số cấp độ: môi giới cung cấp sản phẩm, các chủ doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng sử dụng sản phẩm. Các
văn phòng chính của UP tập trung cung cấp dịch vụ cho những khách hàng vừa và nhỏ cũng như hỗ trợ những khách hàng
lớn. Trong khi đó, những phòng đại diện cung cấp những dịch vụ có tính đặc thù cho những khách hàng lớn và những vụ
việc phức tạp với nhiều dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu khách hàng, bao gồm việc khai thác mới, hỗ trợ môi giới và bán hàng -
bán hàng chéo. Như vậy, có thể thấy môi trường dịch vụ của công ty tương đối phức tạp.
Đối với trung tâm giải đáp khách hàng qua điện thoại (call center), UP không đi theo trào lưu thuê ngoài dịch vụ này. Công
ty cũng đã liên hệ một số nhà cung cấp dịch vụ này nhưng Lãnh đạo công ty nhận thấy qua sự sáp nhập này là “call center”
chính là thế mạnh then chốt của mình và không muốn chuyển cho người khác làm. Đó là quyết định đem lại thành công cho
công ty. Nhân viên tại văn phòng chính và phòng đại diện nói chuyện với khách hàng và họ có thể đại diện công ty tốt hơn.
Để thực hiện việc này, công ty đã đầu tư mạnh vào công tác đào tạo, cả về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp và xử lý phản ứng
của khách hàng; trang bị cho nhân viên những kỹ năng để làm việc với khách hàng.
Ngoài việc tổ chức dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng, UP phân loại khách hàng theo quy mô, xoay quanh định hướng:
những khách hàng vừa và nhỏ nhận những dịch vụ trực tiếp hơn. Và những khách hàng lớn hơn muốn những dịch vụ tại
chính địa bàn của mình nên các phòng đại diện hoạt động theo hướng tiện lợi cho khách hàng. Theo yêu cầu của nhiều
khách hàng lớn, công ty dành riêng một số máy điện thoại và có một tổ chuyên trách giải đáp cho đối tượng này. Qua đây,
có thể nhận thấy tính đa dạng về dịch vụ trong việc tạo dựng văn hoá dịch vụ của UP.
Cam kết dịch vụ khách hàng

hàng muốn phải thanh toán hoá đơn không? Chắc chắn là không rồi. Cần phải nắm bắt những tâm lý đó của khách hàng để
có những ứng xử phù hợp).
· Hợp tác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
(Lãnh đạo công ty đưa ra một dẫn chứng: Hẳn đã có lần bạn đi ăn nhà hàng và yêu cầu nhân viên phục vụ làm một việc gì
đó nhưng họ nói rằng họ không phụ trách bàn đó với thái độ: “đó không phải vấn đề và trách nhiệm của tôi”. Đây không
phải là kiểu thái độ UP muốn nhân viên của mình làm theo. Thay vào đó, UP muốn có sự hoà nhập xuyên suốt tổ chức. Tại
một số công ty, khách hàng thường có những cảm nhận khác nhau khi liên hệ những phòng ban khác nhau, hoặc khi liên
hệ với cán bộ công ty cảm thấy khác hẳn với những cuộc tiếp xúc trực tiếp với đại lý. UP muốn mọi khách hàng của mình
có cảm nhận như nhau khi tiếp xúc với mọi phòng ban vì điều đó ảnh hưởng đến việc đánh giá của khách hàng về công ty.
UP muốn khách hàng có sự cảm nhận đồng nhất về công ty và họ đã làm được điều đó ở toàn bộ 37 địa bàn hoạt động
của mình).
· Tạo điều kiện cho khách hàng giao dịch.
(Công việc kinh doanh bảo hiểm thường gây khó hiểu đối với nhiều khách hàng. UP thấu hiểu sự phức tạp của những hợp
đồng bảo hiểm. Do vậy, công ty cần làm mọi thứ đơn giản và dễ dàng cho khách hàng).
Lãnh đạo công ty nêu rõ những cam kết này để mọi nhân viên đều cùng hiểu một cách về ý nghĩa của dịch vụ khách hàng;
cần phải cụ thể tới từng chi tiết vì ý nghĩ của con người có thể đi “năm phương bốn hướng”. Nhiều nhân viên chỉ nghĩ đơn
giản là: “Cam kết dịch vụ có nghĩa là tôi phải mỉm cười khi nói chuyện với khách hàng qua điện thoại”. Đúng là vậy nhưng
mọi nhân viên còn cần hiểu sâu hơn thế nữa.
Mọi người phản hồi về cam kết dịch vụ khách hàng của UP rất tích cực. Mọi người đã hiểu phải cam kết những gì. Thực tế,
những điều cam kết này xuất phát từ chính họ. Trong những cuộc thảo luận, lãnh đạo công ty thường mở đầu bằng câu
hỏi: Để tạo dựng văn hoá công ty, chúng ta phải làm gì? Mọi người bắt đầu đưa ra ý kiến của mình và thực sự làm Lãnh
đạo công ty trăn trở về những ý kiến đó. Sự sáng tạo những cam kết này không phải từ trên xuống mà là từ dưới lên - bao
gồm việc lắng nghe nhân viên và khách hàng của mình để tạo dựng môi trường cho chính họ.
Thiết lập những tiêu chuẩn
Xây dựng cam kết dịch vụ khách hàng chắc chắn là quan trọng. Nhưng để hiện thực hóa thì cần có những thước đo giúp
công ty xác định xem những cam kết đã thực hiện tốt như thế nào. UP lấy ý kiến về thước đo - đánh giá từ nhiều nơi, trong
đó những chủ doanh nghịêp và môi giới đã rất nhiệt tình đóng góp ý kiến. UP lắng nghe từng từ và đó là những từ: sự lịch
sự, kịp thời và kiến thức. UP cũng hỏi nhân viên dịch vụ khách hàng của mình: Theo các bạn, chúng ta đánh giá trên cơ sở
nào? Và bản thân Lãnh đạo công ty cũng tự hỏi: từ góc độ của công ty, chúng ta phải làm gì ngoài kinh nghiệm hiện nay và
Edited by Mr.Ghost0tb – 0936.058005 wWw.TruongMC.Blogspot.Com

ngay khi hợp đồng có hiệu lực, đại diện công ty gặp ngay khách hàng và thăm hỏi: Mọi chuyện như thế nào? Chúng tôi phải
làm thế nào để phục vụ tốt hơn? Chúng tôi đã đáp ứng yêu cầu chưa? Việc làm này đã giúp công ty hỗ trợ khách hàng trực
tuyến được nhiều hơn và đem lại nhiều lợi ích. Khách hàng không muốn lúc nào cũng phải mất thời gian đi tìm những tài
liệu, hồ sơ đã cất trong tủ. Họ muốn những công cụ tương tác trên internet, và công ty phải có trách nhiệm đáp ứng yêu cầu
đó.
UP cũng tiến hành nghiên cứu kiểm tra sự liên hệ giữa sự hài lòng và trung thành để giúp nhận ra những nhân tố cần thiết
của sự trung thành như: nghiên cứu thông qua trung tâm điện thoại để xem sự kỳ vọng của khách hàng có thay đổi không,
có cần xiết chặt tiêu chuẩn không, có sự khác biệt nào không. Chừng nào mục tiêu trả lời 80% cuộc điện thoại trong 20 giây
không đạt được thì cho dù có siết chặt tiêu chuẩn đến đâu, sự hài lòng sẽ không được cải thiện. Ví dụ, UP phát hiện rằng
không đem lại nhiều lợi ích nếu 90% cuộc gọi được trả lời trong 10 giây. Công ty đã kiểm nghiệm, đã nói chuyện với khách
hàng và thấy điều đó không tạo nên sự khác biệt. Như vậy, 80/20 là thước đo hiệu quả.
Ngoài ra, UP thường xuyên kiểm nghiệm và kiểm nghiệm lại khả năng sử dụng những công cụ trực tuyến bằng cách tiếp
xúc trực tiếp với những khách hàng lớn để thiết kế những công cụ trực tuyến từ góc nhìn của khách hàng. Ví dụ, khách
hàng chia sẻ rằng khi kiểm tra trực tuyến chương trình bảo hiểm của mình, khách hàng thường tập trung xem danh mục
đầu tư của mình như thế nào, những từ khách hàng dùng khác với những từ trang web sử dụng. Khi đó, công ty cần xem
xét ngay việc sử dụng thuật ngữ của mình. UP luôn muốn sử dụng những từ thông dụng với khách hàng. Công ty có thể sử
dụng từ: phí bảo hiểm nhưng khách hàng lại dùng từ hoá đơn thu tiền. Cần phải đi sâu và cụ thể như vậy để có thể nói
chuyện theo cách khách hàng và công ty dễ hiểu nhau và thắt chặt quan hệ giữa hai bên hơn.
Ngay khi những công việc nghiên cứu đã thực hiện đầy đủ ở tất cả các cấp độ, UP đã có những phát hiện quan trọng. Phát
hiện đầu tiên là những khách hàng đóng phí qua mạng hài lòng hơn. Họ gắn bó với công ty hơn. Tỷ lệ khách hàng duy trì
hợp đồng trực tuyến là trên 90%. Điều đó thúc giục UP phải đẩy mạnh dịch vụ hơn nữa nhất là công tác phục vụ, giới thiệu
và marketing sản phẩm. Một khách hàng cho biết: Trước đây, tôi rất ghét thanh toán hoá đơn; nhưng giờ đây, tôi rất vui vẻ
khi nhận được hoá đơn. Nếu làm được gì giúp khách hàng hạnh phúc và thoải mái, công ty luôn sẵn lòng làm.
Edited by Mr.Ghost0tb – 0936.058005 wWw.TruongMC.Blogspot.Com