1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Như chúng ta đã biết, kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ bởi chính sách điều hành của Chính Phủ. Sự thay đổi chính sách đó có tác
động trực tiếp đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu. Chính vì vậy, Nhà nước thay đổi cơ chế bù lỗ kinh doanh xăng dầu sang cơ chế
thị trường từ ngày 16/09/2008. Đặc biệt, từ ngày 15/12/2009 nghị định
84/2009/NĐ-CP có hiệu lực, nó tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của các
thương nhân kinh doanh xăng dầu. Điều đó kéo theo hàng loạt các thông tư, văn bản
hướng dẫn về kinh doanh xăng dầu cũng được thay đổi, cách ứng xử của các thương
nhân cũng điều chỉnh tương ứng. Như vậy, môi trường kinh doanh thay đổi quá lớn,
tất yếu các doanh nghiệp phải xem xét, đánh giá lại và đưa ra chiến lược kinh doanh
cho phù hợp với tình hình mới.
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của Công ty PV OIL Mekong
không ngừng lớn mạnh và phát triển. Tuy nhiên, việc kinh doanh trong thời kỳ mới,
nhất là trong giai đoạn hiện nay và những năm tiếp theo sẽ gặp không ít khó khăn
và thách thức.
Vấn đề đặt ra để Công ty tồn tại, phát triển ổn định và lâu dài trong giai đoạn
hiện nay, đòi hỏi Công ty phải thích ứng nhanh với tất cả các vấn đề nảy sinh trong
môi trường kinh doanh có tính nhạy cảm và cạnh tranh gay gắt. Chính vì vậy, để
cho Công ty phát triển ổn định, bền vững và lớn mạnh thì việc xây dựng Giải pháp
hoàn thiện hệ thống phân phối là vô cùng cấp thiết.
Do đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối xăng
dầu tại Công ty PV Oil Mekong trên địa bàn Đồng Bằng Sông Cửu Long đến
năm 2017”. Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng về tổ chức hoạt động hệ thống
Phân phối trong hoạt động kinh doanh xăng dầu hiện nay của Công ty, xác định đối
thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố ảnh hưởng tói chất lượng kênh phân phối để
hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện cho công ty.
2
Nghiên cứu các quy định của nhà nước như chính sách giá, thuế và các điều
kiện đặc thù của ngành (môi trường vĩ mô).
3.2.2 Phạm vị về không gian
Địa bàn nghiên cứu chủ yếu của đề tài tập trung vào khối các CHXD trong
hệ thống phân phối của PV Oil MeKong và văn phòng của Công ty tại TP.Cần Thơ,
04 chi nhánh lớn của Công ty là : An Giang, Trà Vinh, Cần Thơ và Tiền Giang.
3.2.3 Phạm vị về thời gian
Tác giả nghiên cứu trong thời gian 05 năm (từ 2006 đến 2010)
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1 Chọn vùng nghiên cứu
Vùng nghiên cứu được xác định theo địa bàn trọng điểm và nhóm mục tiêu.
4.2 Cỡ mẫu
Tổng số mẫu trong nghiên cứu này được dự kiến là :583 mẫu, bao gồm:
Số mẫu dự kiến phỏng vấn Đại lý : 500; Tổng Đại lý :60, Cửa hàng xăng
Dầu: 23.
4.3 Phương pháp thu thập số liệu
Thứ cấp: Các báo cáo ngành, các số liệu thống kê và nguồn khác.
Sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia và khách hàng (đại lý/ tổng đại lý
xăng dầu) thông qua các bảng câu hỏi.
4.4 Phương pháp phân tích số liệu
Thống kê mô tả và tổng hợp so sánh.
Phương pháp phân tích ma trận SWOT (Strengths: Điểm mạnh, Weaknesses:
Điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: Đe dọa).
Bên cạnh những phương pháp căn bản, việc nghiên cứu còn dựa trên những
quan điểm, đường lối của Đảng và Chính phủ, của Bộ Thương mại (nay là Bộ công
Thương), Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, Tổng Công ty dầu Việt Nam
trong mục tiêu phát triển chung các ngành kinh tế, các thông tin và kiến thức có
được thông qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty PV Oil Mekong.
4
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
1.1. Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán
(hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối
cùng, mà họ phải sử dụng đến “các trung gian Marketing”. Thông qua các trung
gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất,
thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng. Chính những
người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp đây là 01 trong 04 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống
Marketing – Mix.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thì tính cạnh tranh trong kinh tế diễn ra rất
khốc liệt. Nói cạnh tranh ở đây không chỉ giữa các đơn vị kinh tế với nhau, mà còn
giữa các quốc gia này với quốc gia khác trong việc điều hành nền kinh tế. Chính vì
vậy, chúng ta coi đây vừa là cơ hội để phát triển nhanh nền kinh tế vừa là thách thức
trong quá trình hội nhập. Để có khả năng trụ vững và vươn lên trong giai đoạn này,
cũng như xác định việc tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai, đòi hỏi các
doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường ngoài việc phải trang bị về nhân lực, vật
lực, thì một nhân tố có ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty đó là việc hiểu để
xây dựng và phát triển cho được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, kênh phân phối
hợp lý và hiệu quả.
Công ty Dầu khí MêKông (PV. OIL Mekong) là Công ty con của Tổng Công
ty Dầu Việt Nam (PV. OIL) thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam. Nhiệm
vụ chủ yếu của Công ty PV OIL Mekong là, tồn trữ và phân phối các sản phẩm
xăng dầu tại khu vực Tây Nam bộ. Tuy thị phần của Công ty đã ít nhiều có chỗ
đứng trên thị trường xăng dầu trong nước và thị trường khu vực; nhưng đối với
Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) nói chung và Công ty PV OIL Mekong nói
riêng thì lĩnh vực phân phối xăng dầu còn tương đối mới mẻ. Bởi lẽ thế mạnh chính
- Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng
7
- Hệ thống các thành viên trung gian phân phối
- Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ
- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối (Lưu Thanh Đức Hải, 2007)
- Hoạt động phân phối được xem là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp cho
khách hàng đúng chủng loại sản phẩm mà họ cần, đúng thời điểm theo nhu cầu,
đúng địa điểm, đúng kênh và luồng hàng cung ứng.
- Phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều hòa và phân
phối sản phẩm cho các khu vực, địa bàn khác nhau.
- Thông qua hoạt động phân phối sẽ gián tiếp làm tăng giá trị sản phẩm theo
yếu tố thời gian (tồn trữ cung cấp lúc nghịch mùa), yếu tố không gian (vận chuyển
đến vùng khan hiếm), yếu tố hình thành sản phẩm (chia nhỏ, chuẩn bị hàng hóa
dưới dạng thích hợp).
- Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp tổ chức điều hành vận chuyển
hàng hóa tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại.
1.1.3 Tầm quan trọng của nhà trung gian phân phối (Lưu Thanh Đức Hải, 2007)
- Nhà trung gian tham gia phân phối được xem là đường dây kết nối quan
trọng giữa các hoạt động sản xuất và tiêu dùng.
- Nhà trung gian phân phối tham gia cung cấp dịch vụ đi kèm như bốc vác,
vận chuyển, tồn trữ, phân loại hàng hóa trong lưu thông.
- Ngoài ra nhà trung gian phân phối còn tham gia cung cấp thông tin mua
bán, đảm nhận vai trò thương thuyết và giao dịch kinh doanh.
- Nhà trung gian phân phối còn thực hiện nhiệm vụ tập trung sản phẩm, điều
hòa và phân phối sản phẩm cho các thị trường.
+ Tập trung nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tổng hợp.
+ Chuẩn bị, chia nhỏ sản phẩm từ lô hàng, kiện hàng lớn.
+ Dự trữ để điều hòa lúc nghịch mùa.
Tồn trữ, lưu kho
Phân chia và tạo ra
các phân cấp mặt
hàng
Cung cấp tài chính
TD và thu hồi tiền
hàng
Chức năng
của phân
phối
9
trình vận chuyển. Việc chọn lựa phương tiện vận chuyển, tải trọng, bố trí xe, tàu,…
là quan trọng.
- Chức năng tồn trữ, lưu kho hàng hóa để điều hòa cung cầu trên thị trường
và cung cấp kịp thời đầy đủ hàng hóa cũng không kém phần quan trọng đối với hoạt
động phân phối.
- Một chức năng khá đặc biệt của phân phối là bán hàng hóa và giúp đỡ bán
hàng. Các trung tâm phân phối phải thường xuyên viếng thăm các đại lý bán hàng,
nhà buôn sỉ, buôn lẻ để giúp đỡ, hỗ trợ họ việc trưng bày, quản lý hàng hoá và cách
tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. Một số nhà trung gian còn cung cấp các thiết bị
bán hàng cho đại lý bán hàng của mình.
- Cuối cùng hoạt động phân phối còn góp phần cung cấp tài chính tín dụng
cho các khách hàng trung gian và thực hiện nhiệm vụ thu hồi tiền hàng.
1.1.5 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả
Để lựa chọn kênh phân phối hiệu quả người ta thường căn cứ vào các tiêu
chuẩn chủ yếu sau đây:
- Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hoá.
- Kênh có tương đối ít thành viên trung gian.
- Tiết kiệm chi phí Marketing.
- Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp.
Hệ thống marketing theo chiều dọc.
Phần lớn các quan hệ phân phối đang được thực hiện qua các thị trường trung
tâm (các chợ) nhưng đã và đang xuất hiện các hệ thống nhiều giai đoạn dựa trên
chuyên môn hoá và phân công lao động. Trên thị trường các kênh marketing đan xen
vào nhau tạo nên mạng lưới các dòng chảy hàng hoá dịch vụ nhiều chiều, nhiều cấp
độ.
11
c) Dòng chảy trong các kênh marketing
Hệ thống kênh marketing hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh
marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng
chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức
khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sở dĩ dùng từ “dòng chảy” là vì
các hoạt động phân phối trong kênh marketing là một quá trình vận động liên tục
không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường
xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh, những dòng chảy
quan trọng là (Philip Kotler, 1997):
Dòng vận động của sản phẩm
Về mặt vật chất thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian
và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản
xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
Dòng đàm phán
Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan
đến quyền sở hữu sản phẩm. Cần biết rằng công ty không nằm trong dòng chảy này
vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời, cũng phải thấy rằng đây là dòng hai
chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và
người bán ở tất cả các cấp độ của kênh.
Dòng chuyển quyền sở hữu
Thể hiện sự vận chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòng
+ Yếu tố bên ngoài: Môi trường kinh doanh, khả năng cạnh tranh của các đối thủ,
sản phẩm thay thế, nhu cầu và khả năng cung ứng
c) Chiến lược phân phối (P3: Place)
Xác định kênh phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của
mình đến tay người tiêu dùng theo đúng mục tiêu đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn kênh phân phối dựa trên các yếu tố:
Đặc tính của thị trường, đặc tính của sản phẩm, các đối tác hoặc người trung gian,
khả năng tài chính, nguồn cung ứng sản phẩm đầu vào. Chính các yếu tố này sẽ
13
giúp cho doanh nghiệp lựa chọn một kênh phân phối hợp lý, hiệu quả với những
phương thức phân phối, giao nhận hàng, thanh toán, đảo nợ… tương ứng.
d) Chiến lược khuyến mại (P4: Promotion)
* Quảng cáo: Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh lâu dài của tổ chức, tạo
sự nổi bật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ, khuyếch trương
hình ảnh thông qua các sự kiện. Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa trên việc
xác định: phương tiện, đối tượng, số lượng, tần suất… quảng cáo.
* Xúc tiến bán hàng: Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy
nhu cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm: đối với khách hàng (mẫu, phiếu giảm giá,
ưu đãi…), đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà…), đối với
nhân viên bán hàng (thưởng theo sản phẩm…).
* Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân: Phương thức này sử dụng khá phổ
biến và mang tính hiệu quả. Cổ động trực tiếp nhằm:
+ Tìm kiếm khách hàng mới.
+ Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Thỏa mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.
1.2. Tình hình nghiên cứu, giải quyết vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Trên thế giới
Ngành xăng dầu nước ta còn non trẻ; công tác quản lý nhà nước đối với thị
trường xăng dầu đang trong quá trình thử nghiệm và trong điều kiện chuyển đổi
thị trường xăng dầu trong nước.
Qua nghiên cứu chính sách quản lý của các nước trên đối với thị trường xăng
dầu, Việt Nam có thể tham khảo kinh nghiệm về quá trình chuyển đổi từ cơ chế
quản lý hiện nay sang cơ chế quản lý trong nền kinh tế thị trường.
1.2.2. Tại Việt Nam
Trong thời gian qua, đã có một số nghiên cứu trong nước có liên quan đến
chiến lược phát triển kinh doanh mặt hàng xăng dầu như sau:
15
“Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển thị trường xăng dầu tại Công ty
PetroMekong”, Nguyễn Quốc Thái (2008), Luận văn Thạc sỹ, Đại Học Cần Thơ.
Nội Dung đề tài phân tích thị trường xăng dầu trong nước, cơ chế điều hành của nhà
nước về hoạt động xăng dầu, phân tích môi trường hoạt động của công ty
PetroMekong giai đoạn 2005-2007 và đưa ra giải pháp khả thi phát triển thị trường
xăng dầu của công ty. Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích sâu vấn đề hoạch định, đưa
ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty PetroMekong.
“Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu Việt Nam đến năm 2015”, Mai
Thị Kiều Giang (2006), Luận văn Thạc sỹ, Đại học Cần Thơ. Nội dung của đề tài
xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) giai
đoạn 2006 – 2015, trong đó có phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên
trong, bên ngoài và dự báo nhu cầu sử dụng xăng dầu. Tuy nhiên, đề tài chỉ phân
tích chiến lược cho cả ngành xăng dầu Việt Nam, chưa xây dựng được các mục tiêu,
chiến lược cho một công ty cụ thể.
Quy hoạch phát triển Petrolimex Việt nam từ năm 2005 đến năm 2020, Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam (2004). Tài liệu này tập trung chủ yếu dự báo nhu cầu
mặt hàng xăng dầu và các sản phẩm của dầu cả nước trong từng năm, đồng thời
định hướng tổng quát phát triển kinh doanh xăng dầu, hoá dầu của toàn hệ thống
đặc biệt chú trọng đến giai đoạn 2005 – 2010, vì đây đươc xem là thời kỳ bản lề cho
sự hội nhập của ngành với thị trường xăng dầu quốc tế;
17
Địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu tại 08 tỉnh, thành khu vực ĐBSCL
với chức năng chính (một trong 9 doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu) nhập khẩu
xăng dầu từ nước ngoài hoặc từ nhà máy lọc dầu Dung Quất; chế biến, pha chế và
kinh doanh các sản phẩm dầu khí. Tuy nhiên cuối năm 2011 Công ty PV Oil đã có
công văn gửi Bộ Công Thương đề nghị xin rút chức năng nhập khẩu. PV Oil
MeKong là doanh nghiệp đầu tiên trong số 12 đơn vị đầu mối xin dừng việc tự nhập
khẩu xăng dầu, dù lĩnh vực này được đánh giá là tiềm năng và lợi nhuận lớn, lý do
xin rút khỏi danh sách nhập khẩu đầu mối vì công ty mẹ - Tổng công ty Dầu Việt
Nam (PV Oil) chỉ đạo. Theo đó, từ năm 2012, PV Oil sẽ nhập khẩu trực tiếp các sản
phẩm xăng dầu và phân bổ lại cho các đơn vị trực thuộc trong đó có PV OIl Mê
Kông. Trước đó PV Oil MeKong tham gia thị trường xăng dầu với tư cách là doanh
nghiệp nhập khẩu trực tiếp.
Như vậy, từ năm 2012, toàn bộ sản lượng tiêu thụ năm 2012 của PV OIl Mê
Kông sẽ do PV Oil phân nguồn theo sản lượng đăng ký hàng tháng.
Chức năng chủ yếu của Công ty là phát triển hệ thống phân phối của mình
theo địa bàn được phân công bao gồm uỷ thác bán Tổng Đại lý, bán Đại lý, bán
công nghiệp, bán tái xuất ….Bên cạnh đó công ty cũng tăng cường công tác xây
dựng hệ thống phân phối xăng dầu là các Cửa hàng trực thuộc để từng bước mở
rộng thị phần nhằm đem lại hiệu quả cao nhất, đồng thời góp phần ổn định nguồn
cung và bình ổn giá trong khu vực, thúc đẩy phát triển kinh tế, ổn định xã hội trong
vùng.
2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty PV Oil MeKong
Căn cứ vào chức năng và năng lực của Công ty, đồng thời dựa trên chủ
trương của Nhà nước, địa phương, ngành cũng như sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng
Công ty Dầu Việt nam (PV OIL) thì nhiệm vụ chính của công ty là tự xây dựng hệ
thống hệ thống phân phối xăng dầu theo luật định, đề nghị phân nguồn xăng dầu
đảm bảo nguồn cung cho hệ thống thuộc công ty quản lý, đồng thời chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh đó. Ngoài ra, công ty còn có một số nhiệm
P. TỔ
CHỨC
NHÂN
SỰ
PHÒNG
QUẢN LÝ
HÀNG
HOÁ
HỆ THỐNG
CÁC CHI
NHÁNH
VĂN PHÒNG
ĐẠ DIỆN
HỆ THỐNG
CHXD TRỰC
THUỘC CTY
HỆ THỐNG
KHO TC
TRỰC
THUỘC CTY
p. gIÁM đỐC i p. gIÁM đỐC ii
XÍ NGHIỆP
TỔNG KHO
XĂNG DẦU
CẦN THƠ
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
pHÒNG
BÁN LẺ
PHÒNG
CHẤT
các cửa hàng trực thuộc Công ty là một thế mạnh thực sự của Công ty trong thời
gian qua so với các đối thủ cạnh tranh.
Hệ thống các kho chứa:
Với mục tiêu của Hội đồng Thành viên Công ty đặt nền móng cho sự phát
triển việc kinh doanh và phát triển hạ nguồn tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Vì vậy
đến tháng 03/2005, Công ty đã đầu tư xây dựng xong một tổng kho xăng dầu đầu
mối với sức tồn chứa 36.000 m
3
xăng dầu các loại trên diện tích 8,63 ha tại khu
20
Công nghiệp Nam Hưng Phú - TP. Cần Thơ. Đây là một trong những tổng kho đầu
mối hiện đại nhất Đông Nam Á vào thời điểm hiện nay. Hiện nay, Công ty đang mở
rộng giai đoạn hai của tổng kho này lên công suất gấp đôi với 72.000m
3
xăng dầu
các loại và dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2012. Bên cạnh tổng kho đầu mối này,
hầu hết tại các tỉnh, thành tại ĐBSCL nơi Công ty có đặt chi nhánh đều có 01 kho
trung chuyển có sức chứa trung bình từ 2.000m
3
đến 4.000m
3
cùng với các kho nhỏ
đi thuê dài hạn, nâng tổng sức chứa của toàn Công ty tính đến thời điểm tháng 03
năm 2012 là 50.000 m
3
xăng dầu các loại để cung cấp xăng dầu đến tận các cửa
hàng, khách hàng nhằm đáp ứng nhanh nhất khả năng phân phối cho hệ thống và
khách hàng.
Hệ thống các phương tiện vận chuyển:
Tổng Công ty PV Oil phân nguồn hoặc mua trong nước, Công ty cũng thường
xuyên tổ chức sản xuất, pha chế và kinh doanh các sản phẩm dầu khí từ các nhà
máy của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chế biến ra như pha chế xăng các loại từ
nguyên liệu condensate hoặc naptha để cung cấp ra thị trường trong những thời
điểm giá nhập khẩu từ nước ngoài tăng cao.
2.1.2.5 Các phương thức bán hàng của Công ty
Bán lẻ trực tiếp: Là hình thức xăng dầu được bán trực tiếp cho khách
hàng tiêu dùng cuối cùng qua các cột bơm tại các CHXD bán lẻ thuộc hệ thống các
cửa hàng trực thuộc Công ty.
Bán Thương mại: Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng
không thông qua hệ thống cột bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty. Với hình thức
này có thể nói đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty hiện nay thông qua hai
hình thức bán:
- Bán cho hệ thống đại lý: Là những khách hàng có CHXD bán lẻ, ký hợp
đồng đại lý trực tiếp với Công ty.
- Bán cho hệ thống Tổng đại lý : Những khách hàng thương mại, mua đi
bán lại ký hợp đồng Tổng đại lý với Công ty.
Bán Công nghiệp: Bán cho các công ty, nhà máy, xí nghiệp trực tiếp
tiêu thụ xăng dầu.
22
2.1.2.6 Khách hàng của Công ty
Căn cứ vào các kênh tiêu thụ cũng như nhu cầu thực tế của thị trường xăng
dầu của khu vực. Hiện nay công ty phân loại khách hàng theo các nhóm:
- Nhóm tiêu dùng trực tiếp: Các công ty, nhà máy, xí nghiệp sử dụng để vận
hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất và kinh doanh.
- Nhóm thương mại: Các tổng đại lý, đại lý mua hàng về kinh doanh
- Nhóm bán lẻ: Người tiêu dùng sử dụng trực tiếp để phục vụ nhu cầu đi lại,
vận chuyển.
Ngoài cách phân nhóm trên, Công ty còn phân nhóm khách hàng theo loại
tháng 03 năm 2012 là 363 người, trong đó lao động nữ là 57 người chiếm 15,7%
trên tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty, chủ yếu làm việc tại khối quản lý
văn phòng chính Công ty hoặc văn phòng các chi nhánh.
Độ tuổi lao động
Thực hiện chủ trương trẻ hóa đội ngũ lao động của Công ty, đồng thời do điều
kiện lịch sử khách quan. Trong những năm qua Công ty đã không ngừng tuyển
dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ. Theo quy định của Nhà nước, các doanh nghiệp
kinh doanh xăng dầu (kể cả Tổng đại lý) phải ký hợp đồng với một doanh nghiệp
xăng dầu đầu mối để làm đại lý phân phối xăng dầu trong thời hạn ít nhất một năm.
Mối liên kết dọc giữa doanh nghiệp xăng dầu đầu mối và các đại lý đã phần nào
giúp thị trường xăng dầu dần đi vào ổn định giúp Nhà nước quản lý được nguồn
hàng. Mỗi một cửa hàng, trạm bán lẻ xăng dầu chỉ được bán xăng dầu mua của một
doanh nghiệp xăng dầu đầu mối trong thời hạn hợp đồng (ít nhất 1 năm). Doanh
nghiệp đầu mối phải chịu trách nhiệm đối với đại lý của mình về giá bán, chất
lượng hàng hóa, nguồn cung cấp và thương hiệu,… Còn trách nhiệm của các doanh
nghiệp làm đại lý cho đầu mối nào thì phải ký hợp đồng và treo các biểu trưng, logo
của đầu mối đó.
Ngoài các cửa hàng xăng dầu của đại lý và tổng đại lý, tất cả các doanh nghiệp
đầu mối đều có các cửa hàng, trạm bán lẻ xăng dầu trực tiếp của mình. Chính vì vậy
các cửa hàng bán lẻ này cũng thu hút nhiều lao động làm việc tại đây, nhân lực ở
24
đây thường là lao động trẻ, có tay nghề và họ đã được đào tạo bài bản trước khi
được ký hợp đồng tuyển dụng với Công ty.
Cụ thể đến nay tình hình nhân sự của công ty PV OIL Mekong đã đạt được
những thành quả sau đây:
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi lao động tại công ty PV OIL Mekong
STT
Độ tuổi
(tuổi)
cho nhân viên; đồng thời, tiến hành theo dõi, đánh giá để chọn lọc những nhân viên
có năng lực bổ sung vào lực lượng cán bộ quản lý kế thừa.
25
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi lao động tại PV OIL Mekong
Với tình hình nhân sự của Công ty như trên cho thấy lực lượng lao động trong
độ tuổi từ 20-45 tuổi chiếm tỷ lệ gần như toàn Công ty (92%). Đây là độ tuổi sung
sức nhất, hăng say nhất và năng động nhất, có khả năng tiếp thu kiến thức mới về
công nghệ cũng như những kinh nghiệm quản lý tốt nhất. Trong giai đoạn này, nhân
viên thường muốn tìm cho mình một nghề nghiệp phù hợp với khả năng và trình độ.
Đồng thời, cần đẩy mạnh vai trò của những nhân viên có kinh nghiệm của Công ty,
nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng đóng góp vào việc nâng cao kinh
nghiệm cho đội ngũ nhân viên trẻ, từ đó giúp họ có một nền tảng kiến thức thực tiễn
cao, có thể đảm nhiệm những trọng trách cao hơn trong Công ty và đưa Công ty
ngày càng lớn mạnh.
Yếu tố trình độ lao động
Với nguồn nhân lực trẻ dồi dào cho thấy Công ty đang sở hữu những nhân
viên có trình độ thật sự và đã được đào tạo bài bản trước đó.
Copyright: Tài liệu đại học ©