TRƯỜNG CAO ĐẲNG NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ NHÂN LỰC
BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam chinh nhánh Tô Hiệu-Hải Phòng
ĐỊA ĐIỂM THỰC TẬP: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi
nhánh Tô Hiệu-Hải Phòng
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Tạo
Sinh viên thực hiện: Ngô Văn Dương
Hệ đào tạo: Chính quy
Khóa học: 2008-2011
Lớp: Quản trị nhân lực k1a
DANH MỤC VIẾT TẮT
CBNV Cán bộ nhân viên
TMCP Thương mại cổ phần
BGĐ Ban giám đốc
TTĐT Trung tâm đào tạo
NNL Nguồn nhân lực
ĐT Đào tạo
BD Bồi dưỡng
PT Phát triển
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày
càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh
tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với
các tập đoàn đa quốc gia có danh tiếng trên thế giới. Để có thể cạnh tranh
thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực là điều tất yếu.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa

* Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của ngân hàng Công thương Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
* Báo cáo tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Công thương
Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu - Hải Phòng
* Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2008 –
2011
5. Vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại
ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngân
hàng
6. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, báo cáo sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp, quan điểm của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa
duy vật lịch sử.
Ngoài những phương pháp chung này chúng ta có thể áp dụng một số
phương pháp nghiên cứu khác: phương pháp quan sát, phương pháp phỏng
vấn, phương pháp phân tích tài liệu.
7. Ý nghĩa của đề tài
Làm sáng tỏ thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Có thể áp dụng đề tài nghiên cứu vào công tác đào tạo của ngân hàng. Làm
tài liệu tham khảo cho các sinh viên học chuyên ngành quản trị nhân lực và
những người quan tâm tới vấn đề này.
8. Kết cấu của đề tài
Gồm ba phần mở đầu, nội dung và kết luận
Phần nội dung gồm ba chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn

tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả
kinh doanh.
Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực. Từ 2009 đến 2015 ngân hàng
sẽ tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà
giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có
trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức
nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học. Tiếp tục hoàn thiện cơ
chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo quy tắc gắn lợi ích với trách
nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ ngân hàng
Công thương Việt Nam.
Ưu tiên đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ
thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh
ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm
soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu
tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực,
quốc tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng suất hiệu quả kinh
doanh của VietinBank.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực.
1.1 Một số khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực hay nói chính xác hơn đó chính là con người là yếu tố quan
trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. Cụ thể là bao gồm cả thể lực và trí lực của người lao động.
Thể lực là sức khỏe của mỗi người. Thể lực ở mỗi người là khác nhau, vì nó
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của một con

Mục tiêu chung của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện tốt chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.2.2 Vai trò.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực có một vai trò hết sức quan
trọng đối với cả tổ chức và cá nhân, với cả doanh nghiệp lẫn người lao động.
Đối với tổ chức: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đối với người lao động: công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực giúp đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Giúp
tạo ra tính chuyên nghiệp, khả năng thích ứng giữa người lao động với công
việc hiện tại cũng như trong tương lai. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển tạo
cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của mình, là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo
Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là
những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. Đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: nâng cao năng
suất, chất lượng lao động, hiệu quả thực hiện công việc, tạo điều kiện cho áp
dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý doanh nghiệp, từ đó tạo ra lợi thế
cạnh tranh. Đồng thời giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo
là người có khả năng tự giám sát. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực còn giúp doanh nghiệp nâng cao được tính ổn định, cả tính năng
động của mình, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực thường
xuyên.
Ngoài ra đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực còn là điều kiện để
toàn cầu hóa. Một trong những tác động của yếu tố toàn cầu hóa là xu hướng
phát triển nguồn nhân lực. nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công

Dựa vào chủ thể tiến hành đào tạo ta có thể phân loại như sau:
Chương trình đào tạo nội bộ: tổ chức tự thực hiện công tác đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
Chương trình đào tạo bên ngoài: thuê tổ chức bên ngoài thực hiện công tác
đào tạo, rèn luyện kỹ năng cho công nhân viên của mình.
Chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian
và nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kỹ năng để cung cấp các chương
trình có chất lượng tốt. Nhưng trên thực tế chương trình đào tạo bên ngoài
lại thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức thực hiện nên nhiều tổ chức
lựa chọn loại chương trình đào tạo nội bộ hơn.
Dựa vào thời gian đào tạo, thời gian đào tạo được chia làm hai loại: đào tạo
ngắn hạn và đào tạo dài hạn. Chương trình đào tạo dài hạn sẽ được chia làm
nhiều bài học và tiến hành với nhiều giai đoạn.
Để chương trình đào tạo giảng dạy tốt thì cần kết hợp với việc lựa chọn đúng
đối tượng đào tạo.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức chịu sự
ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và các nhân tố ảnh hưởng ở các mức độ khác
nhau.
1.4.1 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo
phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê
ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết
hợp này cho phép người học kết hợp với kiến thức mới, đồng thời không xa
vời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để
nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đòa tạo chung.
1.4.2. Người lao động.
Đây là đối tượng trực tiếp của quá trình đào tạo và là chủ thể tham gia đào

những yếu tố bên trong ngân hàng và các yếu tố bên ngoài
1.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu.
Là một ngân hàng TMCP, VietinBank hoạt động như một trung gian tài
chính và cung cấp rất nhiều dịch vụ có tính công nghệ cao trên thị trưởng
tiền tệ
*Sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng cá nhân như: tiền gửi, tài
khoản, giấy tờ có giá ngắn hạn, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngoại hối cá
nhân và một số dịch vụ khác
* Sản phẩm dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp: dịch vụ tài khoản,
dịch vụ thanh toán quốc tế, dịch vụ thanh toán trong nước, tín dụng doanh
nghiệp, sản phẩm ngoại hối và các dịch vụ khác
* Sản phẩm dành cho nhóm khách hàng định chế.
- Ngân hàng đại lý
- Thị trường tài chính: dịch vụ cho vay liên ngân hàng, dịch vụ đi vay liên
ngân hàng, giao dịch hoán đổi lãi suất.
- Thị trường ngoại hối: Gồm sản phẩm mua bán ngoại tệ giao ngay, kỳ hạn.
- Sản phẩm công cụ nợ: bao gồm giấy tờ ủy thác đầu tư có giá, tư vấn bảo
lãnh phát hành giao dịch trái phiếu.
2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ
Sản phẩm của VietinBank có rất nhiều ưu điểm thể hiện cụ thể như sau:
- Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đưa ra
khá đa dạng và phong phú, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng từ khách
hàng cá nhân đến khách hàng doanh nghiệp và khách hàng định chế, từ
khách hàng trong nước đến khách hàng quốc tế.
- Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng có tính hỗ trợ cao
- Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có tính mở cao: VietinBank luôn cải
tiến nhằm tạo ra những tiện ích mới cho khách hàng thì đồng thời đã tạo
ra những sản phẩm dịch vụ mới
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng VietinBank.
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh 2008 – 2010

lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
I. Giới tính 470 100 1600 100 2560 100 2900 100 3700
Nam 112 24 368 23 640 25 812 28 110
Nữ 358 76 1232 77 1920 75 2088 72 2590
II. Trình độ
Đại học và trên
đại học
376 80 1344 84 2253 88 2668 92 3515
Dưới đại học 94 20 256 16 307 12 232 8 185
Đội ngũ nhân sự của VietinBank không ngừng được tăng lên cả về số lượng
lẫn chất lượng.
Theo cơ cấu về trình độ, số lượng cán bộ nhân viên, nhân viên có trình độ
đại học và trên đại học liên tục tăng qua các năm. Chính vì vậy đội ngũ nhân
sự của ngân hàng ngày càng được nâng cao.
Theo cơ cấu về giới tính, số lượng nhân viên nữ luôn cao hơn nam điều nãy
xuất phát từ tính chất của công việc ngân hàng cần sự tỉ mỉ, chính xác và cẩn
thận. Tuy nhiên điều này cũng làm hạn chế hoạt động của ngân hàng đặc
biệt trong lĩnh vực tín dụng đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao.
2.2. Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
Hiện nay, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng VietinBank có rất nhiều thành công, đội ngũ CBNV ưu tú, chuyên môn

1 20 Các CBNV
giỏi, là giảng
viên kiêm
nhiệm của
ngân hàng
4 … … … …
Sau đó phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng kí đào tạo,
phòng hành chính nhân sự trình giám đốc duyệt, sau đó gửi lại TTĐT của
VietinBank.
2.2.2 Thực trạng về lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực ở ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Tô Hiệu –
Hải Phòng.
Để công tác đào tạo phát triển NNL có thể tiến hành và đạt kết quả cao thì
bất kỳ tổ chức nào cũng phải tiến hành công tác lập kế hoạch trước hết. Lập
kế hoạch đào tạo bao gồm cả xác định mục tiêu đào tạo, xác định đối tượng
đào tạo, xác định chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo
2.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung:
Đầu năm ngân hàng VietinBank sẽ có công văn về vấn đề triển khai công tác
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong năm gửi đi các chi
nhánh và đơn vị. Trong những công văn đó sẽ đưa ra mục tiêu đào tạo trong
năm của ngân hàng.
Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển riêng của từng chương trình:
- Chương trình đào tạo cán bộ quản lý: Bao gồm đào tạo chức danh giám
đốc chi nhánh ngân hàng, đào tạo các kiến thức và kỹ năng bổ trợ. Mục tiêu
nhằm đào tạo một đội ngũ giám đốc có năng lực, các chuyên gia tín dụng
giỏi, chuyên gia quan hệ khách hàng tài ba, những nhà quản lý có khả năng
thu hút và xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, đoàn
kết đi theo một hướng.
- Chương trình bồi dưỡng cán bộ nguồn: Mục đích của chương trình này là

bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại.Việc lựa chọn đối tượng đào tao căn cứ vào nhu
cầu của từng đơn vị: chủ yếu lựa chịn đối tượng sẽ do các trưởng phòng, tổ
trưởng và giám đốc chi nhánh, phòng ban lựa chọn căn cứ vào tìh hình thực
tế của mình.
2.2.2.3. Thực trạng của việc xây dựng chương trình và lựa chọn phương
pháp đào tạo.
Xây dựng chương trình đào tạo.
Năm 2008, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã xây dựng được
những chương trình học cơ bản là:
- Chương trình đào tạo cán bộ quản lý: bao gồm đào tao chức danh Giám
đốc chi nhánh Ngân hàng và đào tạo các kiến thức, kỹ năng bổ trợ.
- Chương trình bồi dưỡng cán bộ nguồn: Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý
tiềm năng
- Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ tài chính cá nhân: đào tạo chuyên
viên quan hệ khách hàng cấp cao, đào tạo chuyên viên tư vấn tài chính cá
nhân và đào tạo giao dịch viên Ngân hàng chuyên nghiệp.
- Chương trình đào tạo cho khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp.
- Chương trình đào tạo cho CBNV mới: nội dung đào tạo định hướng và đào
tạo chức danh cho nhân viên mới
Lựa chọn phương pháp đào tạo.
Ngân hàng sử dụng cả phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc mà Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam áp
dụng bao gồm các hình thức:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề.
- Kèm cặp và chỉ bảo.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Các hình thức đào tạo ngoài công việc mà Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam áp dụng là:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Tổng thời
gian đào
tạo(giờ)
Bình quân thời
gian đào tạo/1
CBNV(giờ/CBNV)
Tổng số 383 10.065 171.257 46,69
Khóa nội
bộ
197 7.082 83.325 22,72
Khóa bên
ngoài
186 2.938 87.923 23,97
Nguồn: Báo cáo tổng hợp về công tác đào tạo của VietinBank từ 01/01/2009
đến 31/09/2009
Tính đến 31/12/2009, VietinBank đã cử 11.631 lượt CBNV tham dự các
chương trình đào tạo trong và ngoài ngân hàng vượt 150% so với kế hoạch
năm 2009(theo kế hoạch thì số lượt CBNV cư đi đào tạo là 7.754 lượt) và
bằng 160% so với thực hiện năm 2008(thực hiện năm 2008 là 7.27 lượt). Số
giờ bình quân mỗi CBNV được tham gia đào tạo là 60.450
giời/người, đạt 98% so với kế hoạch năm 2009(kế hoạch năm 2009 là
61.700 (giờ/người) và vượt 110% so với thực hiện kế hoạch năm 2008(kế
hoạch năm 2008 là 55.000 (giờ/người).
2.2.4. Thực trạng đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Hải
Phòng.
Công tác đào tạo của VietinBank được đánh giá là phát triển, phương pháp
giảng dạy hiện đại, giáo viên chuyên nghiệp.
Nhìn chung, các khóa học do VietinBank tổ chức đều hiệu quả, thiết thực
cho CBNV. Nội dung của những khóa học như: Kỹ năng chăm sóc khách

Những cách xác định nhu cầu đào tạo của Ngân hàng rất hệ thống, chặt chẽ,
phù hợp với kế hoạch đào tạo do trung tâm đào tạo của Ngân hàng
VietinBank đưa ra.
Những cách này cũng rất linh động khi cán bộ có nhu cầu và có chương
trình phù hợp thì cử đi học
2.3.1.2. Lập kế hoạch đào tạo ở Ngân hàng VietinBank
Xác định mục tiêu đào tạo: ưu điểm của công tác xác định mục tiêu đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển tại Ngân hàng là:
- Mục tiêu chung của Ngân hàng và các chương trình đào tạo và bồi dưỡng
đã được lượng hóa và cụ thể.
- Mục tiêu đào tạo của Ngân hàng được đưa ra ngay từ đầu để làm cơ sở,
định hướng cho công tác đào tao, bồi dưỡng và phát triển nhân sự trong
năm.
Xác định đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng được tiến hành khách
quan, dân chủ đáp ứng nguyện vọng nâng cao trình độ của CBNV, và yêu
cầu công việc của Ngân hàng.
Xây dựng chương trình đào tạo: Các chương trình được được xây dựng thiết
thực và hữu ích cho công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực, xây dựng rõ ràng, nội dung phù hợp, kiến thức luôn cập nhật.
Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo đều được vận
dụng, kết hợp, giảm bớt được sự nhàm chán cho học viên, kích thích hứng
thú học tập cho họ.
Ưu điểm của việc chi cho đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
của VietinBank: Các chi phí tính toán cụ thể, các khoản được đưa vào tính
cũng rõ ràng giúp cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo được chính xác và
nhanh .
2.3.1.3. Ưu điểm của việc tổ chức thực thi chương trình đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực
Công tác thực thi chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL tại
VietinBank được tiến hành khá nhanh chóng và luôn vượt kế hoạch đề ra. Số

giảm bớt các giai đoạn.
- Chi nhánh chưa có đủ điều kiện cả về vật chất lẫn con người để thực hiện
công tác trên.
2.3.2.2. Hạn chế của công tác lập kế hoạch đào tạo ở Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam
Xác định mục tiêu đào tạo
- Mục tiêu đòa tạo của Ngân hàng đã được lượng hóa rõ ràng trong khi mục
tiêu của từng chi nhánh, đơn vị lại chung chung, định tính chưa được cụ thể,
lượng hóa
- Mục tiêu của Ngan hàng xây dựng cho từng năm nên chỉ đáp ứng được nhu
cầu trước mắt, chưa đáp ứng được nhu cầu lâu dài.
Xác định đối tượng đào tạo
Nhược điểm:
- Một số bộ phận, đơn vị là chi nhánh hoặc phòng ban còn cử người đi học
không hợp với yêu cầu công việc, hoặc không phù hợp với nội dung khóa
học.
- Trình độ học viên tham gia các khóa học thường không đồng đều, ảnh
hưởng đến khả năng tiếp thu và chất lượng đào tao, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực.
Nguyên nhân:
Một số bộ phận còn chưa nhìn ra được tầm quan trọng của công tác đào tạo,
bồi dưỡng với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Các khóa học thường không khảo sát đầu vào cho các học viên nên trình độ
của họ là không đồng đều.
Còn tồn tại tư tưởng số lượng mà vô tình bỏ qua chất lượng thực của nguồn
nhân lực. Nhiều người đăng ký đi đào tạo, bồi dưỡng còn nhằm mục đích cá
nhân như: tăng lương, thăng chức mà không thực sự để ý tới năng lực của
mình.
Xây dựng chương trình đào tạo
Nhược điểm:

và phát triển NNL.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi
nhánh Tô Hiệu – Hải Phòng.
3.1. Đưa ra chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cụ
thể.
Đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn trong hoàn cảnh hệ thống các Ngân
hàng TMCP biến đổi nhanh chóng và có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay thì VietinBank phải đưa ra những chiến lược ĐT, BD & PT NNL hoàn
chỉnh, làm cơ sở chỉ đạo thực hiện công tác đào tạo NNL cho tổ chức mình.
Chiến lược phát triển NNL cụ thể sẽ được xây dựng dựa trên một mục tiêu,
một chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Để từ đó dẫn tới sự phù hợp giữa
chiến lược quản lý NNL và chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL
với chiến lược kinh doanh chung của VietinBank. Trung tâm đào tạo của
Ngân hàng phải đưa ra hương hướng mục tiêu chiến lược ĐT, BD & PT
NNL cho ngân hàng, bàn bạc sua đó cụ thể hóa bằng văn bản. Quan trọng
hơn là phải truyền đạt một cách đày đủ và rõ ràng cho toàn thể nhân viên
trong Ngân hàng.
Các phòng giao dịch, chi nhánh, phòng, ban của Ngân hàng cũng phải đưa ra
những yêu cầu, kiến nghị về kế hoạch nhân sự để Ngân hàng tổng hợp ý
kiến và đưa ra kế hoạch chung.
Những chiến lược công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực
phải đảm bảo những yêu cầu sau: xác định mục tiêu rõ ràng, số lượng, chất
lượng đào tạo cụ thể, định lượng chi phí đào tạo và hiệu quả đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển.
Về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL , nên tập trung vào ngay
cả trong qua trình làm việc, tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa
làm. Thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL phải mang
tính kế thừa tức là các khóa học học viên phải đạt được một trình độ nhất
định nào đó mà Ngân hàng quy định.

đào tạo. Việc lựa chon đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quâ
đào tạo vì người lao động là đối tượng trực tiếp được đào tạo.
Nếu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả đào
tạo sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học thì gây lãng phí tiền
bạc, thời gian và công sức của ngân hàng mà hiệu quả sẽ không đi tới đâu.
Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà
đối tượng đang và sẽ được đào tạo, căn cứ vào thiện chí được đào tạo của
đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ hiện thời của đối
tượng và yêu cầu của công việc hiện tại mà họ đang đảm nhận. Ngoài ra
cũng cần kiểm tr đầu vào của các đối tượng để đảm bảo có những học viên
đồng đều về khả năng và trình độ.
Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ lại hiệu quả lớn
lao đối với Ngân hàng Công thương Việt Nam nói chung và chi nhánh Tô
Hiệu – Hải Phòng nói riêng:
* Chọn được đúng người cần được đào tạo và có thiện chí cần được đào tạo.
* Giúp cho việc phân công lao động và bố trí công việc hợp lý hơn làm cho
năng suất lao động, chất lượng lao động cao.
* Tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu và hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực được cải thiện.
3.2.3. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực phù hợp, hiệu quả cho từng giai đoạn trong kế
hoạch lâu dài.
- Phối hợp với các tổ chức bên trong và bên ngoài thực hiện việc xác định
nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và pát triển nhân lực để thiết kế xây dựng các
chương trình đào tạo cho xác thực.
- Thiết kế các khóa đào tạo theo phương pháp tích cực và thay thế dần
phương pháp thiết kế truyền thống hiện nay, nhằm phát huy sự tham gia tích
cực của học viên trong thời gian họ đã những nhân viên, nhà lãnh đạo, có
kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm thực tế.
- Huấn luyện cung cấp các kỹ năng mà các nhân viên của Ngân hàng đang

- Yêu cầu những giáo viên kiêm nhiệm phải tiếp xúc thường xuyên với các
nhân viên trong khóa học. Trò chuyện với từng nhân viên xem họ đã hy
vọng muốn tìm hiểu về vấn đề gì trong khóa học hoặc những điều còn
vướng mắc. Tìm hiểu xem họ có hài lòng với những kỹ năng được huấn
luyện cũng như mức độ có thể đem ra áp dụng vào thực tế.
Muốn công tác đào tạo phát triển đạt được kết quả như mong đợi thì tổ chức
cần phải hết sức quan tâm đến việc tuyển chọn đội ngũ giáo viên đảm nhận
công việc giảng dạy.
Khi lựa chọn, Ngân hàng nên lựa chọn giáo viên từ những người trong biên
chế của mình hoặc thuê ở ngoài như: giảng viên của các trường đại học,
trung tâm đào tạo. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp
nhất với tình hình thực tế của Ngân hàng thì giáo viên thuê ngoài cần phải có
kinh nghiệm lâu năm và họ cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và
cơ cấu của chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
3.3. Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
- Lựa chọn nhiều đối tượng đánh giá hiệu quả công tác đào tao, bồi dưỡng
và phát triển nguồn nhân lực: Ngân hàng nên tích cực tìm hiểu đánh giá quá
trình được đào tạo của học viên, CBNV trong ngân hàng. Ngân hàng cũng
nên kết hợp với những ý kiến đánh giá hiệu quả đào tạo của khách hàng
thông qua những đánh giá về chất lượng công việc của CBNV được đào tạo.
Khách hàng không thể đánh giá trực tiếp được hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng
vì họ không có thông tin để đánh giá. Do đó bản điều tra chất lượng công
việc của CBNV chính là đánh giá hiệu quả đào tạo một cách gián tiếp.
- Tiến hành đánh giá chất lượng công tác ĐT, BD & PT NNL phải được tiến
hành thường xuyên hiệu quả.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải được tiến
hành thường xuyên để có thể theo dõi và đảm bảo thành công cho công tác
đào tạo. Công tác này phải đượcthực hiện với tất cả các chương trình đào
tạo, sau đó phân tích các ưu, nhược điểm của từng chương trình, biết được