1
MỤC LỤC
Mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trò chiến lược
1.1 Khái niệm và vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh..................................................1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ......................................................2
1.2 Quá trình quản trò chiến lược ...................................................................2
Tóm tắt chương 1...............................................................................................9
Chương 2 : Phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Châu
2.1. Giới thiệu tổng quát về ACB .................................................................10
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB ....................................10
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2000-200513
2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của ACB.............................................14
2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động của ACB ........................................14
2.2.1.1 Cơ hội ..........................................................................................14
2.2.1.2 Thách thức...................................................................................17
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường.....................................19
2.2.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh........................................................20
2.2.2 Phân tích nội bộ ...............................................................................22
2.2.2.1 Điểm mạnh..................................................................................22
2.2.2.2 Điểm yếu.....................................................................................24
2.2.2.3 Ma trận đánh giá nội bộ..............................................................28
Kết luận chương 2 ...........................................................................................29

2
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACB giai đoạn 2006-2015......30
3.1 Mục tiêu phát triển của ACB giai đoạn 2006-2015...............................30
3.1.1 Mục tiêu tổng quát............................................................................30
3.1.2 Mục tiêu phát triển cụ thể của ACB giai đoạn 2006-2015...............30
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2006-2015

3.4 Kiến nghò ..................................................................................................53
3.4.1 Đối với Nhà nước..............................................................................53
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ...........................................................54
Kết luận chương 3 ...........................................................................................55
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khủng hoảng tài chính Đông Á 1997-1998 và gần đây là cuộc khủng hoảng tài
chính Nam Mỹ 2001-2002 đã làm rung chuyển toàn cầu và một lần nữa khẳng đònh
vai trò đặc biệt của ngân hàng trong nền kinh tế toàn cầu hoá. Đóng cửa ngân hàng
hoặc hệ thống ngân hàng suy yếu, giờ đây không chỉ làm rối loạn nền kinh tế trong
nước, mà còn nhanh chóng lan tỏa như căn bệnh truyền nhiễm.
Mặc dù, nền kinh tế Việt Nam chưa thật sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực,
nhưng di chứng của khủng hoảng tài chính Đông đã để lại cho hệ thống ngân
hàng Việt Nam, đến nay vẫn tiếp tục phải giải quyết. Xu hướng hội nhập là một
quá trình khách quan, thời gian hội nhập là rất gần. Để hội nhập thành công đòi hỏi
các ngân hàng Việt Nam phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Hiện nay hệ thống MHTM Việt Nam gồm 6 ngân hàng quốc doanh, 25 ngân
hàng cổ phần đô thò, 12 ngân hàng cổ phần nông thôn, 5 ngân hàng liên doanh, và
28 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Chắc chắn rằng, với lộ trình nới lỏng và tự do
hoá ngân hàng cho các ngân hàng nước ngoài thì mức độ cạnh tranh giữa các ngân
hàng sẽ ngày càng khốc liệt. Như vậy, một thực tế đặt ra cho các NHTM Việt Nam
hiện nay là phải tận dụng cho được các cơ hội của quá trình hội nhập, nhanh chóng
chuẩn bò và tạo lập hành trang để đối phó với những thách thức của quá trình đó.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) hiện là một trong những ngân
hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, vậy ACB phải xây dựng chiến

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục
tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng
khác.
Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
đònh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
- Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
- Theo các tác giả Garry D. Smith, Danny R. Arold và Bobby R. Bizzell:
“Hoạch đònh chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực

7
hiện các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò dự báo được một số bất trắc,

chính sách của Nhà nước……
- Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: đối
thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đơn vò sắp
sát nhập hay rút lui khỏi ngành.
Phân tích môi trường vó mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa
mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vó mô, nhiệm vụ của
các nhà quản trò chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem

9
lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4
và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa
hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận
dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể
có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến
lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe
dọa bên ngoài.
Một phần quan trọng trong bước 1 là xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự
mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với

Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm
bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần xác đònh rõ thời gian
thực hiện và cần xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn.
Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục
tiêu tăng trưởng ổn đònh và mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
• Bước 4: Xây dựng chiến lược.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó
là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường
hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe dọa.
- Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT có dạng sau (xem bảng 1.1):
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
SWOT O : Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T : Những đe doạ
Liệt kê những nguy cơ

S : Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
Các chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh

Phân
loại
SA TAS SA TAS
Cơ sở
số
điểm
hấp
dẫn
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Phân loại cho các
yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE. Số điểm hấp dẫn (SA) sẽ từ 1

13
(không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn). Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách
nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngoài, từ đó xác đònh các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, các chiến lược
được lựa chọn đòi hỏi sự

phán đoán tốt bằng trực giác.
• Bước 5: Lựa chọn chiến lược.
1. Chiến lược cấp công ty
Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác
nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
- Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thò trường: Mục đích là tăng thò phần của sản phẩm

Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm chiến lược kinh doanh
đồng thời nêu khái quát quá trình quản trò chiến lược của doanh nghiệp. Quá trình
quản trò chiến lược thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong
việc xác đònh chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.
Trong các chương tiếp theo, người viết sẽ áp dụng các lý luận đã được nêu
trong chương này để xây dựng chiến lược phát triển ACB trong giai đoạn 2006-
2015.

15
Chương 2
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1 Giới thiệu tổng quát về ACB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB:
Ngân hàng TMCP Á Châu, tên giao dòch là Asia Commercial Bank (ACB),
được thành lập ngày 4 tháng 6 năm 1993. Với nguồn lực rất nhỏ bé ban đầu, sau 12
năm liên tục phát triển, đến nay ACB đã vươn lên chiếm thò phần lớn nhất về huy
động vốn, dư nợ cho vay và lợi nhuận trong hệ thống NHTMCP tại Việt Nam. Một
số nét chính về hoạt động kinh doanh của ACB:
Vốn điều lệ ban đầu khi thành lập là 7 tỷ, sau nhiều lần nâng vốn, đến nay
vốn điều lệ của ACB là 948,32 tỷ đồng. Trong đó cổ đông nước ngoài nắm 30%
vốn điều lệ của ACB. Các cổ đông nước ngoài bao gồm: Standard Charter Bank
(Anh), Connaught Investors (jardine Matheson Group), Dragon Financial Holdings
Ltd, Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) của Ngân hàng Thế giới (World Bank).
Đến hết tháng 9/2005, ACB đã có 48 chi nhánh, Phòng giao dòch trên cả nước,
bao gồm: 26 tại TP Hồ Chí Minh, 11 ở khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng
Yên, Bắc Ninh), 5 ở miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế), 3 ở
miền Tây (Cần Thơ, An Giang, và Cà Mau), 3 ở miền Đông (Đồng Nai, Bình
Dương, Vũng Tàu). Đồng thời, ACB hiện đã thiết lập được 5.032 đại lý chấp nhận
thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB và 310 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển

chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động Ngân hàng.
+ Ban kiểm toán nội bộ: Được chính thức thành lập ngày 13/3/1996 với
nhiệm vụ là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vò thuộc hệ thống
ACB theo đúng pháp luật, các quy đònh của ngành Ngân hàng và các quy chế, thể
lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, Ban kiểm toán nội bộ tiến hành đánh giá
chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vò, tham mưu cho Ban điều hành,
đề xuất các giải pháp cần thiết.
+ Hội đồng tín dụng: Được thành lập từ năm 1995. Hội đồng này là cơ quan
cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng. Nó thực hiện xét duyệt việc phân phối
nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế; ấn đònh hạn mức tín dụng cho các Ban tín
dụng chi nhánh; quyết đònh việc cho vay của Ngân hàng đối với các đònh chế tài
chính trong và ngoài nước; quyết đònh về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng
tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng.
+ H
ội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có: Được chính thức thành lập vào
ngày 05/7/1997. Hiện nay, Hội đồng này hiện có 12 thành viên đại diện cho Hội
đồng quản trò, Ban tổng giám đốc, Giám đốc các khối. Hội đồng này có nhiệm vụ
xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kòp
thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại
tiền tệ; quy đònh mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá quyết đònh
về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; phân tích hiệu quả hoạt động
kinh doanh của các chi nhánh và toàn hệ thống.
+
Hội đồng đầu tư: Được chính thức thành lập ngày 11/1/1996. Hiện nay,
Hội đồng đầu tư có tám người là thành viên Hội đồng quản trò, thành viên Ban điều

18
hành và Trưởng bộ phận đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả
của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết đònh đầu tư, xem xét và quyết đònh
các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.

(ROE)
14,95% 21,71% 26,68% 25,12% 33,43%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004 của ACB) 19
Trong năm 2005, ACB tiếp tục phấn đấu phát triển với tốc độ nhanh (xem bảng 2.2)
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu hoạt động năm 2005
(Đơn vò tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2005
Tổng tài sản
20.500
Vốn huy động
18.300
Dư nợ cho vay
9.550
Lợi nhuận trước thuế
370
Phát triển thêm 28 đơn vò: 5 chi nhánh và 23 phòng giao dòch
2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của ACB
2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động của ACB
2.2.1.1 Cơ hội:
- Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.
Kinh tế Việt Nam trong nhiều năm gần đây có được sự phát triển tốt. Trong 5
năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP không ngừng tăng qua các năm (xem Bảng
2.3).
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000-2004
Năm Tốc độ tăng GDP
2000 6,75%
2001 6,84%

Việt Nam là một xu hướng tất yếu. Thông qua sự đầu tư vốn, họ cũng đầu tư cho
các ngân hàng về mặt công nghệ, quản lý.
- Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng được hoàn thiện.
NHNN đang khẩn trương rà soát lại hệ thống các cơ chế, chính sách trong lónh vực
ngân hàng để bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với các cam kết hội nhập. Luật
thanh toán và Luật Giao dòch Điện tử và dự thảo Nghò đònh qui đònh về thanh toán
bằng tiền mặt sẽ sớm được ban hành để tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động
giao dòch, thanh toán của các tổ chức tín dụng. Hệ thống cảnh báo những biến động
bất thường về tỷ giá, lãi suất và tăng cường tín dụng của các tổ chức tín dụng cũng
đang được NHNN khẩn trương xây dựng.
Với những chính sách, văn bản sẽ được ban hành trong thời gian tới sẽ giúp
các ngân hàng có được một khung pháp lý giúp hoạt động ổn đònh và triển khai
thêm nhiều các sản phẩm dòch vụ mới như: Home- banking, internet-banking…
- Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dòch vụ ngân
hàng. Việt Nam với dân số hiện nay là hơn 82 triệu người, đa phần trong độ tuổi
lao động thật sự là một thò trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm, dòch vụ ngân
hàng.
- Sự ổn đònh về chính trò – xã hội của Việt Nam. Ngành Ngân hàng là ngành
hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trò. Sự ổn đònh về chính trò giúp các ngân
hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn đònh. Trong khi tình hình thế giới có những
chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho khách du
lòch, các nhà đầu tư. Sự ổn đònh về chính trò cũng chính là một nhân tố quan trọng
kéo nguồn vốn tích trữ trong dân thành nguồn vốn huy động của các ngân hàng. 22
2.2.1.2 Thách thức.

hiểm thì đến nay đã có 5 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính, 24 công ty
bảo hiểm, 8 công ty chứng khoán. Ngoài ra còn có các công ty đầu tư, quỹ đầu tư và
quỹ tiết kiệm bưu điện. Chính các đònh chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với
ngân hàng về huy động vốn và đầu tư.
Sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dòch chứng khoán cũng sẽ làm thay
đổi vai trò của ngân hàng trên thò trường tài chính. Các Trung tâm chứng khoán sẽ
tạo ra một phương thức đầu tư mới cho nền kinh tế – phương thức đầu tư trực tiếp,
tức là quan hệ trực tiếp giữa chủ thể thặng dư tiết kiệm và chủ thể thiếu hụt tiết
kiệm. Với sự ra đời của phương thức đầu tư này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến qui mô
tín dụng của các tổ chức trung gian tài chính.
- Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến tại Việt Nam.
Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt ở nước ta còn chiếm khá cao. Tại thời điểm
năm 1997, tỷ lệ này chiếm 30,8%. Đến nay tuy đã giảm xuống (khoảng 25%) song
vẫn còn rất cao so với nhiều nước trong khu vực. Theo nhận đònh của nhiều chuyên
gia kinh tế, nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt. Khối lượng tiền mặt trong lưu thông
còn rất lớn. Điều này kéo theo nhiều tiêu cực, như: Tăng chi phí phát hành (in ấn,
bảo quản, vận chuyển, tiêu huỷ tiền); nạn tiền giả; tham nhũng; hối lộ; trốn thuế;
đầu cơ và hoạt động mạnh của các thò trường ngầm.

24
- Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở
dòch vụ ngân hàng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài
chính, đầu tư, ngân hàng của người dân sẽ ngày càng tăng. Khách hàng ngày càng
có một đòi hỏi cao hơn về dòch vụ ngân hàng. Và do đó, thách thức cải thiện khả
năng phục vụ khách hàng đang đè nặng trên vai các ngân hàng Việt Nam.
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) (xem bảng 2.4)
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh của ACB
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm

bên ngoài. Qua ma trận với mức phân loại là 4, cho thấy ACB tận dụng tốt cơ hội
về tiềm năng của thò trường và sự hoàn thiện của khung pháp lý cho hoạt động của
ngân hàng. Với mức phân loại là 3 cho thấy ACB đã có bước chuẩn bò khá tốt trước
khi nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng hội nhập kinh tế khu vực
và thế giới. Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt vẫn còn là thách thức lớn cho ACB nói
chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng.
2.2.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Thuật ngữ đối thủ cạnh tranh được đề cập nhiều nhất trong các vấn đề liên
quan đến quản trò doanh nghiệp và marketing doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh của
một NHTM (sau đây gọi tắt là đối thủ cạnh tranh) là tập hợp các chủ thể kinh
doanh thực hiện cung cấp sản phẩm dòch vụ thỏa mãn các nhu cầu về ngân hàng –
tài chính với những ảnh hưởng làm suy giảm lợi ích của NHTM trong phạm vi
không gian, thời gian nhất đònh. Do đó, phân tích đối thủ cạnh tranh trở thành một
phần quan trọng và tất yếu trong công tác lập và triển khai kế hoạch chiến lược tại
mỗi NHTM.
Trên thực tế hiện nay, ACB có 02 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Sacombank
và EAB (xem bảng 2.5)